Архитектура коммерческих отделов

Выбор подходящих игр должен основываться на конкретных целях и задачах команды, а также быть интересными и стимулирующими для участников.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД

Межличностный подход к командообразованию заключается в том, чтобы учитывать индивидуальные особенности каждого члена команды. Это может включать в себя анализ личностных качеств, интересов, навыков и опыта каждого участника.

Мы в нашей компании используем теорию спиральной динамики и характерологию для определения ценностей и личностных качеств сотрудников. Очень важно, чтобы личностные характеристики соответствовали занимаемым должностям.

Значение подхода

• Укрепление отношений: Межличностный подход помогает укрепить отношения между сотрудниками отдела продаж. Он способствует развитию доверия, уважения и понимания между участниками команды, что в свою очередь способствует более эффективной коммуникации и сотрудничеству.

• Разрешение конфликтов: Межличностный подход помогает разрешать конфликты и преодолевать разногласия между сотрудниками. Он способствует развитию навыков эмпатии, взаимопонимания и умения слушать других, что позволяет находить конструктивные решения и достигать согласия в команде.

• Повышение мотивации: Межличностный подход способствует повышению мотивации сотрудников отдела продаж. Он создает атмосферу взаимной поддержки и позитивного влияния, что помогает участникам команды чувствовать себя ценными и важными, а также стимулирует их к достижению больших результатов.

• Обратная связь и рефлексия: Важным аспектом межличностного подхода является обратная связь и рефлексия после игр. Участники должны иметь возможность обсудить свои действия, взаимодействие и результаты игры, а также делиться своими мыслями и чувствами. Это поможет участникам лучше понять себя и других, а также улучшить свои навыки коммуникации и сотрудничества.

РОЛЕВОЙ ПОДХОД (МОДЕЛЬ БЕЛБИНА)

Модель Белбина была разработана Мередитом Белбином и определяет девять основных ролей в команде. Эти роли включают председателя, специалиста, координатора, исполнителя, дипломата, монитора-оценщика, ресурсного исследователя, командира и завершителя. Каждая роль имеет свои уникальные характеристики и задачи.

Определение ролевого подхода:

Ролевой подход в командообразовании предполагает распределение участников команды по различным ролям, в зависимости от их навыков, характеристик и предпочтений. Каждая роль имеет свои уникальные задачи и ответственности, которые способствуют достижению общих целей команды.

Преимущества ролевого подхода:

Ролевой подход позволяет оптимизировать использование навыков и ресурсов в команде. Он способствует разделению задач и ответственностей между участниками, что повышает эффективность работы и улучшает результаты. Кроме того, ролевой подход помогает участникам лучше понять свои сильные и слабые стороны, а также развивать необходимые навыки.

Применение

Применение модели Белбина в отделах продаж позволяет эффективно использовать различные роли для достижения целей команды. Например, председатель может быть ответственным за координацию работы команды и принятие решений, специалист может обладать экспертными знаниями в области продаж, а дипломат может быть ответственным за установление и поддержание отношений с клиентами.

Определение ролей

При применении ролевого подхода в отделах продаж необходимо определить различные роли, соответствующие модели Белбина, и распределить их между участниками команды. Это позволяет каждому участнику сфокусироваться на своих сильных сторонах и внести максимальный вклад в работу команды.

Развитие навыков

Ролевой подход также способствует развитию навыков участников команды. Участники могут развивать свои сильные стороны и осваивать новые навыки, необходимые для успешной работы в своей роли. Кроме того, они могут учиться от других участников команды, которые обладают различными навыками и опытом.

Взаимодействие и сотрудничество

Ролевой подход способствует взаимодействию и сотрудничеству между участниками команды. Каждая роль имеет свою уникальную задачу, которая взаимодействует с задачами других ролей. Участники должны эффективно коммуницировать и сотрудничать друг с другом, чтобы достичь общих целей.

ЦЕЛЕПОЛАГАЮЩИЙ ПОДХОД

Целеполагающий подход к командообразованию основан на постановке общих целей для команды. Цели должны быть ясными, конкретными и достижимыми. Они должны мотивировать команду на совместную работу и достижение результатов.

Значение:

• Определение целей: Целеполагающий подход помогает команде определить ясные и конкретные цели, которые они хотят достичь. Это позволяет команде сосредоточиться на общей задаче и работать вместе для ее достижения.

• Мотивация и направление: Целеполагающий подход помогает команде ощутить мотивацию и направление. Он помогает участникам команды понять, почему они занимаются продажами, и как их работа может внести значимый вклад в достижение общих целей компании.

