Полная версия
Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»
Можно возразить: в отличие от инженера, который эксплуатирует технологическое оборудование, руководитель имеет дело с людьми. А люди, как ни странно, обладают индивидуальностью, характером и свободой воли. Но я ведь недаром задавал вопрос о принципиальной разнице… Разве индивидуальные черты характера нельзя рассматривать как один из параметров оборудования? Да, это сложный параметр, многофакторный и с большим количеством переменных. Но ведь есть и подходы к изучению этой области в управленческом, без глубинного психоанализа, «разрезе», если таким вопросом своевременно озаботиться.
А свою драгоценную свободу воли ваши подчиненные всегда используют исключительно во благо? Вы сами знаете, что нет. Поэтому во имя обеспечения эффективной эксплуатации желательно вам научиться эту свободу использовать. Возможно, что для этого вам придется освоить технологии, необходимые как для разумного ограничения этой свободы, так и для придания ей должной направленности. Конечно, профессиональный руководитель должен разбираться в возможностях, характерах и устремлениях своих подчиненных так же, как инженер-эксплуатационник в параметрах технологического оборудования.
Во время проведения семинаров мне приходилось сталкиваться с таким аргументом: «Я не хочу, чтобы меня эксплуатировали, и не хочу эксплуатировать других!» Такой горячий лозунг понятен. Но жизнь диктует свои условия… Достижима ли полная свобода? Барух Спиноза в свое время утверждал, что по-настоящему свободен может быть лишь тот, кто хорошо понимает весь набор окружающих его ограничений.
Нравится нам это или нет, но бизнес изначально предполагает необходимость получения должного количества прибавочной стоимости. Иначе из чего сформируется эта пресловутая прибыль? А разве сама жизнь в современном обществе не предполагает постоянный обмен этими самыми прибавочными стоимостями в самых различных видах? И задача руководителя организовать этот обмен так, чтобы сальдо было в их пользу. Иначе бизнес не имеет смысла.
В доступной руководителям бизнес-литературе ничего не говорится об эксплуатации, а успешность организации зачастую предлагается измерять в том, насколько воодушевлен персонал и сколько удовольствия подчиненным доставляет рабочая атмосфера. То есть это не формулируется прямо, но из книг и учебников такой вывод просто напрашивается. Чтобы не потерять опоры, целесообразно читать две как минимум книги одновременно: одна пусть будет посвящена менеджменту, вторая – управлению финансами. Это поможет вам не забывать об уже упоминавшемся вопросе: так откуда же берется прибыль, если не из прибавочной стоимости?
А как получать прибавочную стоимость, если не путем эксплуатации?
Конечно, с непривычки такой прямой подход, наверное, обескураживает. Многие начинающие руководители, настроенные романтично, не могут или не хотят принимать реальные условия игры. Для них переход из положения эксплуатируемого в положение эксплуататора, или эксплуатационника, всего лишь простая смена рабочего кресла и таблички на двери. Некоторые, по наивности, считают, что повышение – достойная награда за их доблестный труд. Получив ее, можно продолжать трудиться и получать дополнительную мотивацию от достигнутого служебного положения.
Они не понимают, что в их жизни произошел перелом и теперь им надо «по-взрослому» выбирать: кем быть?
Кто вы – специалист или руководитель?
Вам может показаться, что проблема абсолютно надуманна. Никто и ничто не мешает быть и специалистом, и руководителем в одном лице. Как же все обстоит на самом деле? Для того чтобы быть действительно хорошим (ключевое слово) специалистом, настоящим профессионалом, необходимо постоянно учиться, расширять свои знания и изучать смежные области. И, конечно, надо работать, осваивать полученные знания, применять их на практике и использовать для получения более высоких результатов. Это аксиома.
