Решение проблем в отделе продаж

Андрей Анучин

Решение проблем в отделе продаж

ВВЕДЕНИЕ

В отделе продаж кипит жизнь. Руководитель взаимодействует с сотрудниками, отбирает, увольняет, мотивирует, проводит совещания и контролирует работу. Возникают новые филиалы, подразделения и отделы. Выполняются процессы обслуживания клиентов, поставки товаров и комплектующих, производства продукции. Проводятся корпоративные мероприятия, тренинги, внедряются системы учета, организуются дилерские конференции.

Проблемы возникают, когда отдел продаж работает не так эффективно, как мог бы. Если план продаж не выполняется, то возникают два извечных российских вопроса: кто виноват и что делать?

Почему план не выполнен?

Где кроется проблема, препятствующая достижению цели?

Что нужно сделать для того, чтобы план был выполнен?

Что нужно сделать чтобы продажи росли?

У руководителей продаж всегда есть свой взгляд на эти вопросы, и опыт решения подобных проблем в прошлом. Они часто используют привычные решения, но эти решения не всегда дают нужный результат.

Как обнаружить все причины? \

Как увидеть все варианты решения проблем?

Как из множества возможных решений выбрать самое лучшее?

С 2008 года я провожу семинары для руководителей отделов продаж и директоров по продажам. За десять лет я пообщался минимум с 500 руководителями отделов продажи и директорами по продажам. В Московской бизнес-школе в качестве тьютора, преподавателя и руководителя выпускных работ программы МВА я также имел возможность общаться со студентами и слушателями по темам продаж и управления продажами.

Оказалось, что многие руководители используют при принятии решений свой прошлый опыт, который не всегда бывает релевантен актуальной решаемой задаче. И решения проблем ищутся не там, где они на самом деле есть, а там, где они были найдены раньше.

Системный подход – это одна из рамок, через которые можно смотреть на текущие проблемы в компании. Чтобы ничего не упустить и иметь полную картину возможных поисков наилучших решений.

Основная ценность этой книги – это кейсы. Многие из них построены по следующему алгоритму

Описание проблемы

Варианты решения

Выбор и обоснование решения

Реализация решения и его последствия

Уверен, что такой формат во многом соответствует тому, как как принимают решения успеншные руководители, и решение проблем вместе с авторами и героями кейсов помогут читателю в том, чтобы использовать этот опыт и эти кейсы для решения своих задач и проблем.

ГЛАВА 1.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРОДАЖАМИ

В рамках системного подхода любое социально-экономическое пространство «рассматривается как единая система, заключающая в себе множество относительно самостоятельных подсистем, состав и структура которых определяется в соответствии с позицией наблюдателя или группы наблюдателей» (Г.Б.Клейнер)

К числу экономических систем, естественно, относятся предприятия, организации, рынки, страны и другие виды экономических объектов.

Предприятие – это система, которая состоит из подсистем, к которым относится в том числе отдел продаж.

Как и любая подсистема, он сам по себе тоже является системой и взаимодействует с другими подсистемами компании.

Г. Б. Клейнер дает следующее определение системы: «Под системой будем понимать относительно устойчивую в пространстве и во времени целостную часть окружающего мира, выделяемую из него по пространственным или функциональным признакам».

Футбольная команда, город, дерево, организм – все это примеры систем. Любая система характеризуется таким качеством, как целостность. Обычно определить составные части несложно. Дерево состоит из корня, ствола, ветвей и листьев, а отдел продаж – из подразделений и людей. Что касается взаимосвязей в системе, одни из них представляют собой физические потоки (например, жидкости в сосуде), другие – потоки информации (сигналы, которые направляются от точки принятия решения к точке исполнения или наоборот). В отделе продаж взаимосвязи определить достаточно просто, это могут определяться потоками документов, товара или информационные потоки.

Наименее явная часть системы – ее назначение, или цель, – оказывает определяющее воздействие на ее функционирование.

Рассмотрим практический пример. В компании перестали выполняться планы продаж и систематически не достигались установленные бюджетные показатели. В результате анализа выяснилось, что сотрудники отдела продаж, выполняя свои функциональные обязанности, занимались заключением договоров с корпоративными клиентами на проведение профилактических осмотров для сотрудников данного предприятия. Для заключения договоров требовалось оформление большого количества документации, но все документы являлись стандартизированными и однотипными. Менеджеры по продажам большую часть рабочего времени занимались в основном вспомогательной работой (оформляли договоры с предприятиями, выставляли счета, заполняли базу данных и т. д.), а общению с клиентом уделяли меньше времени, чем необходимо.

