Что-то про приемы категорийного менеджмента

Есть определенные области знаний, которые важно освоить, для того чтобы уметь находить точки роста в своей категории. Также можно классифицировать источники информации, подходящие к конкретным областям знаний:

И снова базовые области упоминаются всё те же – ассортимент, цены, работа с поставщиками и потребителем. Это наши основные направления компетенций в работе и всё сводится лишь к тому – как правильно использовать и применять это в работе.

Чтобы сделать «как хочется»/«как надо» в первую очередь нужно изучить «что есть сейчас?». Очень часто очевидные методы улучшений и точек роста ускользают от продакт-менеджеров, поэтому, когда не понятно, что делать для достижения целей – необходимо пройтись, как минимум, по описанным блокам и убедиться в том, что в них всё сделано идеально и дальнейшие улучшения не дадут существенного результата.

Изучаем область, ищем недостатки или место для улучшения – сравниваем найденные точки роста со стратегией, если направление общее – закидываем в список дел – небольшие краткосрочные задачи, которые и создают суммарный результат (завести поставщика, завести модель, вывести модель, пересмотреть ценовую линейку, обсудить лежаки с поставщиком).

Также важным пунктом тактического планирования является умение приоритезировать задачи. Выявить точку роста и сразу начинать заниматься её реализацией – не всегда самый эффективный способ развития. Иногда лучше потратить чуть больше времени на анализ и изучение деталей, чтобы вывести список возможных улучшений, после чего оценить потенциальный эффект от разных улучшений, и на основании эффекта построить приоритетность задач.

Залог эффективного тактического планирования и развития категорий – глубокое понимание продактом всех процессов внутри категории. Это непрерывный процесс изучения любой информации, которая хоть как-то может относиться к категории и использование этой информации в работе.

Все описанные области знаний важны и для работы с текучкой, решения повседневных задач. Тактические решения – это действия или решения, принимаемые «здесь и сейчас». К ним относятся лотовые сделки, маркетинговые предложения, оценка действий конкурентов и ответ по ним, внеочередное заведение моделей или закуп. для правильных решений нужно правильно оценивать действия, а для этого нужно свободно ориентироваться в перечисленных выше областях знаний. В случае, если продакт не до конца уверен в том, что он хорошо разбирается в какой-либо области – лучше решения согласовывать с кем-то более опытным, т.к. иногда связь может быть не очевидной на первый взгляд.

В своей работе я практикую задания на изучение категории, своим новым сотрудникам на этапе их обучения.

Базовое задание, которое выполняю сам. Если столкнулся с категорией, которую понимаешь плохо – потрать 1-2 дня на написание «реферата» по данной категории, чтобы описать все особенности, гайд по выбору, возможные проблемы и наиболее интересные решения. Как будто сотрудник хочет себе приобрести данное изделие и занялся глубоким выбором – заодно изложив это на бумаге.

Задание со звездочкой* разобравшись с особенностями, сегментациями и продуктом, надо найти в прошлом такой период, когда показатели категории были наиболее эффективны (с точки зрения доли оборота, рентабельности, оборачиваемости, оборота и прибыли). Далее разобраться в причинах такого поведения (тут полезно пообщаться с другими сотрудниками, а не только пользоваться аналитикой) и попытаться ответить на вопрос – можно ли воспроизвести эффект и что для этого надо.

Такие упражнения помогают быстро разобраться в тонкостях конкретных категориях и определить важное/не важное для управления категорией.

Ассортиментная политика

Эффективный ассортимент – залог развития категории. Что является эффективным ассортиментом и как сделать его эффективным в своей категории?

Для начала следует определиться с основными видами общей ассортиментной политики:

«Товар на любой вкус»

Сейчас это популярная стратегия, которую иллюстрируют агрегаторы и маркетплейсы – подразумевает наличия любого товара, имеющегося на рынке. Для розничного игрока будет затруднительно соответствовать ей, т.к. чем больше ассортимент – тем дороже хранение, сложнее управлять и обеспечить эффективность категории.

«Премиальные или узкоспециализированные линейки»

Когда компания-игрок отстраивается от других конкурентов за счёт эксклюзивности своего предложения – имея особую представленность моделей в рамках какого-то своего сегмента, который не доступен повсеместно или сопровождается дополнительными сервисами.

