Полная версия
Практическое Руководство ИТ-Лидера
Культура не должна быть чем-то сложным или многостраничным документом.
Для ясности я приведу пример Культуры Компании:
– Открытость и честность: Мы стремимся к полной открытости и честности во всем, что мы делаем и говорим.
– Прозрачность: Мы обеспечиваем полную прозрачность во всех аспектах нашей работы.
– Про-активность (упреждающая позиция): Мы проявляем инициативу, не ждем, пока что-то произойдет. Мы действуем на опережение, не ждем, пока другие сделают первый шаг. Мы лидируем с помощью действий и правильного общения.
– Доверие: Взаимное доверие – основа нашей команды.
– Единство: Несмотря на различия в ролях и обязанностях, мы едины как одна команда. Мы помогаем друг другу, поддерживаем в трудностях, отмечаем успехи и учимся на ошибках вместе.
– Простота: Простота лежит в основе наших услуг для клиентов. Мы справляемся со сложностью технологий и процессов внутри компании, обеспечивая нашим клиентам простоту и ясность.
Основываясь на корпоративной культуре и обязанностях ИТ, мы должны описать также и внутреннюю ИТ-культуру, иногда называемую Манифестом.
Она должна лежать в основе командной работы ИТ-специалистов во всех аспектах. Вы можете взять много примеров из Интернета, так как многие компании делятся такого рода информацией.
Вот один пример такого Манифеста – ИТ-культура в нашей компании:
– Качество и стремление к совершенству: поддерживать высочайшие стандарты качества и стремиться к совершенству во всех аспектах нашей работы.
– Адаптивность и устойчивость: мы принимаем изменения, учимся как на успехах, так и на неудачах, и всегда готовы адаптироваться к новым вызовам и возможностям.
– Безопасность и конфиденциальность: признавая важность безопасности и конфиденциальности, мы бескомпромиссны в наших усилиях по защите данных и поддержанию доверия, оказанного нам нашими пользователями и клиентами.
– Клиентоориентированные решения: мы ставим потребности и ожидания наших клиентов в центр наших процессов проектирования и принятия решений. Понимая и предвосхищая их потребности, мы предлагаем решения, которые не только оправдывают, но и превосходят ожидания.
– Инновации с смыслом: каждое технологическое достижение, к которому мы стремимся, направлено на повышение эффективности, доступности и улучшению качества жизни для всех.
– Этические принципы в области технологий: мы разрабатываем и внедряем технологии с глубоким осознанием их влияния на людей, общества и окружающую среду, гарантируя, что наш вклад будет полезным и справедливым.
– Расширение возможностей через обучение: мы стремимся расширять возможности людей с помощью образования, предоставляя доступные учебные ресурсы и возможности повышения квалификации, чтобы каждый мог участвовать в внедрении полезных технологий и самим извлекать из них пользу.
– Командная работа, уважение и обратная связь: Мы признаем, что наша сила заключается в каждом человеке и коллективной работе нашей команды. Мы культивируем атмосферу уважения и взаимной поддержки, где каждый участник ценится и имеет возможность внести свой вклад.
И это не просто слова. Вы как Лидер Технологического звена должны быть проводником этой культуры.
Культура (или Манифест) гарантирует, что люди будут знать, что такое быть командой, как поддерживать друг друга и как действовать во многих стандартных и нестандартных случаях.
Почему важна ИТ Культура или ИТ-манифест?
Например, простые сообщения типа «Они меня не понимают» можно заменить на «Я могу их поддержать, я могу их научить понимать меня и/или мою работу».
Вместо того, чтобы сказать: «Я делаю свою работу. Они будут делать свою работу» мы можем изменить на «Мы в команде. Мы в одной лодке. Когда я заканчиваю свою работу, я могу помочь своим товарищам по команде или другим командам».
Не имеет значение, речь идет про коллег из Бизнес или ИТ подразделений? Я могу помочь им сделать свою работу должным образом.
Примеры такой поддержки:
Очень часто, то что делает команду или компанию эффективной, находится как бы «между задачами». Между задачами, которые выполняются разными людьми.
К примеру, сотрудник создал API, а другой сотрудник должен протестировать этот API. Тот, кто разработал, может сделать так чтобы сотрудник который будет тестировать, будет иметь всё нужное для этото, как бы построить «мост» (документация, пример как API работает и как протестировать).