Смещение приоритетов в сторону учета и оформления документации, а также ослабление акцента на активные продажи дали свои плоды, и сотрудники отдела продаж вместо поиска новых клиентов стали уделять больше внимания закрытию отчетности перед бухгалтерией. В итоге компания получила хороших менеджеров по работе с документами, но плохих менеджеров по продажам.

Академик Г. Б. Крейнер выделял четыре фундаментальные составляющие такой системы как предприятие: проекты, бизнес-процессы, объекты и среда (см. рис. 1)

Рис. 1. Системные области управления.

Получается, что для решения проблем на предприятии в целом, и в отдела продаж в частности, руководитель может использовать четыре базовых подхода:

1. Объектный подход, основанный на управлении отделами и сотрудниками. Сюда относятся создание отделов, прием и увольнение сотрудников и т. д.

2. Процессный подход, в рамках которого основное внимание уделяется коммуникации и координации деятельности подразделений, распространению положительного опыта от подразделения к подразделению, а также работе с процессами (выявление, совершенствование, оптимизация).

3. Средовой подход, при котором упор делается на создание правильной атмосферы, внутрикорпоративной среды и организационной культуры, стимулирующих правильное поведение сотрудников.

4. Проектный подход, в рамках которого ключевым элементом управления выступают проекты как мероприятия или последовательность действий по совершенствованию системы.

В рамках каждого из подходов руководитель может вести соответствующую деятельность, связанную с

1) организацией (деятельности отдельного сотрудника или подразделения);

2) координацией (деятельности разных сотрудников или подразделений);

3) гармонизацией и мобилизацией (состояния сотрудников или подразделений);

4) трансформацией, ростом и развитием (создание новых проектов, привлечение сотрудников, создание новых подразделений).

Организация связана с определением положения подразделения или сотрудника по отношению к другим подразделением, формированием отношения руководства или подчинения.

Координация связана с формированием внутрисистемных взаимодействий, обеспечением информационной прозрачности, созданием системы горизонтальных и вертикальных договоренностей.

Управлять средовой составляющей можно за счет укрепления внутреннего климата, формирования системы взаимодействия и т. д.

Наконец, усиление проектного аспекта деятельности системы возможно с помощью практик, основанных на управлении проектами и проектном анализе.

Важно, чтобы руководитель ориентировался в этих перспективах, и знал, как решать возникающие проблемы с использованием каждой из системных перспектив. Далее в книге будут рассмотрено, что и как должен делать руководитель, чтобы ни один из этих аспектов не был упущен, и компания развивалась бы устойчиво и поступательно, а менеджеры бы продавали много и с удовольствием.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ: УПРАВЛЕНИЕ СТРУКТУРОЙ

Управление организационной структурой отдела продаж заключается в выборе способа организации работы сотрудников. При этом постоянно возникают следующие вопросы:

– нужно ли компании отдельное подразделение для привлечения клиентов или этим могут заниматься менеджеры по продажам в свободное от выполнения основных обязанностей время;

– надо ли менеджеров по работе с сетями выделять в отдельное подразделение;

– следует ли набрать в отдел продаж новых сотрудников для выполнения появляющихся новых задач или лучше посильнее загрузить имеющихся сотрудников?

Эффективная организация деятельности торгового персонала позволяет решить следующие задачи:

– охватить максимально возможное количество клиентов;

– иметь возможность предложить клиентам полный ассортимент;

– управлять издержками на контакты с клиентами.

Если компания не управляет деятельностью своего торгового персонала и ее агентами используется свободный поиск покупателей, это приводит к многократному назойливому «охвату» крупных и территориально близких клиентов, хаотичному охвату средних и игнорированию мелких, что не позволяет компании проводить эффективную рыночную политику. Рассмотрим основные методы организации деятельности торговых представителей. Для эффективной работы отдел продаж должен иметь оптимальную функциональную систему деятельности торгового персонала. Эффективная организация деятельности торгового персонала позволяет решить следующие задачи:

– охватить максимально возможное количество клиентов,

– иметь возможность предложить клиентам полный ассортимент;

– управлять издержками на контакты с клиентами.