«Не важно что, лишь бы дешево».

Данная стратегия хорошо отработана крупными продуктовыми сетями, когда в гипермаркетах можно встретить недорогие наименования разного товара. Эта политика позволяет раскрыться категориям с импульсным спросом и если у компании большой траффик.

«ключевой товар и всего по-немногу»

Наиболее распространенная политика, т.к. она сбалансирована. Предыдущие политики скорее отражали крайности, которые могут быть эффективны только при определенных обстоятельствах. Политика «ключевого» товара позволяет сохранять стабильность категории и развивать его показатели, а возможность заведения и поиска – дает поле для экспериментов, которые должны приводить к улучшению основных результатов.

В связи с этим выделили два главных вектора ассортиментной политики– максимизация ассортимента и фокусировка ассортимента. Путь максимизации – это онлайн стратегия, которая подразумевает наличие большого перечня в небольшом остатке. Фокусировка же, наоборот – более характерна для офлайн, когда вы имеете большой остаток конкретных моделей.

Соответственно, в случае онлайн требуется упор на ширину и разнообразие, а в случае офлайн – на глубину проработки выбора ключевых позиций (тестирование, проверки, улучшения, скидки).

По определению из учебника геометрии, вектор (в нашем случае – вектор ассортиментной политики) – это направленный отрезок прямой и направленность является его ключевой характеристикой. В разрезе правил ассортиментной стратегии мы должны руководствоваться этим направлением – двигаться в нужную сторону и не двигаться в противоположную. При этом, насколько далеко/быстро и обширно нужно двигаться в нужную сторону – каждый категорийный менеджер определяет для себя.

Бывают случаи, когда вектор максимизации ассортимента воспринимался слишком буквально и сотрудники начинали впадать в крайности – заводить всё подряд, включая кучу дублей одинакового товара, не погружаясь в детали. В случае же вектора выверенного (узкого) ассортимента – совсем не заводили товар, который имеет плохие отзывы или процент обращений чуть выше других; не покупали товар от дистрибьюторов, вне зависимости от их цен и условий; совсем не заводили новые изделия/подкатегории и т.д..

К сожалению, невозможно простыми тезисами изложить все нюансы изделий/категорий и ассортимента, в связи с чем закрепленные направление ассортиментной стратегией должно быть призмой, через которую выносят решения по каждому случаю, с учетом всех деталей конкретной ситуации. На постоянно меняющемся рынке не бывает готовых решений, и работа продакт-менеджера сводится к поиску и принятию максимально эффективных решений по ассортименту в текущий момент времени и в текущей ситуации с соблюдением базовых принципов ассортиментной политики.

Немного примеров правильной и неправильной интерпретации ассортиментной политики:

Иными словами – важно уметь рассматривать любой ассортимент к заведению, даже при стратегии узкого ассортимента. Важная позиция может дать больше чем одна из имеющихся и можно заменить товар в линейке ассортимента.

Также важно рассматривать каждую позицию к выведению или не заведению, при стратегии максимизации. Максимизация ассортимента просто «чтобы было» не ведет ни к чему хорошему. Большее количество товара всегда сложнее и дороже обрабатывать, поэтому исключение позиций, которые точно не принесут пользы – эффективно всегда.

Кластеризация ассортимента и подготовка к тендеру

Спускаясь к тактическим решениям, существует ряд действий, которые могут помочь сформировать правильный и эффективный ассортимент.

В первую очередь при формировании ассортимента необходимо изучить товар в категории. Речь идет о технических характеристиках вашего товара – прочесть обзоры, изучить анонсы новинок, вспомнить основы физики и химии (если нужно для понимания работы продукта), изучить архивные новости – чтобы понять, как развивались технологии, спрос и предложение в данном изделии.

После этого можно выявить все возможные технические характеристики вашего изделия, как результат – создать полный список значимых характеристик. Можно даже сформировать предварительную оценку ценности технических характеристик, рейтинг их значимости. Этот этап можно назвать определением качества продукта.

