Полная версия
Руководство профессионального скрам-мастера: Практические советы по внедрению аджайл-подходов
Стейша Вискарди
Руководство профессионального скрам-мастера: Практические советы по внедрению аджайл-подходов
В книге упоминаются социальные сети Instagram и/или Facebook – продукты компании Meta Platforms Inc., деятельность которой по реализации соответствующих продуктов на территории Российской Федерации запрещена как экстремистская.
Переводчик Михаил Попов
Научный редактор Петр Гурьянов
Редактор Любовь Макарина
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта А. Василенко
Арт-директор Ю. Буга
Корректоры Е. Аксёнова, Е. Чудинова
Компьютерная верстка М. Поташкин
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
© Packt Publishing, 2013
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2023
* * *
Предисловие
Я много лет знаю Стейшу Вискарди – мы познакомились, когда я только-только попал в мир гибкой разработки ПО. Строго говоря, именно Стейша познакомила меня с этим миром и до сих пор (господи, сколько времени прошло!) помогает мне в нем жить. Я всегда восхищался ее знаниями, ее умениями и (что редко встречается в этой области человеческой деятельности) ее живым и щедрым умом. Стейша вообще-то весьма серьезна, но, в отличие от многих своих коллег, она умеет проводить совершенно неожиданные связи между вещами – те связи, которые ярко высвечивают все их стороны. Эти сюрпризы, маленькие бомбы замедленного действия, наполненные удовольствием, делают ее книги исключительными в том мире, в котором не очень-то привычны сюрпризы и ирония.
Стейша не стремится сразить вас эрудицией или запугать экзотикой. Она просто с помощью своего воображения описывает те связи в мире, которые она видит, а вы, возможно, нет. А если вы эти связи все-таки обнаружили, то она показывает другую их сторону, пока вам незнакомую. Такой свет редок в мире программного обеспечения. Этот свет теплый. Он приглашает вас присоединиться и радоваться. Он не стремится впечатлить вас яркостью, а подсвечивает основную тему и те процессы, которые составляют эту тему. В этом уникальный и убедительный подход Стейши.
Читая эту книгу, вы обнаружите себя в удивительной компании. Если вы знаете другие работы Стейши, эта книга лишь укрепит в вас чувство восхищения и благодарности. Если же эта книга только знакомит вас со Стейшей, смело отправляйтесь ей навстречу.
Вас ожидает чудо!
Ли Девин,консультант AgileEvolution, старший консультант Innovation Practice Cutter ConsortiumОб авторе
Стейша Вискарди – аджайл-коуч, сертифицированный тренер скрам-методик, эксперт в области трансформаций в организациях, стремящихся создавать нацеленные на результат и полные энтузиазма команды, которые радуют своих клиентов и служат примером для других. Стейша начала трудовую карьеру в Порт-Артуре (штат Техас), где в начале 1990-х гг. работала менеджером проекта, пока в 1999-м не перешла в сферу высоких технологий. Больше она не оглядывалась назад! В 2003 г. она стала 62-м по счету сертифицированным скрам-мастером (сегодня их уже более 710 000!), а в 2006-м основала компанию AgileEvolution. Стейша помогла многим организациям найти свой путь к аджайл-методу. Среди них Cisco Systems, Martha Stewart Living, Primavera, DoubleClick, Google, Razorfish, My Publisher, Washington Post и многие другие. Стейша, соавтор книги «Мост менеджера проекта ПО к аджайл-методу» (Software Project Manager's Bridge to Agility), преподавала методику аджайл в 17 странах. Она активный член ScrumAlliance и известный эксперт в скрам-сообществе. Помимо работы Стейша занимается бегом, проводит вечера дома, уютно устроившись на диване со своим мужем Крисом и собаками Джексом и Коби.
Стейша, серьезный профессионал, находит удовольствие в помощи командам и организациям в деле открытия для себя набора из методик скрам/экстремального програмирования/бережливому производству, которые помогают им добиваться сосредоточенной, гибкой и быстрой работы над продуктом. Стейша создала блог HelloScrum, чтобы делиться знаниями, рекомендациями и хитростями по скрам-методикам с людьми, их практикующими.
Введение
Технические проекты чем-то напоминают старую лошадь, на которой я каталась в детстве: она тоже сбрасывала меня в самый неподходящий момент! Однако элемент неожиданности – это своего рода краеугольный камень нашего технологического мира. Аджайл-методы, направленные на помощь командам в их деле – быстро и гибко производить качественные продукты и поставлять бизнес-функциональность, похожи на попытки объездить эту лошадь, то есть элементы неожиданности в технических проектах. А скрам-методы особенно интересны – это путь к пониманию, какие из повседневных процессов и стилей работы лучше всего подходят для конкретной команды в конкретных условиях.
