Поваренная книга руководителя

Владимир Чичинадзе

Поваренная книга руководителя

© Чичинадзе В., текст, 2024

© Сырчин И. А., иллюстрация на обложке, 2024

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Предисловие автора

Здравствуй дорогой читатель.

Эта книга и ее формат требует некоторых пояснений с моей стороны, потому что, как менеджмент сочетается с образом книги рецептов, может быть не совсем понятно. И сразу – нет, это книга не только для рестораторов. Она содержит так называемый «гибкий», то есть универсальный инструментарий, который будет работать в любой области, где есть любого рода менеджмент.

На момент ее написания я уже десять лет занимаюсь корпоративным обучением и консультирую руководителей в областях менеджмента, управленческой коммуникации и навыков личной эффективности. До того, как заняться обучением взрослых, – 12 лет личной управленческой практики. В основном в международных компаниях, таких как Castorama и Metro Cash & Carry.

Когда я был руководителем, у меня вечно не хватало сил и времени на чтение книг по управленческому искусству. Поэтому мой путь был полон как достижений, так и горьких ошибок. Да, они меня сделали сильнее и, вероятно, мудрее, потому что я не сдавался и все равно двигался вперед, стараясь не наступать дважды на одни и те же грабли. Но скажу честно: это было больно (смайлики в книжках не ставят, но считайте, что они тут есть).

Когда же я стал бизнес-тренером и консультантом, я понял, что мне надоело давать действующим руководителям бесполезные советы в ответ на просьбу «Порекомендуйте что-нибудь почитать на тему…». Я понимал, что сейчас дам название трех-пяти толстенных литературных «кирпичей», человек меня поблагодарит, возможно, даже купит один из них и… все. Потому что на этом порыв прекратится. Я был в этой шкуре. Я знаю, как это происходит, когда тебе вечно не хватает времени.

Еще один момент связан с многообразием книг, так или иначе связанных с управленческим искусством. Без посторонней помощи создать понятный путь – джентльменский набор руководителя, если хотите, который необходимо освоить для эффективной работы – очень сложно. Зато при этом потеряться в обилии изданий и концепций крайне легко. Их настолько много, что зачастую непонятно, за какой том хвататься первым. А объем того, что нужно прочитать, в сочетании с «любимым» всеми режимом многозадачности руководителя буквально приводит в ужас.

От себя еще добавлю, что неоднократно сталкивался с тем, что совершенно гениальная и рабочая концепция может быть настолько сложно и излишне многословно описана в первоисточнике, что чтение такой книги превращается в подвиг, на который готовы далеко не все.

И вот, создавая свою книгу, я постарался все эти сложности решить. В этом у меня есть три преимущества, которые должны мне помочь:

1. Уже много лет моя работа заключается в том, чтобы «на пальцах» объяснять и помогать осваивать прикладные управленческие инструменты участникам моих тренингов. Это экспресс-формат обучения, трата времени на «лишнюю воду» – непозволительная роскошь. Вытаскивать суть и интерпретировать я умею. Это мой хлеб.

2. Пока я создавал и проводил программы комплексного развития управленческих компетенций крупнейшим российским компаниям, у меня сложился четкий набор концепций и инструментов. Руководитель любой области, последовательно их освоив, сможет повысить собственную эффективность. И это не чистая догадка, исходящая из моей самоуверенности: практические результаты этого я видел на примере сотен карьер участников моих тренингов.

3. У меня есть личный опыт проб и ошибок в управленческой деятельности, поэтому я основываюсь и на нем, выбирая инструментарий. Я знаю не по книжке, что и как из этого работает, а главное, я знаю, что бывает, когда что-то из предложенного мной здесь либо используется неправильно, либо не используется вовсе. Я уже говорил про «больно», да? (Тут, видимо, опять должен был бы быть смайлик.)

И вот теперь, уважаемый читатель, я готов вернуться к вопросу: почему же мной выбран формат кулинарной книги?