Если раньше подобные задачи отнимали много времени, сегодня существует множество инструментов, в том числе с помощью ИИ, которые создают документацию для вашего API. И проще сделать API, проверить документацию и понять, правильно ли все работает или нет. Проверьте себя, по крайней мере, один или два раза, чтобы убедиться, что API работает правильно и документация полноценная. И, только после этих шагов передайте эту задачу QA-инженеру. Тем самым вы обеспечите беспрерывность работы, профессиональное исполнение работы а также удовлетворение от проделанной работы.
То же самое можно сказать и о сотруднике, который выполняет, к примеру – плановое техническое обслуживание в ночное время. Обычно такие работы выполняются во время наименьшей нагрузки из-за критичности изменений – для того, чтобы снизить риски потери сервиса и, в случае потери сервиса, иметь достаточное время восстановить сервис без негативного влияние на клиентов.
После окончания работ сотрудник должен написать короткую информацию/отчет:
– Было сделано такое изменение в этой платформе или системе, и описать что было сделано и почему: установлено новое программное обеспечение, обновление или исправление.
– Написать что проверялось после окончания работ и кто проверял (желательно с ссылкой на План Тестов).
– Что делать, если что-то работает не так.
– Кто будет заменять данного сотрудника после окончания ночных работ?
– Описать процедуру отката для критических ситуациях.
Таким образом каждый сотрудник не только закончит свою работу должным образом, но и поможет другим сотрудникам делать свои дела правильно и эффективно.
Как часть культуры ИТ, я хотел бы подробнее остановиться на двух важных процессах. Даже в крупных компаниях это процессы часто либо не выполняются, либо не выполняются должным образом: речь пойдет про передачу полномочий и знаний (Handover) и Обратную связь.
Культура Передачи полномочий (Handover).
Культура передачи полномочий гарантирует, что каждый аспект работы в компании задокументирован, и может быть передан другому сотруднику и/или отделу.
В рамках ИТ сферы широко распространены такие меры безопасности, как резервное копирование (Backup – когда копия информации хранится в другом месте). Это гарантирует, что в случае потери или ошибочного изменения первичной информации мы сможем восстановить ее из резервной копии.
Еще одним методом обеспечения информационной безопасности является балансировка нагрузки, при которой как первичная, так и вторичная копии данных распределяются по двум или многим системам (Load balancing). Если одна система выходит из строя, другая берет на себя управление без потери информации.
Тот же принцип я применяю к управлению обязанностями и задачами ИТ сотрудников: для всех ключевых должностей и обязанностей в ИТ ИТ-руководитель должен организовать так что основные обязанности одного сотрудника являются резервными для другого сотрудника.
Например, есть две системы, Система А и Система Б, и два инженера, Алекс и Кент. Алекс управляет Системой А, в то время как Кент управляет Системой Б. Это распределение делается на основании знаний и опыта каждого сотрудника. Для многих команд, с таким распределением задач весь процесс заканчивается…
Тем не менее, для обеспечения беспрерывной работы, требуется дополнительный шаг: выделите время для Алекса и Кента, чтобы подготовить инструкции и помочь друг другу научиться управлять системой, за которую они отвечают. Как только это будет сделано, реализуйте перекрестное «резервную замену» друг друга: когда Алекс болен или находится в отпуске, Кент может отвечать за поддержку системы А, и наоборот – когда Кент недоступен по какой-либо причине, Алекс берет на себя поддержку системы Б.
Рисунок 2. Процесс передачи полномочий.
При таком подходе вы гарантируете, что:
– Существует распределение обязанностей и знаний для критически важных систем и функций, обеспечивающая непрерывность работы в случае отсутствия сотрудника (отпуска или болезни).
– В случае увольнения сотрудника, максимально снижается риск потери контроля над важными системами и процессом их работы.
– При росте команды, легко передавать те или иные полномочия новым сотрудникам.
Важное примечание – как правило, заменяющий сотрудник не может полностью заменить основного сотрудника, но может обрабатывать обращения в службу поддержки, решать задачи простые и средней сложности, настраивать и поддерживать работоспособность системы до тех пор, пока основной сотрудник не вернется на работу или не будет нанят другой сотрудник.
Чтобы сделать этот процесс эффективным, важно, чтобы ИТ-персонал:
– Документировал ключевые задачи в инструкции, которые доступны команде/коллегам.
– Проводил передачу знаний при значительных изменениях в системах, таких как новые версии, обновления или внедрения новых возможностей.
– Делился важной системной информацией с командой, к примеру в базе знаний.
– Поощрял заменяющего сотрудника к участию в важной системной работе в качестве наблюдателя и/или помощника.