Скрам-мастер, как хороший наездник, должен знать, когда дать лошади свободу, а когда пришпорить и натянуть повод – или вообще повесить на стенку хлыст и отложить седло на денек. На сегодня в мире насчитывается около 250 000 профессиональных скрам-мастеров, и это число постоянно растет. С одной стороны, это хорошо, потому что показывает устойчивый интерес к аджайл-методам, а с другой – у нас проблемы. Многие, не до конца понимая, что такое скрам, неправильно его применяют – а это мешает людям обнаружить его удивительные возможности и даже дискредитирует само понятие. Я сама не раз видела, как скрам приносит не пользу, а вред. Уверенные, смелые и упорные скрам-мастера могли бы добиться замечательных результатов – но не добивались. Владельцы продукта могли бы активнее участвовать в разработке продукта – но опускали руки. Команды скрывали плохое качество своей работы – и напрасно. Кроме того, с появлением нескольких новых методов получили распространение термины «менеджер итераций» и «аджайл-мастер» – жалкие и даже опасные подделки под настоящих скрам-мастеров. Мне это совсем не нравится, я расстраиваюсь, и у меня чешутся руки начать действовать. Я не хочу, чтобы подлинный образ скрам-мастера затерялся на верхней полке вагона с методологиями/сертификациями. Я мечтаю, чтобы люди полностью раскрывали свой потенциал, и уверена, что скрам – один из способов помочь им в этом.
Скрам – простой и надежный процесс: дочитав книгу, вы как следует в нем разберетесь. Однако он же способен и все погубить – людям иногда бывает очень трудно брать на себя ответственность. Иными словами, если лошадь взбрыкнула, то проще всего обвинить лошадь! Но ведь всегда может быть другое объяснение, другая причина: камень под копытом или репей под седлом. Хороший скрам-мастер найдет корень проблемы (тот самый «репей под седлом») и будет упорно работать над ее устранением во имя комфортного существования вашей организации.
Моя утопическая мечта – мир, в котором каждый технологический специалист мыслит как скрам-мастер. «Каждый» – это и сам профессиональный скрам-мастер, и член команды, и линейный руководитель, и топ-менеджер. Возможно, на сегодня это выглядит не слишком реалистично. Но, к счастью, у нас уже есть специальные люди – скрам-мастера, которые призваны помогать другим в движении вперед. Профессиональный скрам-мастер с готовностью берет на себя эту роль и понимает, что его задача – привить сотрудникам организации особый образ мыслей: не бояться действовать методом проб и ошибок, держать под контролем прижившиеся неудачные практики и способствовать распространению удачных. Это очень трудная работа – будто лезешь в гору по колено в снегу, а затем спускаешься. Умное скрам-мастерство – это значительно больше, нежели проведение ежедневных скрам-митингов с командой; правильное применение скрама позволит компании делать правильные вещи и делать их быстро (что, в конце концов, и есть определение аджайла).
Скрам – это не способ перехода К (чему-либо), это что-то для движения СКВОЗЬ (что-то)? А через что именно? Что ж, ответ вы найдете в процессе работы. Одни руководители прибегают к практике экстремального программирования, другие находят полезным канбан-метод. Со временем вы захотите, чтобы в вашей организации создавались процессы, которые работают на вас, а не наоборот. По мере того как вы будете узнавать о замечательных идеях из других методов из мира аджайла и бережливого производства[1], вы поймете, что не так важны названия этих методов или фреймворков, как результаты их применения. Старайтесь прежде всего помогать сотрудникам добиваться результатов – быстро, сосредоточенно, но в то же время гибко. В этом случае вы на правильном пути. А скрам поможет вам успешно стартовать.
Я хочу, чтобы вы стали таким скрам-мастером, который – вернемся к лошадиной аналогии – сам едет на великолепном породистом жеребце, а не ведет под уздцы шотландского пони (таких мастеров называют скрам-куклами). Вы должны понимать: у вас больше сил, чем вам кажется. Один-единственный человек (и это вы!) может перевернуть положение дел, а создание всего одной успешной скрам-команды способно в корне изменить вашу организацию. Если вы решитесь взяться за эту миссию, приготовьтесь: это будет самая настоящая скачка века.