Рассмотрим основные методы организации деятельности сотрудников отдела продаж

Территориальная специализация

Территориальное разделение заключается в том, что каждый сотрудник подразделения продаж отвечает за отдельную территорию. Этот метод организации менеджеров очень часто используется в дистрибуции – когда менеджер отвечает за работу со всеми торговыми точками на одной территории.

У территориального метода много преимуществ, поэтому он используется очень часто. К ним относятся:

– возможность максимального охвата рынка – в этом случае можно быть уверенным в том, что неохваченных территорий не останется;

– легкость контроля за деятельностью торговых представителей, так как мы можем сравнивать результаты их на разных территориях;

– возможность существенного снижения транспортных и временных расходов на перемещения продавца от одного клиента к другому;

– установление агентом прочных длительных связей с покупателями на своей территории, что повышает степень доверия и предоставляет покупателю дополнительную гарантию надежности сделки.

– знание продавцом конкретной ситуации на территории и в регионе.

– возможность выработки агентом индивидуального подхода в отношении каждого клиента, при котором для каждого покупателя устанавливается комфортный для него стиль и график общения,

Однако этот метод имеет и ряд существенных недостатков.

Главный недостаток территориальной организации заключается в том, что, попав в «зону комфорта», то есть обеспечив себе определенный уровень дохода, продавец перестает привлекать новых клиентов, а со «старыми» контактирует только по их инициативе.

Есть и другие недостатки. В частности при расширении ассортимента и предложении товаров на старых территориях новым покупателям возникает проблема перегрузки менеджера, и вместо того чтобы продавать весь ассортиментный ряд, продавец продает лишь те позиции, которые ему более удобно (или привычно) продавать. Также возможен «эффект замыливания глаз» – когда торговый представитель «не видит» новых потенциальных клиентов в своем регионе.

Пример. На одном из предприятий возникла стандартная проблема: «старые» менеджеры имели хорошие личные отношения с клиентами, которые им доверяли, в то же время опытные продавцы не стремились развивать территорию, привлекая новых клиентов. В качестве решения данной проблемы было принято решение реорганизовать старый отдел продаж в отдел VIP-продаж, и создать второй отдел продаж, в функции которого входил бы и поиск новых клиентов.

Товарная специализация

В случае использования товарной специализации каждый из менеджеров по продажам предлагает клиентам свою группу товаров. Товарная специализация, как правило, используется в случае продажи сложных технических товаров, когда присутствует большое количество ассортиментных позиций (например, оптовая торговля электронными компонентами) или одна компания продает разнородные, не связанные между собой товары (например, таблетки и перевязочные материалы)

Плюсы товарной специализации в том, что менеджеры являются экспертами по продаваемой продукции, что позволяет им выступать в роли консультантов своих клиентов. Также у компании появляется возможность управлять ассортиментом предлагаемой продукции, например выделяя для продажи отдельной ассортиментной или продуктовой группы товаров отдельного менеджера.

Специализация по типам клиентов

Этот вид специализации основан на принципе «разным клиентам – разный подход и качество обслуживания». Так как клиентов можно разделить по группам/сегментам по-разному, то есть несколько разных видов подобной специализации.

А) Сегментирование клиентов (например по отраслям)

При данном типе организации каждый сотрудник подразделения продаж работает с представителями отдельной отрасли (нефтяная, золотодобывающая и горнорудная). Преимущества данного типа организации в том, что менеджер хорошо понимает специфику отрасли и потребности клиентов. К недостаткам относятся возможное перекрывание территорий действий разных менеджеров, что ведет к росту логистических издержек (например на Камчатку должен лететь не один менеджер, а двое), а также потенциально неполный охват рынка (возможно есть клиенты в других сегментах/отраслях, но за них не отвечает ни один менеджер).

Б) Сегментирование по ключевым клиентам

Ключевые клиенты компании – это клиенты, которые обеспечивают высокую долю прибыли (эффективность отношений), высокие результаты и определяют стратегическое будущее компании.

Как правило организация работает с разными клиентами, которые обеспечивают разные объемы продаж. При этом более крупные клиенты требуют больше внимания и времени для их обслуживания.

Для определения ключевых клиентов используется АВС-анализ. Например, к ключевым клиентам относятся розничные сети, поэтому как правило в компаниях, работающих с сетевой розницей, выделяются отдельные подразделения для их обслуживания.