• Фокус и организация: Целеполагающий подход помогает команде сосредоточиться на важных задачах и организовать свою работу для достижения поставленных целей. Он помогает участникам команды установить приоритеты, разработать планы действий и эффективно распределить ресурсы.

Применение

• Установка SMART-целей: При использовании целеполагающего подхода, команда должна устанавливать SMART-цели – конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени. Это поможет команде иметь ясное понимание того, что они хотят достичь и какие шаги им необходимо предпринять для достижения этих целей.

• Разработка планов действий: Целеполагающий подход также включает разработку планов действий для достижения поставленных целей. Команда должна определить необходимые шаги, ресурсы и ответственности для каждой задачи. Это поможет команде организовать свою работу и обеспечить эффективное использование ресурсов.

• Мониторинг и оценка прогресса: Целеполагающий подход также включает мониторинг и оценку прогресса команды по достижению целей. Команда должна регулярно отслеживать свой прогресс, анализировать достигнутые результаты и вносить необходимые корректировки в свои планы действий. Это поможет команде быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям.

Примеры

• «Целевая доска»: В этом примере команда создает целевую доску, на которой отображаются их SMART-цели. Каждый участник команды может добавить свои цели и предложить способы их достижения. Цель игры – помочь команде иметь ясное представление о своих целях и разработать планы действий для их достижения.

• «Отчет о прогрессе»: В этом примере команда регулярно составляет отчет о своем прогрессе по достижению целей. Отчет включает информацию о достигнутых результатах, проблемах, возникающих на пути, и предложениях по улучшению. Цель игры – помочь команде мониторить свой прогресс и вносить необходимые корректировки в свои планы действий.

• «Обратная связь и признание достижений»: В этом примере команда регулярно обменивается обратной связью и признает достижения других участников. Команда выражает признание за успешные результаты и предлагает конструктивную критику для улучшения. Цель игры – помочь команде поддерживать мотивацию и оценивать свой прогресс.

ПРОБЛЕМНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД

Проблемно ориентированный подход к командообразованию направлен на решение конкретных проблем, возникающих в процессе работы команды. Этот подход может включать в себя анализ проблемы, поиск решений, разработку плана действий и реализацию решений. Важно, чтобы команда работала вместе для решения проблем и достижения целей.

Значение

• Развитие аналитических навыков: Проблемно-ориентированный подход помогает развить аналитические навыки участников команды. Он способствует осознанию и пониманию проблем, а также помогает находить эффективные решения и стратегии для их решения.

• Улучшение коммуникации: Проблемно-ориентированный подход способствует улучшению коммуникации в команде. Он помогает участникам выражать свои идеи, мнения и предложения, а также находить общий язык и понимание друг с другом. Это способствует более эффективному обмену информацией и сотрудничеству в команде.

• Развитие творческого мышления: Проблемно-ориентированный подход способствует развитию творческого мышления участников команды. Он помогает находить новые и нестандартные решения для проблем, а также стимулирует к инновациям и поиску новых возможностей для развития отдела продаж.

Применение

• Идентификация проблем: При использовании проблемно-ориентированного подхода, необходимо начать с идентификации проблем, с которыми сталкиваются отделы продаж. Это может быть низкая конверсия продаж, проблемы с клиентским сервисом или неэффективное использование ресурсов. Цель – определить основные проблемы, которые требуют решения.

• Анализ и поиск решений: После идентификации проблем, необходимо провести анализ и найти решения. Это может включать в себя анализ данных, обсуждение идей и предложений, а также применение техник группового мышления. Цель – разработать эффективные стратегии и планы действий для решения проблем.

• Реализация и оценка результатов: После разработки решений, необходимо реализовать их и оценить результаты. Это может включать в себя проведение пилотных проектов, отслеживание показателей эффективности и обратную связь от клиентов. Цель – достичь конкретных результатов и улучшить производительность отдела продаж.

Примеры

• «Анализ конверсии продаж»: В этом подходе команда анализирует процесс продаж и идентифицирует проблемы, которые могут влиять на конверсию. Затем они разрабатывают стратегии и планы действий для улучшения конверсии, такие как улучшение качества обслуживания клиентов или обучение сотрудников более эффективным продажам.

• «Разработка новых продуктов и услуг»: В этом подходе команда идентифицирует проблемы или недостатки в текущем портфеле продуктов и услуг и разрабатывает новые и инновационные предложения для клиентов. Они проводят анализ рынка, обсуждают идеи и разрабатывают планы действий для внедрения новых продуктов и услуг.