Но ведь и руководителю также необходимо постоянно повышать свою управленческую квалификацию. Ресурсов это также требует немалых. И время необходимо тратить, и усилий на «инсталляцию» знаний требуется предостаточно. У вас теперь новая профессия – руководитель, и именно развитию управленческих навыков вам надо уделять наибольшее внимание. По специфике же работы вполне достаточно иметь базовые представления и быть в курсе основных тенденций развития. Это, несомненно, тоже требует усилий, но уже значительно меньших.
Кроме того, будучи руководителем, вы спокойно можете обращаться к экспертным знаниям ваших подчиненных, ваш авторитет от этого не страдает. Но вы никогда не сможете разделить с подчиненными ответственность в области своих управленческих обязанностей. Это непременно повлечет за собой потерю авторитета. Вы, конечно, будете вовлекать их в процесс принятия решения, но решать и нести ответственность за решение должны сами. Поэтому, начиная с определенного момента, вам придется выбирать, кем быть, иначе рискуете потерпеть неудачу в обеих областях.
Что следует понимать под неудачей? Не обязательно, что какое-то серьезное потрясение. Вам может до поры до времени казаться, что все идет нормально. Но неизбежно возникнет ситуация, которая отчетливо покажет вам: «король-то голый!». Такое открытие весьма неприятно для любого уважающего себя человека, поэтому лучше не ублажать себя разного рода уговорами типа: «Ничего, как-нибудь выкрутимся». Профессионалу не пристало забывать о единственно уместном своевременном выборе.
Конечно, на самой нижней ступени служебной иерархии вам необходимо довольно детально разбираться в том, чем занимаются подчиненные. Так, например, достаточно понятно, что выполнение обязанностей супервайзера невозможно без полного знания специфики выполняемой подчиненными работы. Но ведь супервайзер и не управляет полноценно. Его обязанности руководителя в общем-то усечены и сродни бригадирским. Заключаются они скорее в жестком контроле над тем, чтобы подчиненные работали согласно непререкаемой, необсуждаемой и детальной диспозиции.
По мере продвижения по служебной лестнице значимость квалификации в специфике бизнеса уменьшается, а значимость управленческой квалификации, наоборот, возрастает. Довольно часто те, кто демонстрировал хорошие результаты в начале управленческой карьеры, по мере продвижения по служебной лестнице начинают не справляться со своими обязанностями: требуются уже совершенно иные навыки, а привычки к повышению управленческой квалификации нет, и заводить ее уже не хочется. Увы, мы часто пытаемся развить успех только с помощью повторения тех действий, которые ранее приводили к положительному результату, не понимая, что игра изменилась.
Так что, выбирая, кем быть, не забудьте об этой закономерности и периодически анализируйте то, чем занимаетесь, на предмет обновления и/или расширения набора своих инструментов. Один из парадоксов управления как раз и заключается в том, что профессиональному руководителю нет никакой необходимости (ключевое слово) разбираться в том, чем именно он управляет.
Почему же компании зачастую норовят привлекать на руководящую работу в первую очередь как раз «имеющих опыт»? Очевидный и находящийся на переднем плане резон понятен: всегда лучше получить абсолютно готового к работе специалиста, который сможет включиться в тему со скоростью воткнутого в розетку вентилятора – достаточно нажать на одну кнопку. Но мне кажется, что есть еще и не меньший, а то и больший расчет второго плана: если хорошо управлять у него не получится, сам будет пахать и все вытащит на себе. Действительно, управление – дело темное. Как там еще все обернется… А так – ручками потрудится, не велик барин.
Практика же показывает, что именно хорошая управленческая квалификация вкупе с незнанием специфики бизнеса гарантирует, что руководитель не столько будет влезать в процесс работы, сколько сосредоточится на организации эффективного эксплуатационного режима. Делая выбор – управлять или подчиняться, важно понимать, что дело не ограничивается одним лишь новым перечнем ваших служебных обязанностей. В конце концов, их вручат вместе с должностью, хотя зачастую и этого не происходит. Вместо перечня новых обязанностей сообщают: «Ну, работу вы, в принципе, знаете…» Вы-то полагали, что особенно ничего и не изменится. Получили себе заслуженное (ну, разумеется) назначение и продолжаете выполнять хорошо знакомую работу, часть которой теперь можно по праву перепоручить подчиненным. Но в этом как раз и заключается главная проблема. Вы оказываетесь перед необходимостью радикального изменения подходов в отношениях со вчерашними коллегами, а может быть, и приятелями.