Я не занимаюсь плагиатом, выдавая чужие труды за свои, немного изменив терминологию и литературный стиль. Я честно взял проверенные и очень известные методы и, ссылаясь на их авторов в тексте, собрал из них единый материал. Как и в подавляющем большинстве современных поваренных книг, авторским здесь является лишь сама подборка «рецептов», их последовательность и трактовка.

И если вы, дорогой читатель, отчасти справедливо меня упрекнете в том, что я мог бы просто представить все в виде учебного пособия и не выделываться… Я приму это. И лишь оправдаюсь тем, что мне просто не хотелось, чтобы все выглядело совсем уж учебнично-скучно.

Приятного чтения!

Владимир Чичинадзе

P.S. И давай здесь сразу перейдем на «ты». Впереди у нас достаточно много страниц нашей с тобой личной беседы о профессии руководителя.

Управленческие аперитивы и аппетайзеры

Рецепт № 1. «Перемены и я»

Ингредиенты:

100 г учения Гегеля;

50 г концепции «7 навыков высокоэффективных людей» С. Кови;

300 г Кривой Кюблер-Росс;

1 щепотка Фрейда;

саморефлексия по вкусу.

Подавать охлажденным от эмоций.

Итак, ты сделал первый шаг на пути к развитию своих управленческих компетенций. Поздравляю! Как уже было сказано в предисловии, по итогам прочтения этой книги ты освоишь весь основной инструментарий эффективного руководителя. И, прежде чем пуститься во все тяжкие, погружаясь в управленческие концепции и методики, нам с тобой нужно поговорить о переменах. О твоих переменах. Потому что все именно с этого начинается. Сначала меняешься ты, а только потом происходящее вокруг тебя. И никак иначе.

И поверь, это не самый простой путь. Как показывает практика – договариваться с окружающими людьми не сложно, сложно договариваться с собой. Но после изучения базовых механизмов работы с переменами у тебя точно все получится. Поехали!

Задумывался ли ты когда-нибудь о том, почему люди не любят перемены? Почему, столкнувшись с необходимостью отойти от привычных моделей поведения, мы испытываем массу эмоций, и эмоции эти в основном негативны.

Для того, чтобы понять, как это все работает, нам нужно немного погрузиться в биологию и человеческую психологию. Если сильно упрощать фундаментальные процессы формирования личности (сейчас в меня должны полететь тапки со стороны биологов, психологов и медиков), то мы с тобой, да и все вокруг нас, состоим из трех слагаемых:

Первое – это генетический шлейф. То, что мы получили от рождения вместе с генетикой наших родителей. Ученые доказали, что как минимум темперамент точно является наследуемой чертой. Но если посмотреть на реальную жизнь, то ты легко заметишь, что помимо темперамента мы наследуем еще массу всего. Я неоднократно убеждался, что люди наследуют определенные черты характера, склонности, реакции и целые поведенческие модели. Проанализируй себя, свои привычки, неосознанные движения в определенных обстоятельствах. Ты обязательно найдешь в своем поведении сходные с твоими родителями, бабушками и дедушками черты.

Второе – это так называемые психологические детерминизмы. «Все проблемы из детства», говорил старина Фрейд, и с ним сложно спорить. Психологические детерминизмы – это то, что заложено в нас на этапе формирования личности (проще говоря, в детстве). Установки, полученные на этом этапе, становятся неотъемлемой частью нашего сознания, и именно поэтому в современном мире уделяется так много внимания детской психологии. И это логично, ведь с генетикой человека мы пока мало что можем сделать, вот и работаем с тем, с чем можем.

Третье – это социальные деформации, как я изменился в процессе взаимодействия с окружающим обществом, будучи уже сформированной личностью. Примеров таких деформаций много: профессиональных военных зачастую видно и без формы, врачей, учителей, торговцев, производственников и так далее. В общем, мы постоянно воздействуем на окружающий мир, меняя его, а он в то же время потихоньку меняет нас.

Вот из этих трех компонентов мы и состоим как личность. Еще раз: генетический, психологический и социальный детерминизмы.