Как ИТ-руководитель, вы обязаны поощрять и контролировать данный процесс как обязательную часть работы для каждой критической ИТ сферы.
Кроме того, очень важно применять этот подход и к своим обязанностям. Определите членов команды, которые могут расширить свои знания и взять на себя больше обязанностей, и инвестируйте в их развитие: открыто делитесь основными аспектами своей работы, обоснованием ваших решений, деталями бюджета и проблемами с бизнес и внутренними командами. Активно делегируйте задачи которые могут выполняться другими опытными сотрудниками.
Когда вы отсутствуете (отпуск, командировка, болезнь), не оставайтесь постоянно «на связи» для всех своих задач и полномочий (вспомните и используйте свои «Ц и В») – делегируйте свои обязанности одному или нескольким сотрудникам. Чередуйте делегирование между разными членами команды. Эта стратегия гарантирует, что генеральный директор, бизнес-команды и ваши сотрудники знают, что в вашей команде есть люди, способные решать задачи даже в вашем отсутствии. Это также мотивирует членов вашей команды развиваться и расти.
Выводы важности Передачи Полномочий.
Важно, чтобы каждая ключевая роль в ИТ имела не только основного ответственного человека, но и его замену. Это гарантирует непрерывность работы в случае чрезвычайной ситуации или отсутствия основного сотрудника. Такая практика также окажется полезной, если ключевой сотрудник решит покинуть компанию.
Следующий важный элемент Культуры ИТ: Культура обратной связи
Я уверен, что многие из вас стремятся работать с мотивированной командой – командой, стремящейся преуспеть в эффективности, производительности, сотрудничестве, инновациях и многих других аспектах.
Вы можете задаться вопросом, как я могу развить эти качества в своей команде?
Важнейшим фактором является эффективная коммуникация внутри команды, в первую очередь через обратную связь.
Как руководитель, вы должны практиковать и поощрять обратную связь.
Это может быть достигнуто с помощью запланированных встреч: будь то встречи один на один, командными встречами, меж-командные обсуждения, встречи, посвященные конкретному проекту, и т. д.
Да, я понимаю, вы уже завалены бесчисленными встречами, обсуждениями с бизнес-подразделениями и бесконечным потоком электронных писем и чатов, ожидающих вашего ответа.
Тем не менее, формирование культуры обратной связи должно пронизывать все встречи, а не только те, которые предназначены конкретно для обратной связи.
Обратная связь, в нашем контексте, требует:
– Предоставление каждому возможности высказать свое мнение по любому вопросу.
– Быть готовыми к тому, что отзывы могут быть как положительными, так и отрицательными.
– Особенно при отрицательных отзывах следует избегать немедленной реакции. Возможно, будет полезно поразмышлять над этим высказыванием в течение дня, сформулировать несколько наводящих вопросов и задать их в последующих обсуждениях.
Чтобы создать среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, предлагая обратную связь, рассмотрите следующие подходы:
– Задавайте такие вопросы, как «Что вы думаете по этому поводу?», «Что, по вашему мнению, мы могли бы сделать лучше, избежать или улучшить?».
– Спросите мнение работников о вашей эффективности – «Что я могу сделать, чтобы сделать вашу работу более продуктивной и приносящей удовлетворение?»
– Во время совещаний, посвященных критическим проблемам, спрашивайте: «Почему что-то пошло не так?» и «Что мы можем сделать, чтобы решить эту проблему быстрее или предотвратить ее повторение?».
– При получении обратной связи часто бывает разумно задокументировать ее и поразмышлять над ней. Часто мы не замечаем проблем в команде просто потому, что не учитываем должным образом предоставленную обратную связь.
– Предложите свою точку зрения, не вступая в спор: если вы дадите некоторое время между получением негативного отзыва и его обсуждением, это поможет уменьшить импульс к спору. ВАЖНО: Как правило, после выражения негативных отзывов люди более восприимчивы к совместному поиску решений – если их мнение не привело к конфликту или спору!
Культура обратной связи имеет неоценимое значение для сближения команды и повышения эффективности, поскольку она укрепляет доверие между членами команды и их лидером.
Подведем итоги о культуре Обратной Связи:
Внедряйте культуру обратной связи на каждом совещании и взаимодействии. Поощряйте открытый, вдумчивый диалог по всем отзывам, способствуя доверию и инновациям. Такой подход важен для роста и эффективности команды.
Подводя итог этой главе, можно сказать, что культура играет ключевую роль как в операционном успехе компании, так и в благополучии ее сотрудников. Без фундамента, построенного на прочных человеческих ценностях, последствия могут быть пагубными. Ниже вы можете увидеть примеры компаний и результаты наличия слабой или сильной культуры.