Согласно правилу Парето, это те 20 % клиентов, которые приносят компании 80 % дохода, поэтому компания не распыляется, а сосредотачивает свои усилия и ресурсы только на ключевых клиентах, которые – в данный период времени – приносят этой фирме максимальную стабильность, прибыль, помогая решать какие-то задачи развития или выживания. Также к этой категории относятся те клиенты, которые в данный момент не работают с компанией или работают в небольших объемах, но являются перспективными.

Специализация по этапам продаж

При взаимодействии с клиентами менеджер выполняет различные задачи

Поиск, классификация

Продажа

Обслуживание

Развитие, дополнительные продажи

Если менеджер выполняет сам все этапы работы с клиентом (работает «по полному циклу»), то у этого есть ряд недостатков. Главное достоинство этого метода в том, что клиент все время работает с одним менеджером, который выступает для клиента гарантом защиты его интересов. Клиент всегда на всех этапах сделки может общаться с менеджером, задавать ему вопросы и решать через него возникающие проблемы.

Но у этого метода есть и недостатки. Во-первых очень много времени тратится на переключение между активностями, поэтому работа «по полному циклу» имеет низкую производительность. Во-вторых идеального менеджера – который хорошо работает на всех этапах – не существует. Кто-то силен в поиске клиентов, кому-то проще и удобнее заниматься обслуживанием клиентов, которые уже давно работают с компанией.

Поэтому целесообразно на разные этапы взаимодействия с клиентом ставить разных менеджеров. Классический пример – разделение менеджеров на «хантеров» и «фермеров». «Хантеры» ищут и привлекают клиентов, а «фермеры» обслуживают уже работающих с компанией клиентов. Здесь возникает вопрос согласования действий и мотивации сотрудников компании, которые работают с одним и тем же клиентом. Этот вопрос мы рассматриваем в главе, посвященной формированию системы вознаграждения.

Выбор оптимальной организационной структуры

Для выбора оптимальной структуры организации деятельности подразделения продаж возможно использовать данные, представленные в таблице 4 (Цыбульский)

Рис. 2. Выбор оптимальной структуры организации подразделения продаж.

Примеры.

Крупное предприятие по производству горнообогатительного оборудования: большое различие рынков, небольшое различие товаров – отраслевой способ разделения рынка;

Компания-дистрибьютор продуктов питания: большое разнообразие товаров, небольшое различие рынков – товарный способ разделении рынка

Производитель карнизов для штор: небольшой ассортимент товаров, большое различие рынков – территориальный способ организации.

Часто используются комбинированные варианты организационного дизайна системы продаж, когда на разных уровнях организации продаж используются различные типы организации. Например, если компания использует территориальный способ охвата рынка, но работает с широким ассортиментом, то на одной территории может работать несколько продавцов от одной компании, каждый из которых предлагает отдельные ассортиментные группы (территориально-товарная организация), к примеру, таким образом организована работа в дистрибьюторских компаниях.

Также иногда задействуются функциональные менеджеры по каждой группе товаров (иногда такие менеджеры называются «категорийными менеджерами»). Функциональные менеджеры линейной власти над торговыми представителями не имеют. Они занимаются продвижением соответствующих товарных категорий «внутри компании», проводя техническое обучение менеджеров особенностям работы с данной продукцией и контролируя продажи данной товарной категории.

Современный подход к формированию организационную структуры отдела продаж носит ситуационный характер. Предполагается, что «идеальной», то есть оптимальной в долгосрочном плане, организационной структуры не существует. Мы можем выбирать оптимальную организационную структуру лишь применительно к достаточно короткому временному интервалу. Изменения в компании и нестабильность внешней среды может заставить достаточно часто изменять организационную структуру.

КЕЙС 1. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Рассмотрим компанию, продающую офисную технику конечным пользователям и использующую тактику активных продаж. Ее клиентами являются малые, средние и несколько крупных предприятий в городе с населением чуть больше миллиона. Отдел прямых продаж работает по методу «свободной охоты». Город индустриальный, в нем имеется множество офисных центров и частных предприятий. На начальном этапе становления компании данная система продаж себя оправдывала, т. к. продавцы практически не пересекались. Однако за последние полгода в отделе продаж возникло несколько конфликтов из-за работы с заказчиками. Продавцы, конкурирующие между собой и не уступающие в спорных вопросах, в итоге пропустили к потенциальному клиенту конкурентов. Не желая вступать в конфронтацию и будучи недовольным ситуацией в отношении организации продаж, один из ведущих продавцов уволился и «увел» часть клиентов к конкуренту. Кроме этого, конфликты отрицательно сказались на атмосфере в коллективе, что также стало причиной повышения текучки кадров.