О чем эта книга
Глава 1 рассказывает об истории, принципах и практике скрама. Если вы новичок, то вам необходимо прочитать эту главу, а если у вас уже есть какой-то опыт… все равно прочтите. В этой главе приведены основополагающие объяснения, почему скрам работает. Эта и последующие главы также включают раздел «Рекомендованное чтение», в котором находятся мои любимые сайты и книги для самопроверки.
Глава 2 поможет владельцу продукта в подготовке продуктового бэклога для использования в различных процедурах планирования, и мы отдельно сфокусируемся на планировании релиза. В этой главе советы по подготовке и фасилитации встреч, которые помогут вам запустить и провести сессию планирования релиза в кратчайшие сроки.
Глава 3 содержит рекомендации, как готовить и проводить встречи по планированию спринтов, как настраивать вашу команду на успех того или иного спринта (последнее, пожалуй, важнее всего).
Глава 4 рассказывает о «сердцевине» спринта: о том, что происходит в команде изо дня в день, о совместной работе участников команды, о том, как расчистить дорогу для роста производительности команды. А как же утомительный ежедневный скрам? И о нем расскажем!
Глава 5 ставит вас перед фактом: то, что вы считаете окончанием спринта, на самом деле всего лишь пауза, которая определяет начало следующей итерации. Вы узнаете, как обзор и ретроспектива спринта помогают команде создавать доверительные отношения со стейкхолдерами и как такие совещания укрепляют саму команду.
Глава 6 вооружит вас идеями, как обеспечить прозрачность работы команды, чтобы владелец будущего продукта и другие стейкхолдеры могли принимать правильные решения. Вы узнаете, как помочь людям смотреть на процессы сквозь призму скрама, чтобы принимать разумные и своевременные решения.
Глава 7 знакомит с пятью базовыми ценностями скрама и с пятью главными негативными реакциями команд и организаций, не готовых к принятию этих ценностей.
Глава 8 содержит идеи, как лидеру совершенствовать личные навыки для того, чтобы сделать команду максимально эффективной. Это своего рода прелюдия к следующей главе.
Глава 9 расширяет рамки главы 8 и обращает ваше внимание не только на команду, но и на всю организацию в целом. Мы рассмотрим вопросы мотивации работников интеллектуального труда, «кнуты и пряники» служб по работе с персоналом, организационную структуру аджайл-организаций и т. д.
Глава 10 знакомит с некоторыми соображениями по поводу расширения скрама до рамок крупных многокомандных проектов. Кроме того, мы рассмотрим вопрос об удаленных и рассредоточенных командах.
Глава 11 приоткроет перед вами картину будущего в мире интеллектуального труда, продемонстрирует, как будут выглядеть организации, и расскажет, как при должном профессионализме скрам-мастера могут приблизить будущее.
Приложение А рассказывает об основных обязанностях и функциях скрам-мастера. Вы можете использовать его для быстрого пополнения списка тех знаний и навыков, которых вам пока не хватает.
Приложение Б содержит много вопросов для обдумывания, сценариев развития событий и упражнений (разбитых по главам), чтобы вы могли работать над прочитанным по мере знакомства с книгой.
Кроме того, специально для этой книги я создала поддерживающий сайт www.helloscrum.com, где вы можете ознакомиться с дополнительными идеями, рекомендациями и нюансами, которые помогут вам в жизни.
Что вам нужно, чтобы понять эту книгу
Эта книга не «техническая», здесь нет кусков кода или скриптов. Просто вооружитесь смелостью, открытостью мышления, честностью и готовностью непредвзято посмотреть на себя и свою организацию, чтобы найти области для совершенствования. А тщеславие и амбиции отложите в сторону.
Для кого эта книга
Книга предназначена в первую очередь для практикующих скрам-мастеров, которые нуждаются в помощи и новых идеях, чтобы вывести свои команды и организации на новый, более высокий уровень.
Условные обозначения
В этой книге вы встретите различные шрифты и иконки, которыми выделяются различные элементы информации. Ниже приведены некоторые примеры.
Перед вами важная информация
Перед вами совет или подсказка
Глава 1
Скрам – краткий обзор основ (и несколько полезных советов)
Цель данной главы – рассмотреть историю, основы и философию скрам-модели, показать ее преимущества и дать несколько полезных советов. Хорошо подготовленный и работоспособный cкрам-мастер прекрасно понимает и теорию, и практику. За много лет я поняла: люди уверены, будто осознают истинную задачу скрам-мастера. Однако, к сожалению, его роль зачастую низводят до простого «менеджера итераций» или «руководителя аджайл-проектов». Эта глава познакомит вас с базовой информацией, необходимой для плавания по бурным водам перемен в вашей организации. А перемены – это и есть истинная задача скрам-мастера.