Но вернемся к переменам. Говоря о них, мы прежде всего должны обратиться к генетике. Вместе со всем шлейфом генетической информации при рождении мы получаем три базовых инстинкта: инстинкт насыщения, размножения и самосохранения. Вот последний-то нас как раз и интересует.

Предназначение этого инстинкта очевидно: сохранить, спасти организм в случае угрозы. А поскольку угроза может произойти в любой момент (увы, наш мир не всегда самое дружелюбное место), в организме все время должны сохраняться силы, которые можно будет использовать для спасения и выживания. Следовательно, задача инстинкта искать пути постоянного сохранения энергии организма. Физического, ментального потенциала… Я думаю уже понятно, о чем я, да? Можно больше не корить себя за сам факт наличия лени, потому что все люди ленивы от рождения. Это просто способ нашего организма сохранять энергию на случай угрозы. «Лучше идти, чем бежать. Лучше сидеть, чем идти, а лежать еще лучше, чем сидеть. Просто ляг в сторону своей цели, и ты уже молодец!» – вот девиз инстинкта самосохранения. Именно поэтому, чем мы старше становимся, тем меньше мы любим меняться. Перемены требуют существенных затрат ресурсов нашего организма, и, естественно, организм им сопротивляется. Это более чем нормально.

Вместе с этим мы живем не только тремя инстинктами и, слава Богу, можем с этим работать.

Для начала полезно будет разобраться в том, как вообще работают наши эмоции, сталкиваясь с необходимостью меняться. А там есть определенная закономерность, зная которую уже легче со всем этим справляться.

Я расскажу тебе о так называемой кривой Кюблер-Росс.

Психолог Элизабет Кюблер-Росс в середине XX-ого века на основе сложных и обширных изысканий выяснила, что вне зависимости от возраста, пола, национальности, вероисповедания и прочего люди проходят абсолютно идентичные этапы эмоционального принятия перемен. Зная эту закономерность и предпринимая правильные действия в отношении себя, а впоследствии и команды (они ведь тоже люди), тебе будет проще внедрять перемены в жизнь.

Давай посмотрим вот на этот график (рис. 1):

Рис. 1. Кривая Кюблер-Росс.

Как видно, принятие изменений всегда начинается с отрицания. Человеческий мозг активно сопротивляется переменам, и на этом этапе любому человеку в голову приходят мысли из ряда «Да ладно?!», «Да не может быть!», «Я отказываюсь в это верить!». Мозг просто не в состоянии сходу поверить, что все изменилось – настолько сильноˊ его сопротивление.

Далее следует этап раздражения, злости. Любые изменения заставляют выходить за пресловутые рамки комфорта и затрачивать усилия на работу с ними.

Человек видит это, и инстинкт самосохранения включается сам собой: «Как все раньше было хорошо! Зачем что-то менять?! Идите вы все!..» и так далее.

Но гнев – а человек испытывает на данном этапе чувства именно из этого спектра – не может длиться долго, уж больно затратная эмоция. И потихоньку мы переползаем к следующему состоянию – условному согласию. Этот этап в некоторых источниках также называют «торгом». Разумом человек понимает, что да, все изменилось, и надо соглашаться с этими изменениями, но инстинкт не сдается и «качает» его в разные стороны от принятия до отрицания. На этом этапе люди торгуются, пытаясь сохранить для себя как можно больше из старого, знакомого мира. «Ну хорошо, давай тогда я вот здесь приму перемены, а вот тут оставим как было…» – такие высказывания обычно слышат лидеры, внедряющие изменения в тот или иной привычный процесс. Такие же мысли приходят нам в голову, когда меняться нужно нам самим.

Когда становится понятно, что торговаться не получается, наступает следующий этап – безразличие. «Ой, да делайте, что хотите!» – говорит человек. Эмоции, которые люди испытывают на этом этапе, обычно описываются как опустошение. В буквальном смысле. В голове пусто, сил злиться нет. При кардинально негативных переменах может дойти вплоть до впадения в прострацию. Безразличие – неприятный этап. Пройти его без помощи извне очень сложно. Зато крайне легко вернуться на предыдущие этапы, загнав себя таким образом в замкнутый круг.