Новые обязанности – новые хлопоты
Люди, с которыми еще вчера вы прекрасно ладили, открываются с другой, неожиданной и зачастую не очень приятной, стороны. Конечно, что-то такое вам рассказывали, может быть, даже и предупреждали, но действительность, как правило, превосходит все ожидания.
Типичные симптомы поведения подчиненных• Увеличение «дистанции» и снижение открытости общения.
• Нарочитая «туповатость»: ты теперь начальник, говори, что и как мне делать.
• Скрытый саботаж или прямой отказ от выполнения распоряжения как своеобразный вызов: мол, и что ты с этим сможешь сделать?
• Изменение стиля диалога с конструктивного на деструктивный, оппонирующий, конфронтационный.
• Снижение уровня дисциплины и перевод в шутку любых попыток призвать к порядку.
• Обращение с просьбами о получении тех или иных неуместных, по ситуации, выгод.
• Целенаправленное сокрытие важной информации.
В чем же причина этих и многих иных негативных проявлений? Вполне вероятно, что ваш вчерашний коллега рассчитывал получить для себя нечто полезное от вашего нового назначения, лелеял какие-то надежды на послабления, понимание или просто думал, что станет лучше. Да, конечно, вы и не давали им никаких поводов так думать, но человеку свойственно надеяться на благоприятные перемены в своей судьбе при изменении внешних обстоятельств. Эти, в общем, беспочвенные ожидания редко оправдываются, что, конечно, только усиливает сопротивление ваших подчиненных. Может быть, коллеги были готовы подчиняться вашему предшественнику, но не признают именно вашего права управлять ими?
А если кто-то из теперешних подчиненных считал себя более достойным того, чтобы занять освободившееся кресло? Другой же неосознанно соревновался с вами и теперь считает, что вы незаслуженно вырвались вперед, поэтому надо усилить борьбу, иначе самолюбие страдает… В общем, причины могут быть самыми разными, и влиять на возникновение сопротивления так или иначе придется.
Управление всегда инновационно, так как привносит в рабочую ситуацию новые цели или требования. Требования могут касаться методов, результатов, качества, алгоритмов поведения и многого другого. Поэтому управление изначально враждебно, конфронтационно по отношению к достигнутой подчиненными стабильности и сложившейся на сей момент гармонии между затраченными усилиями и полученными результатами.
Осваивая что-либо, человек инвестирует в новые навыки и рискует потерпеть неудачу. Достигнув желаемого, человек склонен с удовольствием поэксплуатировать достигнутое положение. Сделать это можно путем снижения усилий: алгоритм освоен, можно расслабиться. А тут вы со свеженькими вызовами, опять перестраивайся, старайся, рискуй… Ну кому это понравится? Любой руководитель по определению является материальным воплощением вселенского зла, так как стремится разрушить любовно отлаженный подчиненным процесс. А подчиненные, разумеется, склонны к различным формам сопротивления. При этом тот факт, что новый руководитель – бывший «свой», отнюдь не снижает степени конфронтации, более того – часто усугубляет.
Выбирая путь руководителя, вы должны хорошо понимать обязательные последствия своего выбора. Будьте готовы – ваша новая работа неизбежно связана с элементами некоего насилия. В тот момент, когда вы сталкиваетесь с сопротивлением, выбор у вас опять простой: управлять или подчиняться. Возникает тот самый миг, когда вы еще можете выбрать: вы или вас? Эксплуатировать или быть объектом эксплуатации?