В итоге отдел продаж разделили на две группы. В первую вошли самые опытнее продавцы, которые были нацелены на отраслевых клиентов: страховые компании, банки, иностранные представительства. Вторая группа сотрудников была разделена по территориальному принципу и координировала свои действия с первой, чтобы не пересекаться в работе. Также была приведена в порядок база клиентов, чтобы избежать повторных визитов и конфликтов.

КЕЙС 2. ЭВОЛЮЦИЯ СТРУКТУРЫ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

В качестве примера рассмотрим эволюцию одного из отделов продаж. С чего начали, какие задачи на каждом этапе решали, с какими проблемами столкнулись и какие шаги предприняли, чтобы эти проблемы решить.

Этап 1. «Стихийные продажи»

Менеджеры работают с клиентами по принципу «кто клиента нашел, тот его и танцует».

Менеджеры работают по полному циклу обслуживанию клиента: они и занимаются поиском клиентов, и делают первую продажу, и выписывают документы, и следят за погрузкой-разгрузкой, и решают проблемы – в общем делают всё, чтобы клиент был доволен.

В начале эта модель себя оправдывает – у менеджеров есть инициатива, рынок достаточно большой и клиентов всем хватает. но через какое-то время успешного роста начинаются проблемы.

Ограничения роста.

Когда клиентов набирается достаточное количество, то через какой-то момент менеджеры переходят в состояние «заевшихся котов». Они уменьшают количество своих сбытовых усилий, общаются с клиентами по их инициативе, и считают, что раз они нашли этих клиентов – то это их клиенты. А не клиенты компании. Менеджеры становятся неуправляемыми, а продажи перестают расти.

Низкая продуктивность.

Оказывается что работа по полному циклу очень непроизводительна. Менеджеры часто переключаются между различными видами деятельности, и тратят много времени впустую… Делает пару звонков – принимает входящие – выписывает документы – бегает на склад и т. д. Вроде бы весь в суете – а мало что сделал. Это не очень выгодно и для компании – когда высококвалифицированный менеджер тратит время на выписывание документов или решение проблем с отгрузкой, в то время как он мог бы продавать.

Неуправляемость отдела.

Менеджеры считают, что клиенты принадлежат им, а не компании, и поэтому могут делать не то, что нужно компании, а то что сами считают важным и правильным. И у компании мало ресурсов, чтобы на них повлиять. Ведь в случае сильного нажима на менеджеров они могут уйти и увести клиентов за собой.

Многие отделы продаж застревают на этом этапе. Руководители думают что пусть все остается как есть. Лишь бы не было хуже, менеджеры не ушли, и продажи не упали бы. Но если руководителям компании/РОПу не нравится ситуация, когда менеджеры продают мало, то они ищут способы эту проблему решить.

Если руководство формулирует задачу «как сделать менеджеров управляемыми, при этом не потеряв клиентов» то например создается альтернативный отдел продаж из активных менеджеров.

Если руководство формулирует задачу «как разгрузить менеджеров от текучки и дать им возможность искать новых клиентов» – то компания создает «ячейки продаж» или привлекает ассистентов.

В «нашей компании» пошли по пути создания «ячеек продаж».

Этап 2. «Ячейки продаж»

В помощь менеджерам набирают ассистентов для поиска клиентов или создания документов. Менеджер продает, ассистент сидит на входящих и выписывает документы.

Иногда (но далеко не всегда!) хорошо работают пары – «мальчик-девочка». «Мальчик» продает клиентам и все время «в полях», «девочка» не телефоне принимает заказы и общается с клиентами.

В этом случае менеджер не тратит время на рутину, у менеджера остается время для поиска новых клиентов, и он применяет свой профессионализм для решения сложных задач по поиску и продаже.

Но и этот вариант рано или поздно обнаруживает свои ограничения.

Плюс «ячеек продаж» в их сыгранности и эффективности. Минус – в том, что не так просто обеспечивать быстрый рост. «ячейки продаж» формируются не так быстро как хотелось бы. Также возникает вопрос взаимозамены в «ячейках продаж».

Поэтому «наша компания» пошла дальше по пути наращивания специализации менеджеров и перешла к «трехуровневой модели продаж»