Но если человек получает помощь или прилагает внутренние волевые усилия (не переживай, инструментов будет много, все впереди), в какой-то момент он говорит себе: «Так, ладно. Хватит сидеть. Случилось то, что случилось. Надо думать, как с этим теперь жить». В этот момент наступает этап переосмысления. Это еще не принятие, но уже попытки подстроиться под изменившиеся условия. Этот этап зыбок, с него немудрено скатиться обратно в безразличие. Столкнувшись с первыми сложностями, например. Этот этап также часто требует волевых усилий и даже помощи.

И вот, когда переосмысление произошло, человек вырабатывает понятный план, как существовать в новых обстоятельствах, – наступает этап принятия. На котором уже кончаются все проблемы и начинается, что называется, «нормальная жизнь» в новых условиях.

Как видишь, в основе всего лежат эмоции и работа с ними.

Читая эту книгу, ты, скорее всего, будешь сталкиваться с не совсем привычными для тебя подходами и практиками. И каждый раз, «услышав» в голове «Да ладно! Не может быть!», напоминай себе о том, что главный навык руководителя любого уровня – уметь адаптироваться к постоянно меняющемуся миру, что означает меняться самому. Вспоминай про кривую Кюблер-Росс и постоянно спрашивай себя, на каком этапе ты сейчас находишься?

Твоя задача – протащить себя хотя бы до состояния «безразличие», с помощью вновь и вновь повторяемого утверждения «как раньше не будет, теперь все будет иначе». А вот там можно уже включать мотивирующий инструментарий и другие концепции, которые ты изучишь далее как методы прикладного управления. И которые будут работать только начиная с этапа «безразличие», потому что, пока ты отрицаешь, злишься и торгуешься, твое сознание захвачено эмоциями и глухо к рациональным аргументам. Одна мысль. Одно усилие. Один принцип: «В прошлое вернуться нельзя».

Удачи тебе на пути перемен!

Рецепт № 2. «Управленческая позиция»

Ингредиенты:

30 г учения Гегеля;

100 г Кривой Кюблер-Росс;

350 г саморефлексии и осознания своей роли;

волевые усилия – по вкусу.

Подавать охлажденным от эмоций.

В предыдущем рецепте мы говорили о переменах. Ну что же, давай начнем этот путь. Как я уже упоминал, сначала меняешься ты, а потом меняется все вокруг тебя. Менеджмент начинается не с освоения инструментов влияния на окружающих. Он начинается с правильного самоосознания. С верного понимания своей роли, которая продиктует определенную поведенческую модель и подскажет, как надо действовать при взаимодействии с окружающими тебя людьми. Это основа всего. Это фундамент твоей работы.

Понимание особенностей твоей роли обретается через ответ на вопрос «Кто я теперь по отношению к другим людям?».

Давай посмотрим, кто нас окружает?

Наверху у нас наш руководитель. Вот прямо сейчас задумайся и ответь на вопрос: «Кто ты по отношению к нему?»

Если в голову тебе пришло слово «подчиненный» или что-нибудь из серии «посредник между ним и командой», «передаточное звено» – скомкай эти мысли и зашвырни их в самый пыльный и дальний угол своего сознания. Потому что это неправильно. Слово «подчиненный» диктует определенную модель поведения. Задача подчиненного – только подчиняться и все. Он отвечает только за себя. Но тогда вопрос, зачем в системе нужен исполнитель, номинально названный руководителем, который только и может, что выполнять распоряжения? И нет, я не призываю тебя к бунту и революции. Система должна работать как часы. Каждый на своем месте в связке с другими должен выполнять свою работу.

Я говорю тебе о том, что ты нечто большее, чем просто посредник или исполнитель. Ты руководитель другого уровня. Со своей зоной ответственности, со своими обязанностями и со своей командой. Забудь про личные результаты. Результат руководителя – это результат его команды.