Хорошо бы уметь и то и другое. Вопреки расхожей поговорке относительно старых псов и новых трюков, осмелюсь утверждать: избавиться от того, что мешает жить, никогда не поздно, это просто еще один выбор. Все тот же: управлять или подчиняться? Кстати, «объекты» обычно двигаются под влиянием внешнего давления. А «субъекты» – к своим целям.
Если вы своевременно не сделаете свой выбор, то выбор гарантированно сделает вас.
Правда, может быть, не сразу, а чуть позже. Вы или вас, – увы, другого не предусмотрено.
Американский ученый австрийского происхождения, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента ХХ в. Питер Друкер еще в 1967 г. писал: «В эпоху, когда главным двигателем экономики стал не физический труд, а интеллект, профессионализм не только становится преимуществом, но и полностью определяет, кто в действительности управляет, а кто – подчиняется». За 40 лет этот принцип нимало не утратил своей актуальности, наоборот – критичность вопроса возросла многократно. Вы не хотите учиться профессионально эксплуатировать? Это ваш выбор! Но не забудьте приготовиться к тому, что подчиненные будут успешно эксплуатировать вас. Невозможно защитить себя от того, чего толком не понимаешь, а представляешь смутно, на уровне лишь общей культуры.
Можно ли считать мастером шахматной игры того, кто лишь знает, как ходят фигуры? А как назвать человека, который спокойно садится играть, не умея различать фигуры и не зная, как они ходят? Так что́ вы знаете об управлении? И насколько уверены в том, что сделали осознанный выбор? А как вы думаете: больше – вы или больше – вас? Впрочем, правильный выбор можно сделать и сейчас. Приступим?
1. Вспомните, почему и как вы стали руководителем.
2. Насколько вы представляли себе характер своей будущей работы и ключевые отличия от обязанностей специалиста?
3. Что для вас было самым трудным?
4. Насколько вы считаете себя профессиональным в управлении?
5. Относитесь ли вы к развитию своих управленческих компетенций так, как подобает, или ограничиваетесь декларативным согласием с необходимостью повышения квалификации?
6. Что вам больше всего мешает в поведении ваших подчиненных?
7. Как вы думаете: каких умений вам более всего не хватает для профессионального выполнения обязанностей руководителя?
На все эти вопросы ответьте письменно; постарайтесь не ограничиваться общими фразами, а отвечать предельно конкретно. Не стремитесь к краткости, ваша задача – саморазвитие, а не экономия бумаги или компьютерной памяти. Если вы не осознали то положение, в котором находитесь сейчас, вам трудно будет наметить правильный путь к повышению управленческой квалификации.
• Помните: руководитель должен постоянно развивать навыки управления другими людьми.
• Стремясь к управлению другими, не уповайте только на привлекательные стороны своего будущего положения. Помните: вся ваша жизнь в корне изменится.
• Не стремитесь стать руководителем только потому, что вас к этому подталкивают социальные стереотипы.
• Став менеджером, не взваливайте всю работу на себя, опираясь на свою квалификацию. Ваше дело – направить усилия подчиненных в правильное русло.
• Руководитель для получения результата эксплуатирует качества своих подчиненных, для чего должен использовать свою управленческую квалификацию.
• Основной задачей руководителя является организация эффективной эксплуатации своих подчиненных.
• Будьте готовы к тому, что в какой-то момент вам придется выбирать между развитием вашей профессиональной квалификации и управленческой деятельностью, и неправильный выбор обойдется очень дорого.
• Руководитель – такая же профессия, как любая другая, поэтому требует аналогичных подходов к повышению квалификации.
• У менеджера и руководителя разные принципы формирования взаимоотношений с окружающими их людьми.
• Управление гарантированно вызывает сопротивление подчиненных и поэтому изначально предполагает необходимость применения тех или иных форм насилия.
• Став руководителем, будьте готовы управлять подчиненными и решать возникающие при этом проблемы.
Глава 2
Ошибки на всю жизнь: трудные старты начинающих руководителей
Совершивший ошибку не должен
о ней сожалеть, но должен ее исправить.