Проблема
Чтобы оставаться на плаву, типичная компания, работающая на прибыль, должна удовлетворять спрос, предлагая клиентам достаточное количество продуктов или сервисов. Главная роль скрам-мастера – сделать видимым истинный потенциал команды, чтобы организация могла соразмерить его со спросом. В отличие от производства материального продукта на производственных линиях, где руководство измеряет выход товара в единицах в день, аджайл-разработка программного обеспечения измеряется удовлетворенностью клиента, в основе которой лежат созданные командой функции (свойства, фрагменты функциональности) или их наборы. Сегодня, во времена засилья YouTube и соцсетей, компании вынуждены сосредотачиваться на быстром удовлетворении запросов клиентов, гибко реагируя на быстро меняющиеся условия конкуренции и потребления.
Еще несколько десятилетий назад водопадная модель разработки программного обеспечения была вполне адекватной: рынки не создавались каждый день, интернета в его современном виде еще не существовало и распространение идей занимало гораздо больше времени. А сегодня вирусные видеоролики разлетаются по миру с ужасающей скоростью и так же быстро устаревают. Мешкать опасно.
На этой иллюстрации я попыталась изобразить противоборствующие силы производства и требований. Бизнес все время требует у технической команды разработки новых функций и новых продуктов. Требования могут исходить, скажем, от топ-менеджера с новыми полномочиями или от менеджера продукта со своей потребностью в новой, классной функциональности. Профессиональный скрам-мастер может указать бизнесу, что баланс интересов слишком склоняется в одну сторону, и, что самое главное, помочь команде максимально эффективно использовать собственные возможности для удовлетворения требований бизнеса с максимальным качеством. Как правило, идеального долгосрочного решения в таких ситуациях не существует: задача скрам-мастера состоит скорее в том, чтобы помочь организации найти идеальные текущие решения в меняющихся (у обеих сторон) условиях.
Краткий экскурс в историю
В последние два десятилетия компании все чаще полагаются на аджайл-методы, чтобы успевать за ростом спроса и изменениями рынков. Сегодня около половины компаний, использующих аджайл, прибегают и к скраму. Компании, открытые новым идеям, давно взяли на вооружение скрам, а в последнее время наблюдается новый всплеск интереса к нему в тех организациях, которые с ним уже знакомы. Мы также заметили, что компании, использующие такие инструменты, как экстремальное программирование, принципы «бережливого производства», канбан-метод, зачастую начинают со скрама.
Джефф Сазерленд впервые использовал скрам в 1993 г. – сначала в Easel Corporation, а затем, в следующие несколько лет, в VMARK, Individual и IDX Systems. Кен Швабер, который работал с Джеффом в Individual, впервые представил cкрам как задокументированную методику на конференции OOPSLA в 1995 г. На рубеже тысячелетий Джефф с блеском применял скрам в Patient Keeper, а Кен помог масштабировать методику в Primavera Systems. Последний пример стал известным благодаря упоминаниям в книге Кена Швабера «Скрам: Гибкое управление продуктом и бизнесом»[2].
Однако cкрам придумали раньше. В 1986 г. в Harvard Business Review была опубликована статья, которую написали Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака. Статья называлась «Новые игры в разработке программного продукта» (The New Product Development Game). Авторы настаивали, что организации, производящие программный продукт, должны любыми средствами увеличить скорость и гибкость его разработки, чтобы победить в условиях конкуренции. Вместо осуществления последовательных операций по принципу передачи эстафетной палочки Такэути и Нонака предлагали «холистический», «регбийный» подход – когда вся команда двигается как единое целое, передавая мяч вперед и назад внутри этого целого: по их мнению, это лучше отвечает сегодняшним потребностям. Эта статья – первое упоминание скрама как новой парадигмы продуктовой разработки, как концептуальной основы для разработки быстрой, гибкой и состязательной. Скрам-мастерам следует помнить, что скрам-процесс – как определенный набор рабочих шагов, достижений и материальных результатов – не имеет смысла, если в его основе не лежат тот образ мыслей и те концепции разработки продуктов, которым Такэути и Нонака впервые дали описание. Это внутренняя подвижность, самоорганизующиеся проектные команды, перекрывающие друг друга фазы разработки, постоянное обучение, тонкие методы контроля и передача опыта.