Пример компании, где неправильная культура привела к большому провалу:
Одним из ярких примеров компании, которая столкнулась с трудностями из-за проблемной корпоративной культуры, приведшей к серьезным проблемам, является корпорация Enron. Компания Enron, некогда гигант в энергетическом секторе, рухнула в 2001 году из-за одного из самых печально известных скандалов с бухгалтерским мошенничеством в истории. Культура компании сыграла значительную роль в ее падении. Агрессивное стремление Enron к росту и прибыли в сочетании с отсутствием прозрачности и этического надзора способствовало созданию среды, в которой неэтичное поведение не только процветало, но и часто вознаграждалось. Акцент на краткосрочной выгоде в ущерб этическим соображениям и долгосрочной устойчивости привел к мошенническим методам бухгалтерского учета, сокрытию долгов и, в итоге, к банкротству компании.
Этот случай подчеркивает исключительную важность здоровой корпоративной культуры, в которой приоритет отдается этическим стандартам, прозрачности и подотчетности. Enron служит поучительной историей о том, как токсичная культура может привести к краху бизнеса, независимо от его размера или отрасли.
Примеры компаний, которые пережили трудные времена благодаря своей культуре, построенной на сильных человеческих ценностях:
Несколько известных компаний продемонстрировали, как сильная, позитивная корпоративная культура может помочь им преодолеть кризисы и вызовы, стать сильнее или сохранить стабильность перед лицом невзгод. Вот два примера:
Southwest Airlines: Известная своей исключительной корпоративной культурой, Southwest Airlines уделяет особое внимание удовлетворенности сотрудников, обслуживанию клиентов и адаптивности. Эта культура помогла компании справиться с многочисленными проблемами в авиационной отрасли, включая экономические спады и конкурентное давление отрасли. Стремление компании поддерживать позитивную рабочую среду и ставить сотрудников на первое место объясняется ее способностью поддерживать прибыльность и лояльность клиентов даже в трудные времена.
Toyota: Столкнувшись со значительными проблемами, включая кризис отзыва автомобилей в 2009-2010 годах из-за проблем с безопасностью, сильная культура непрерывного совершенствования Toyota (Кайдзен) и ее философия «Качество на первом месте» помогли ей восстановиться и вернуть себе позиции ведущего мирового автопроизводителя. Приверженность Toyota принципам прозрачности, подотчетности и постоянного обучения сыграла решающую роль в ее способности решать проблемы и восстанавливать доверие потребителей.
Основные выводы из главы «К». Культура.
Фундамент ценностей и видения: Постройте корпоративную культуру и ИТ-культуру на основополагающих элементах ценностей и видения.
Элементы корпоративной и ИТ-культуры: Важность активного продвижения этих культур со стороны технологических лидеров очевидна на примерах корпоративной культуры и манифеста ИТ-культуры.
Важность передачи полномочий и обратной связи: Используйте как передачу полномочий, так и обратную связь как практические элементы и процессы ИТ-культуры.
Ваши записи: Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами информация будет иметь практическое применение.
Как уже говорилось в предыдущих главах, оценка текущего состояния ИТ является обязательной частью вашей работы, особенно когда вы начинаете свою работу в качестве ИТ-лидера, или начинаете новый сезон. Новый сезон может быть началом года, сменой бизнес-стратегии, бюджета или подготовки стратегии, или после каких-то значительных изменений в компании (большой апгрейд, большой запуск, большой рост или неудача).
Оценка текущего состояния должна быть инициирована, как только вы приступили к новым обязанностям и может повторяться ежегодно. Такой подход позволяет отслеживать прогресс, совершенствовать стратегический подход и учитывать факторы, связанные с эффективностью, инновациями, устойчивостью, скоростью и безопасностью с течением времени.
Однако, если вы не инициировали этот процесс в начале, никогда не поздно начать его сейчас. Как только вы начнете данный процесс, вы сможете отслеживать свой прогресс с течением времени.
Сценарий из реальной жизни: отсутствие регулярных ИТ-оценок приводит к кризису.
В компании, в которой я работал, основной ИТ-отдел отвечал за основные системы и контролировал различные ИТ-системы и приложения в организации. Один из бизнес-отделов решил самостоятельно разработать собственное приложение для продаж, сославшись на удобство и ускоренную разработку в качестве основных мотивов. Они утверждали, что их внутренняя разработка устраняет необходимость в обширных итерациях спецификаций и длительном времени ожидания, связанного с обычными поставками ИТ проектов.