Чувствуешь отличие? Эта роль подразумевает твою проактивность, определенную автономность, готовность брать ответственность за себя и команду, умение вести диалог с твоим руководителем и совместно искать решения по постоянному совершенствованию системы. И да, никто не отменял необходимость подчиняться его распоряжениям. Система есть система. Но теперь это про командное взаимодействие с ним, про диалог.

Между тем, давай посмотрим, кто еще есть у нас вокруг? «Этажом ниже» – наша команда. Подчиненные. Кто ты по отношению к ним? «Начальство»? «Отец родной»?

Увы, нет. Это ложное самовосприятие, которое заведет тебя туда, куда тебе совсем не нужно. В родительскую модель поведения. Закончиться это может плачевно: если руководитель злоупотребляет поведением родителя, то получает безынициативную команду взрослых детей. Так работает человеческая психология. Да, инициатива от команды нужна не всегда, но, поверь, работать в обстановке «да они без меня и шага ступить не могут» – то еще удовольствие.

В работе с командой ты являешься человеком, создающим условия для ее эффективной работы. Ты как механик, обеспечивающий работу конвейера. Следишь за тем, чтобы он вовремя обслуживался, чтобы то, что разболталось, вовремя подтягивалось и так далее. Твоя задача – используя инструменты управления и данные тебе организацией ресурсы, сделать так, чтобы люди работали эффективно и с удовольствием. Последнее очень важно. Уж прости за пафос, но, как показывает практика, счастливые люди работают лучше, чем несчастные. У тебя, конечно, нет цели, именно осчастливить всех, но обеспечить людям удовлетворение от их работы тебе вполне по силам.

Помимо этого, ты для них источник смыслов. Потому что именно от тебя они получают свои задачи. Именно ты трансформируешь большие командные цели в текущие индивидуальные задачи. Именно от тебя они узнают о пользе своей работы и о своем вкладе в большое общее дело. Вот, кто ты для команды. Договорились? Рад слышать.

Смотрим дальше. Кто еще есть рядом? А рядом есть наши коллеги из других подразделений. Кто ты по отношению к ним? В чем твоя задача?

Ты руководишь командой, которая является составной частью большой системы. Система должна работать и двигаться к своим грандиозным целям. В ней нет важных и неважных команд. Каждая выполняет свою функцию, обеспечивающую эффективное функционирование и развитие компании. Самое плохое, что может случиться – это ситуация из известной басни про лебедя, рака и щуку. И, чтобы этого избежать, нужна синхронизация и настроенный диалог между подразделениями. В этом и состоит твоя основная роль – роль синхронизатора.

Ну что же, про самовосприятие пока все. Бери изложенные мной принципы на вооружение и, если что-то надо менять, – меняй это и привыкай к этим переменам. Теперь все будет именно так.

Рецепт № 3. «Три роли руководителя»

Ингредиенты:

80 г формального влияния;

80 г неформального влияния; 8

0 г экспертной власти; украсить

50 г кривой Кюблер-Росс;

саморефлексия и самосознание – по вкусу.

Взболтать, но не перемешивать.

Поговорив о самовосприятии и переменах, мы можем наконец-то потихонечку погружаться в инструментарий управленческого влияния.

Не секрет, что основной ресурс любого руководителя – это его команда, ибо только люди способны развиваться и решать все более и более амбициозные задачи. Сложность состоит в том, что каждый человек уникален. Людей нельзя «записать в формулу», загрузить ее в компьютер и поставить процесс управления на автоматический режим.

Так как же так получается, что за одним руководителем идут, а за другим нет? Почему одному удается добиться желаемых результатов, а второй, сколько бы не проводил времени на работе, увы, остается «вне целей». Секрет прост: все дело в осознанном использовании различных источников влияния. Вот с этими самыми источниками мы и будем сейчас разбираться.

У любого руководителя есть три роли, три источника воздействия на команду.

И первый из них – формальная власть.