Тот, кто не совершал ошибок, опасен,
но еще опасней тот, кто не исправляет
своих ошибок, находя для этого тысячи
причин. Мастер искать оправдания
не станет мастером в чем-нибудь еще.
Из книги великого самурая XVIII в.
Ямамото Цунэтомо«Хакагурэ» («Cокрытое в листве»)Как краткосрочные и долгосрочные результаты деятельности стартовавшего руководителя, так и сам вектор его движения во многом определяются его первым управленческим опытом. Не все отдают себе в этом отчет, а некоторые так и вообще стремятся спрятать свои стартовые переживания как можно глубже. Говорят: не так страшен черт, как его малюют. Но с первым управленческим опытом все происходит ровно наоборот. Конечно, вроде бы никто и не рассчитывал на легкую жизнь, однако скоро выясняется, что новая работа, оказывается, намного труднее, чем это представлялось ранее.
Наверное, многие могли бы рассказать о своей растерянности, об ощущении, что голова буквально идет кругом, о страхе перед надвигающейся катастрофой, о чувстве обиды на окружающих, о беспомощности и много о чем еще. Руководителю, который еще не выработал свой стиль управления, не просто трудно. Он постоянно находится в состоянии стресса. Многие видят, что те светлые идеи и позитивные намерения, с которыми они вступали в должность, рассеиваются как дым. Им кажется, что они стали жертвами какой-то «подставы» и то, чем им приходится теперь заниматься, не имеет никакого отношения к руководству.
Давайте внимательно рассмотрим те ошибки, которые, как правило, совершает каждый начинающий руководитель. Во-первых, для того, чтобы помочь тем своим подчиненным, которых мы вознамеримся пустить по кривой дорожке карьерного роста. А во-вторых, чтобы самим избавиться от тех «репейников», которые многие руководители набирают в начале карьеры и потом таскают на всем протяжении своей достойной трудовой биографии.
О дополнительных сложностях
В предыдущей главе мы уже говорили о том, что новый руководитель практически всегда сталкивается с той или иной формой сопротивления подчиненных. Дело в том, что, вступив в должность, он попадает под воздействие своеобразного «поля сил». Давайте обозначим основные силовые линии, на пересечении которых оказывается новоиспеченный руководитель:
• ответственность за вверенный участок работ;
• амбиции и стремление доказать самому себе свою состоятельность в новом качестве;
• понимание ожиданий компании и желание оправдать доверие и (или) авансы тех, кто являлся инициатором или соучастником его назначения;
• высокий уровень собственной компетентности в специфике деятельности подчиненной структуры;
• работоспособность и умение достигать результатов в своей работе.
В том или ином сочетании эти «силы» присутствуют всегда. Поэтому, столкнувшись с трудностями, наш персонаж действует не только и не столько в соответствии с личными качествами, но и под воздействием внешних влияний. Как говорится, положение обязывает. А дальше ситуация, как правило, разворачивается по одному из двух наиболее вероятных сценариев.
Сценарий № 1. «Погружение в работу»Синопсис: руководитель не обращает внимания на вызовы вчерашних коллег и сегодняшних подчиненных в надежде, что «все само нормализуется», или же из опасения все усугубить. Он фокусируется не на управлении, а на своей работе. Тем более что хорошо работать он уже умеет, а хорошо управлять – еще нет.
Иногда надежды на лучшее оправдываются. Вчерашним коллегам надоедает пробовать новоиспеченного шефа «на зуб», и они возвращаются к привычной модели поведения.
Правда, такое, в общем, благоприятное развитие событий вероятно в том случае, если коллектив достаточно однороден и состоит из социально зрелых, ответственных людей. Кроме того, никто из сотрудников особенно не рвался на место руководителя, а их обструкция новому шефу была не более чем «шалостью», своеобразной данью повсеместно распространенному обычаю испытывать новичков на прочность. Возможно также, что до своего повышения менеджер пользовался настолько непререкаемым авторитетом в силу своего возраста, квалификации, человеческих качеств, что все как один признали легитимность назначения и право вчерашнего коллеги ими руководить. А слегка «повыступали» – «для порядка».