• «Оптимизация использования ресурсов»: В этом подходе команда анализирует использование ресурсов, таких как время, деньги и персонал, и идентифицирует проблемы или неэффективности. Затем они разрабатывают стратегии и планы действий для оптимизации использования ресурсов, такие как автоматизация процессов или обучение сотрудников более эффективному использованию ресурсов.

Роли в переговорах Эрик Берн

Эрик Берн, в своем психоанализе, ввел очень полезную для переговорщиков вещь: классификацию человеческих субличностей. Я хочу вас с ней познакомить, поскольку любой коммерческий отдел напрямую связан с коммуникациями, а любая коммуникация (терапия, встреча друзей, диалог с коллегой, знакомство с девушкой) по своей сути является продажами.

Итак, приступим:

Родитель (Рarent), Взрослый (Adult) и Ребенок (Child).

В любой коммуникации человек обязательно выберет роль одной из этих субличностей. Человек будет выстраивать общение находясь в этой роли. Мы всегда общаемся либо с позиции опытного Родителя, равного Партнера или зависимого от мнения собеседника Ребенка.

Переговорный процесс также как правило выстраивается по модели Э. Берна. Если менеджер по продажам, который ведет переговоры, знает эту модель, умеет распознать роль, в которой сейчас находится клиент, а также способен выбрать для себя подходящую для ситуации переговоров роль, то положительный результат (продажа) будет гарантирован.

Как именно работает эта модель в коммуникациях:

• Установление контакта

В начале переговоров самой эффективной моделью будет Клиент-Родитель/Менеджер-Ребенок.

На этом этапе клиент много говорит о своем бизнесе, карьере и достижениях. Он оценивает экспертность менеджера и можно ли ему доверять. Клиент требует признания своей значимости, он общается в роли Родитель. Вести переговоры с менеджером на равных в роли Партнер клиент еще не готов.

Самой правильной ролью для менеджера в начале переговоров будет Ребенок. В ней менеджер явно демонстрирует клиенту уважение, он открыт к новой информации и впитывает детали. Менеджер демонстрирует активное слушание и задает вопросы клиенту о специфике бизнеса и существующих проблемах.

• Формирование потребности

Для этапа выявления и формирования потребностей самой эффективной моделью будет Клиент-Взрослый/Менеджер-Взрослый.

Если менеджер установил контакт правильно (менеджер понравился клиенту), клиент допускает его к этапу формирования потребностей.

Этот этап самый сложный в переговорном процессе. Если менеджер задает правильные вопросы (логика вопросов должна выстраиваться по методу SPIN), клиент эмоционально привязывается к менеджеру словно канатом.

Менеджер задает вопросы о наболевшем и становится «своим». Доверие к нему крепнет. Обсуждение больных мест бизнеса ведется на равных, в партнерских ролях Взрослый-Взрослый. На этом этапе менеджеру ни в коем случае нельзя переходить в роль Родителя. Еще слишком рано.

• Рекомендация (Презентация)

На этапе презентации менеджер дает клиенту информацию о продукте и рекомендует клиенту с помощью него улучшить бизнес клиента. Наилучшая модель ведения переговоров на этом этапе – Клиент-Ребенок/Менеджер-Родитель.

Если два предыдущих этапа отработаны менеджером правильно, то клиент как бы отпускает свою значимость и начинает полностью доверять экспертности менеджера. Менеджер ведет переговоры в роли Родитель. Теперь очередь менеджера показать свою компетентность и доказывать свою значимость. Менеджер в позиции компетентного Наставника берет на себя ответственность рекомендовать клиенту решать существующие проблемы в бизнесе с помощью своего продукта.

Менеджер выигрывает сделку, если ему удастся доказать, что его продукт это лучшее решение в ситуации клиента и выгода от его приобретения является существенной для бизнеса клиента.

Остальные этапы переговоров (работа с возражениями, оценка рисков, заключение договора) ведутся обеими сторонами в модели Взрослый-Взрослый.

Эрик Берн ввел классификацию человеческих субличностей:

Родитель (Рarent), Взрослый (Adult) и Ребенок (Child).

В любой коммуникации человек обязательно выберет роль одной из этих субличностей. Человек будет выстраивать общение находясь в этой роли. Мы всегда общаемся либо с позиции опытного Родителя, равного Партнера или зависимого от мнения собеседника Ребенка.