Руководитель – это должностное лицо, профессионально выполняющее управленческие функции. Назначается «сверху». Наделено формальной властью, связанной с его позицией в организации, и его личностные качества играют в управлении сотрудниками далеко не главную роль. Действует в рамках принятых в организации правил, регламентов, стратегий и процедур. Работает по целям других. Избегает рисков. Полагается на контроль. Несет ответственность перед своим работодателем.

Его набор источников влияния связан с формальной стороной должности:

1. Во-первых, у любого руководителя есть возможность использовать ПРИНУЖДЕНИЕ. Можно «угрожать» человеку потерей работы (материального источника), статуса, эмоциональной поддержки, социальной защищенности, требовать написания объяснительных и так далее. В общем, он может воздействовать на сотрудника репрессирующими инструментами, которые ему в руки дало в основном трудовое законодательство.

Однако принуждение предполагает жесткую систему контроля над всеми этапами и аспектами деятельности подчиненных. Также оно ограничено законом, да и злоупотребление им на эмоциональный климат в коллективе положительного влияния не принесет.

2. Второй набор инструментов относится к категории «ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ». Правильно подобранное вознаграждение является мощным источником влияния (да-да, я не с Планеты Розовых Пони и не буду убеждать тебя в том, что на самом деле деньги людям не нужны). Но трудно представить себе типовой способ и размер вознаграждения, который устроил бы самых разных людей. Мало того, когда дополнительные материальные поощрения превращаются в систему, люди начинают воспринимать их как безусловную часть своего постоянного дохода и перестают работать на повышение производительности труда. То есть премия перестает быть аргументом, ее ведь и так всегда платят. Ну и в завершении я уж молчу про эффективность команды, в которой за каждый шаг нужно постоянно что-то доплачивать помимо зарплаты. Денег на такую систему не напасешься. Да и люди быстро привыкают к росту доходов и перестают воспринимать их как нечто стимулирующее. Прими как данность – сколько бы не платили, всегда будет мало. И это не про жадность. Это про человеческую психологию. Это нормально.

3. Руководителю подчиняются еще и по ТРАДИЦИИ. Власть менеджера опирается на устоявшееся в культуре, ставшее частью традиционного воспитания, стереотипное представление о том, что, условно говоря, «начальник всегда прав» и «недостойного человека начальником не сделают».

В последние годы возможности этого вида влияния серьезно ослабевают.

Происходит трансформация в понимании авторитета. Мы уходим от авторитета «ex officio» (по долгу службы) к авторитету «ex persona» (основанному на личных качествах).

Все эти инструменты у тебя в той или иной степени есть. Их никто не отбирает, и, когда надо, ты будешь их использовать. Важно лишь помнить, что на сегодняшний день для полноценного влияния этого недостаточно. Ограничиваясь только инструментами формальной власти, ты, по сути, пытаешься собрать очень сложный агрегат, используя лишь две отвертки, в то время как у тебя есть целый ящик с самыми разными инструментами. Так зачем же от них отказываться, усложняя себе жизнь?

Давай пороемся в этом ящике и посмотрим, что там есть еще. И вот, пожалуйста, следующая роль-источник влияния – роль ЭКСПЕРТА.

Для подчиненного зачастую очевиден и вполне логичен тот факт, что человек, обладающий более глубокими знаниями, чем он, является персоной, к которой стоит прислушаться. А если надо подчиниться – «Он же лучше знает. Голова!».

Особенность экспертной власти в том, что она набирает силу постепенно, ее надо завоевать.

У руководителя, честно признающего некомпетентность в каких-то частных специальных вопросах и предпринимающего усилия для ее ликвидации, много шансов овладеть этим источником влияния – властью эксперта. Потому что еще раз: эксперту я подчиняюсь в силу того, что он больше знает и умеет, чем я. Потому что он способен быть наставником. Потому что, работая с ним, я развиваюсь каждый день. Ну или хотя бы потому, что я могу разговаривать с ним на одном техническом языке, и он меня поймет.