Но такое сочетание факторов встречается довольно редко. Обычно события разворачиваются в несколько ином направлении. Коллектив превращается в некий организм, обладающий своими собственными интересами и характером. Со временем уже номинальный руководитель становится даже не заказчиком работы, а скорее очень заинтересованным зрителем. Можно «до хрипоты» обсуждать с подчиненными одно, а в результате получается совсем другое. Иногда это напоминает настоящий заговор.
Опасаясь за то, что задание будет не выполнено, руководитель взваливает на себя большую часть работы. В итоге его рабочий день растягивается до предела, а про выходные он может забыть, превратившись в трудоголика «по необходимости». Правда, если он и раньше работал в таком режиме, то ничего особенно и не меняется.
Подчас руководитель стремится таким образом что-то доказать себе и своим сослуживцам, усовестить их, в надежде что они, увидев его каторжный труд, тоже со всем энтузиазмом включатся в работу, рассчитывает на положительное влияние личного примера. Но все это оказывается напрасным. Подчиненные спокойно принимают такой порядок вещей и живут припеваючи, особенно не перетруждаясь: делают ровно столько, сколько душа пожелает. Руководитель постепенно превращается в перегруженного работой ослика, а его подчиненные не то чтобы совсем бездельничают, а, скажем так, особенно не напрягаются.
В полной мере проявляет себя один из «законов Мерфи»: если предоставить ситуации развиваться самостоятельно, то она будет развиваться в направлении «от плохого» к «еще худшему».
Сценарий № 2. «Усмирение непокорных»Синопсис: вместе с новой должностью менеджер получает власть и соблазн воспользоваться новой «игрушкой». Столкнувшись с реальным сопротивлением своей воле или с тем, что ему таковым сопротивлением представляется, новый руководитель начинает, образно говоря, палить из всех орудий.
Ситуация усугубляется, если новичок охвачен зудом реформаторства. Например, ему казалось, что при прежнем руководителе все было «не так, как надо». Возможно даже, что все огрехи прежнего руководства он неоднократно обсуждал с коллегами. Поэтому он полагает, что именно ему выпал жребий все изменить, причем немедленно.
Возвестив о начале новой жизни и не встретив ожидаемого энтузиазма, неосознанно избравший этот сценарий шеф начинает «закручивать гайки». Надо же как-то обозначить наступление «новой эры» как для подчиненных, так и для начальства, облекшего его доверием. Он всеми способами пытается показать окружающим, что старые порядки закончились и никакого вольнодумства он не потерпит.
Как правило, издается большое количество соответствующих приказов и распоряжений, касающихся увеличения ответственности за нарушение распорядка дня и исполнительской дисциплины. Кроме того, новичок отчаянно пытается увеличить дистанцию между собой и вчерашними коллегами. Для этого он сводит общение к минимуму и использует директивный стиль со множеством «затыкающих» фраз типа: «Сами должны думать!», «Я вам не нянька», «Я не собираюсь вам ничего разжевывать», «Это ваши проблемы», «Не можете – увольняйтесь» и т. д. В элементарных просьбах своим сотрудникам он отказывает без учета реальных обстоятельств. Фактически он занимается не столько управлением, сколько тем, что строит и погоняет, – но не понимает этого.
Конечно, весь этот «букет» нововведений только озлобляет подчиненных, которые если и не решаются на открытое сопротивление или интриги, то начинают втихую саботировать выполнение работ. Борьба с подчиненными переходит на скрытый уровень, что отнюдь не облегчает ситуацию. Внешне все выглядит достаточно благопристойно, но реальные результаты работы подразделения далеки от ожидаемых.
О возможных последствиях стартовых ошибок
В результате ошибочных действий руководителя в начале его карьеры на этом новом для него поприще возможны несколько вариантов развития событий.