Переговорный процесс также как правило выстраивается по модели Э. Берна. Если менеджер по продажам, который ведет переговоры, знает эту модель, умеет распознать роль, в которой сейчас находится клиент, а также способен выбрать для себя подходящую для ситуации переговоров роль, то положительный результат (продажа) будет гарантирован.

Осознанность

Как всегда начнём с определения.

Что же мы понимаем под Осознанностью, как мне видится, это возможность открывать для себя безграничное количество вариантов развития событий и как следствие делать выбор в пользу тех, которые нам наиболее выгодны (эффективные), через осознанные реакции на предлагаемый жизнью стимул.

Сквозь века за нами тянутся животные реакции (ведь назвав себя людьми, мы не перестали быть животными). Можно назвать это инстинктами или обратившись к медицине симпатическими реакциями. Это как раз то, что помогает мобилизовать возможности нашего организма в момент стресса. Их немного (всего 4), если мы не пытаемся подойти к вопросу осознанно. Психологи называют их так:

• Бей

• Беги

• Замри

• Сдавайся

Представьте себе кошку, которая увидев собаку вздыбила шерсть, пытаясь казаться больше, шипит, весь фокус внимания на источнике стресса и она уже не обращает внимание, на то что происходит вокруг неё.

Или же представьте змею, которая притворяется обычной корягой для того, чтобы источник стресса (любой дикий зверь) прошел мимо.

Примеров из животного мира можно привести миллионы, фактически каждый вид имеет этот ряд реакций, которые отличаются друг от друга только за счет физических возможностей конкретного животного.

Только представьте насколько подобное поведение сужает видимость возможных вариантов. Например хамелеон принимает расцветку листвы совершенно не понимая того, что змея уже увидела его и готова атаковать. Соответственно его реакция в такой момент является неадекватной по отношению к реальности.

Так происходит и с нами. Часто человек испытывая стресс просто не может дать адекватную реакцию происходящему, поскольку не задумывается, что конкретно происходит в текущий момент и какие существуют варианты развития событий, а действует автоматически, как животное. К сожалению мы проводим в таком состоянии большую часть жизни. Но и с этим можно работать, становиться лучше, осознаннее и как следствие принимать более эффективные решения.

Я бы хотел ввести понятие само-коучинг. За счет него, мы с вами можем вывести осознанность в разряд- привычек, т.е. взять за правило- перед тем, как реагировать на то или иное событие, неосознанно открывать для себя пространство вариантов.

Для этого, сперва через сопротивление, но каждый раз в момент стресса, мы должны задавать себе 4 вопроса:

• где я сейчас нахожусь?

• что я сейчас делаю?

• для чего я это делаю?

• как сделать так, чтобы это было выгодно мне?

Первые дни будет трудно, но через 21 день, по правилу выработки привычек, образуется глубокая нейронная связь, которая позволит уже неосознанно открывать возможные варианты.

Факторы влияющие на эмоциональное состояние сотрудников

Существует три основных фактора, влияющих на эмоциональное состояние сотрудников: тело, окружающая среда и лексика.

То есть любой сотрудник самостоятельно влияя на них может входить в ресурсное состояние для достижения поставленных целей.

В коммерческих отделах, где стресс является одной из главных причин выгорания, важно понимать, какие факторы могут вызывать негативные эмоции и как их можно предотвратить или устранить.

Тело:

Физическое здоровье является одним из ключевых факторов, влияющих на эмоциональное состояние. Регулярные физические упражнения, правильное питание и достаточный сон помогают поддерживать уровень энергии и снижать уровень стресса. Так же важно следить за прямой осанкой и стараться чаще улыбаться. Это работает на уровне рефлексов- сначала мы производим конкретные действия и далее мозг выделяет необходимые для подходящего настроя химические вещества в организме.

Окружающая среда:

Окружающая среда также играет важную роль в эмоциональном состоянии. Сотрудники, работающие в чистых, светлых и просторных помещениях, как правило, чувствуют себя более комфортно и продуктивно. И да, хочу отметить, что менеджеры горят на работе и будет неплохо если в кабинетах станет чуть прохладнее нормы.

Лексика:

Язык, который мы используем, также может влиять на наше эмоциональное состояние. Использование позитивных слов и выражений помогает создавать положительный настрой и повышать мотивацию. С другой стороны, использование негативных слов и выражений может вызвать стресс и беспокойство.

Я предлагаю читателю постараться и ввести в свои повседневные ритуалы некую подготовку, если хотите аффирмации или волшебство для достижения, казалось бы не связанной напрямую с этим цели.