Концепции, лежащие в основе скрама, своим корнями уходят еще глубже в историю. В 1950-х гг. консультант по менеджменту Уильям Эдвардс Деминг придумал цикл «планируй – пробуй – проверяй – корректируй» (Plan – Do – Check – Act, или PDCA) как модель постоянного улучшения, известную также под названиями «цикл Деминга» или «цикл Шухарта». Эта концепция давно использовалась в так называемом бережливом подходе концерна Toyota к производству. Эти идеи один в один совпадают с концепцией спринта в скраме с его ежедневными скрам-совещаниями (как показано на рисунке ниже и далее в книге). Но Деминг не знал, что он практиковал скрам. Вернее, это современные скрам-команды не всегда осознают, что они применяют цикл Деминга!
Но, строго говоря, основы скрама еще древнее, чем идеи Деминга. Вернемся на 1000 лет назад, когда арабский ученый Ибн аль-Хайсам экспериментировал с рефракцией, линзами и зеркалами: он вывел важнейшие законы оптики, изложенные в его фундаментальном труде «Книга оптики». Ибн аль-Хайсама нередко называют отцом научного метода – когда ученый создает гипотезу или ставит вопрос, проводит эксперименты, получает результаты, анализирует их и, возможно, изменяет концепцию (или продолжает эксперименты). Это эмпирический процесс, построенный на доказательствах: ученый использует знание, полученное в результате одного эксперимента, для того чтобы сделать выводы или спроектировать следующий эксперимент с учетом предыдущего. Так Ибн аль-Хайсам открыл природу человеческого зрения.
Наконец, если мы углубимся еще дальше в историю, вы можете представить, что даже примитивная охота первобытного племени выглядела как спринт в скраме: все собирались вместе, рассуждали о том, где выслеживать добычу, собирали охотничьи приспособления, убивали ужин, а потом обсуждали прошедшую охоту, чтобы в будущем улучшить свой план на нее. Наскальные рисунки по всему миру – следы примитивных ретроспектив. Скрам – это наиболее естественный способ охоты, основанный на тесном сотрудничестве и совместной работе для достижения результата. Так было по крайней мере на протяжении 11 000 лет. В последующих главах мы разберем, почему, несмотря на то что скрам отражает естественный подход к работе, он так не прост в применении.
Базовые концепции скрама
В основе скрама лежит три категории концептуальных положений. Первая – подходы к управлению сложными и хаотичными[3] ситуациями, вторая – набор базовых ценностей, а третья категория – фокус на работе с продуктом по принципу бережливого производства. Вы должны хорошо разобраться в этих положениях не для того, чтобы сдать экзамен на сертификат, а для того, чтобы доходчиво объяснять сотрудникам вашей организации, чем скрам отличается от водопадных процессов.
Сложные адаптивные системыСложные адаптивные системы (САС) состоят из различных взаимозависимых элементов, отношения между которыми меняются в процессе. Сложные системы способны к адаптации: когда меняется одна переменная в системе, это затрагивает и другие. Возьмем простой пример из биологии – бактерии стафилококки. В 1940-х гг. более 99 % стафилококков были чувствительны к пенициллину. Сегодня они к нему устойчивы: в результате постоянного воздействия антибиотиков бактерии эволюционировали, чтобы выжить.
В нашем мире требования к продукту, технологии и люди взаимосвязаны: изменения в одном из этих элементов приводит к изменениям в других. В детстве я любила ходить в кино, а заодно и играть на аркадных автоматах рядом с кинозалом. Мы не могли себе позволить игровую приставку типа Atari (да и аркадные автоматы нравились мне больше домашней приставки). Все поменялось, когда компания Nintendo выпустила свою игровую систему. Соседским ребятам подарили ее на Рождество, и с тех пор мы несколько раз в неделю заявлялись к ним играть в Super Mario Brothers. Потом появились джойстики, Playstation, Sega и другие игровые системы и приставки. А теперь есть и мобильные игры. С появлением 16- и 32-битных консолей значительно улучшилась графика, конкуренция подхлестнула разработку все более и более инновационных продуктов (что серьезно расширило выбор для потребителя), а новые технологии позволили производителям выйти на ранее не охваченные рынки. Технологии, производители, потребности и желания пользователей – в производстве компьютерных игр все это взаимосвязано. Изменения в одном элементе делают необходимыми изменения и в других. Так что в детстве я недооценивала важность Марио и Луиджи для развития технологий – оказалось, они не просто спасали принцессу.