Система была разработана и использовалась в качестве модуля продаж в магазинах компании. Казалось, все хорошо работает, и все довольны.
Однако последствия такого подхода дали о себе знать в критический период продаж. Уровень продаж снижался, и тогда ответственных из ИТ-отдела срочно пригласили на встречу с бизнес-директорами. Обсуждение было сосредоточено на проблемах с продажами, связанных с вышеописанным приложением: многие клиенты столкнулись с перебоями в обслуживании в магазинах, и планы продаж оказались под угрозой. Поскольку бизнес-процесс страдал от плохо работающего приложения, ответственность сразу же была возложена на ИТ-отдел.
После тщательного анализа стало очевидно, что проблемы возникли из-за приложения продаж, разработанного внутри отдела продаж. Это приложение не было подготовлено для обработки значительного объема транзакций и не было оптимизировано для одновременного использования многими сотрудниками особенно в пик продаж.
Для решения кризиса, попросили ИТ-отдел исправить ситуацию, инвестировав в дополнительное оборудование и софт, хоть это были непредвиденные задачи и расходы.
В конце концов, было принято более стратегическое решение о передаче ответственности за приложение ИТ-отделу для текущей поддержки и обслуживания. Этот переход не только способствовал внедрению необходимых ИТ-механизмов для управления ресурсами, но и снизил риск сбоев приложения в периоды высокой нагрузки.
Основные выводы из этой истории:
Важно помнить, что в любой компании могут появиться такие «скрытые» приложения. Комплексная оценка текущего состояния ИТ может выявить и проанализировать функциональные возможности систем, работающих за пределами компетенции ИТ-отдела.
Качественно проведенная оценка текущего состояния приведет к обсуждениям о внедрении основных ИТ-практик для всех систем! Особенно важно учитывать все системы, которые являются неотъемлемой частью взаимодействия с клиентами. Заблаговременно решая эти проблемы, организации могут повысить общую операционную устойчивость и свести к минимуму риски, связанные с неуправляемыми ИТ-системами, способствуя созданию более надежной и оптимизированной бизнес-среды.
~~ Конец истории ~~
Как провести оценку ИТ
Оценка должна быть всесторонней – это позволит понять, «где мы сейчас находимся» во всех областях (см. таблицу 1 ниже). Вот некоторые детали ИТ оценки:
– Оценить состояние ИТ-команды.
– Оценить состояние ИТ-инфраструктуры.
– Проверка качества ИТ-услуг и соблюдения SLA как для внутренних, так и для внешних клиентов.
– Анализ работы над проектами и изменениями, а также над операционными задачами, по запросам из различных отделов, такими как «руководство/маркетинг/продажи/и т. д....»
– Оценка всех ИТ-процессов.
– Оценка информационной безопасностью в ИТ.
– Другие направления в зависимости от бизнес-сферы компании (это могут быть платежи, обмен данными между партнерами, требования безопасности и т.д.)
Таблица 1. Шаблон оценки ИТ
Где:
– Приоритет – настройте приоритет в зависимости от типа вашего бизнеса. Используйте 1-2-3 в качестве матрицы приоритетов.
– Соответствие – как пример, сожет быть: документально подтвержденный, процесс E2E (сквозной), ответственный за каждое направление, доступные контракты с четкой матрицей ответственности и т.д. Для уточнения деталей добавьте дату (ММ/ГГГГ) – это поможет вам не терять важные вопросы на которые нужно найти ответ.
– Действие – основано на Соответствии – действия по улучшению, если таковые имеются. Это действие должно стать частью процесса управления изменениями или дорожной карты.
Подойдите к этой оценке открыто, ясно и с вниманием к деталям.
Несмотря на то, что поначалу это действие может потребовать больше времени и временно отвлечь вашу команду (а также некоторых бизнес коллег) от повседневных задач, его важность не следует недооценивать. Тщательно проработайте каждый пункт, так как это может оказаться экономией времени в будущем и поможет выявить потенциальные слабые места.
Примечание: для проведения ИТ-оценки необходимо сотрудничество со всеми заинтересованными сторонами в бизнес- и ИТ-командах.
К примеру, работа с Отделом Кадров (HR) имеет решающее значение для анализа компетенций и знаний ИТ-персонала, оценки потребностей в обучении, найме или необходимости передачи некоторых функций на аутсорсинг внешним компаниям или экспертам. Аутсорсинг может потребоваться для краткосрочных миссий, особенно если для проекта срочно требуются специфические знания или опыт.