Второй этап – изучение потребительского спроса и сценариев использования изделия. Для этого этапа очень важными источниками информации будут отзывы на сайтах, мнение реальных пользователей товара (знакомых или коллег) и личная оценка возможных сценариев использования. Однако это не единственные источники поиска информации для определения сценариев использования. Результат этого пункта – максимальный список сценариев использования с разделением по категориям потребителей данного изделия (для чего нужен продукт? Какие свойства нужны? Какая целевая аудитория по возрасту/полу/обеспеченности) этот этап также помогает сформировать общее впечатление о целевой аудитории продукта, но главная его цель – выявление ценности для потребителя.

По результатам первых двух этапов можно создать кластера продукта путем создания матрицы технических характеристик и накладыванием на неё потребительских сценариев использования (с детализацией по категориям клиентов). После этого совмещения будут видны пробелы – группы характеристик, которые не попали ни в какой сценарий спроса и сценарии, которые не перекрываются текущим пулом характеристик. На этом этапе необходимо провести дополнительное изучение таких случаев, чтобы отсечь ошибочные или откровенно не нужные комбинации и не пропустить ничего, что может иметь значимость для потребителя.

Фактически это поиск того самого, оптимального соотношения цена-качество (ценность-качество-цена, как полная версия).

После проверки выпавших значений, все совпадения групп характеристик + потребительский сценарий – выделяем в сегменты матрицы.

Может звучать довольно сложно, поэтому давайте разберем на простом примере.

Пример:

У нас есть изделие «сетевой фильтр». Определяем значимые для него потребительские характеристики, т.е. те, что влияют на выбор:

Далее выводим потребительские сценарии для сетевых фильтров:

Характеристик получилось немало, как и их сценариев. Если просуммировать все варианты, то у нас получится 1536 сегментов характеристик и 192 сценария (перемножаем все возможные варианты варианты) – это довольно существенное количество. Столько сегментов мы завести не сможем, поэтому надо уменьшать их количество.

Следующий этап аналитической работы – очень важный этап использование любого алгоритма или методики – включение критической оценки данных. В нашем случае сперва мы будем оценивать объем кластеров и характеристик, например:

Необходимости учитывать длину каждого кабеля нет – можно просто объединить характеристики на длинный (10м) и короткий (1-5м). при заведении можно в популярные сегменты заводить весь метраж коротких вариантов конкретной позиции. также укрупняем сценарии

Учитывать разное количество розеток не значимо для потребителя. Эту характеристику можно группировать до малого количества (3-4 розетки) и большого (5-6 розеток)

Некоторый характеристики или варианты имеют малую значимость. цветные сетевые фильтры – это дополнительный ассортимент и можно исключить из общего списка

Уже получается 192 комбинации характеристик. Далее продолжаем использовать логику

Комбинации 16А силы тока (повышенной) и обычного пластика неприемлемы (возможно оплавление под нагрузкой)

Использования сценария «дизайн» важно не во всех случаях, а только тогда, когда потребитель готов переплатить

Т.е. еще 2 характеристики будут иметь значимость только в половине случаев. При расчете общего количества кластеров, исходя из количества вариантов характеристик изменяем их значение на 1,5 т.к. используем только в половине случаев. Итого получаем 108 кластеров характеристик и 96 сценариев использования.

При более детальном анализе обязательно выявятся характеристики, которые можно отсечь, используя логику. Например, те, кто выбирают красивый дизайн, наверняка предпочтут более дорогой и безопасный, т.е. дешевый и безопасный красивый сетевой фильтр не очень нужен (точнее степень его красоты не будет существенно влиять на спрос).

Таким образом получаем 2 таблицы – 81 строка и 96 строки и начинаем их совмещать, попутно отчищая от нелогичных решений.

Надо также учесть, что пользователю не слишком нужен варистор и не всегда интересно качество пластика, но покупатель хочет получить свойство «безопасный». Поэтому ряд параметров, влияющих на безопасность, мы можем разложить на «безопасный/средний/небезопасный».

Таким образом можем получить сегменты вида

Дешевый/мало розеток/10А/обычный пластик/безопасный/1,8м/без USB

Дешевый/мало розеток/10А/обычный пластик/небезопасный/1,8м/без USB

Третий этап – применяем кластеризацию к текущим продажам. Стараемся максимально точно совместить получившиеся кластера и текущий ассортимент. Наверняка найдутся позиции, которые не попадут ни в один из кластеров и найдутся кластера, без позиций – товары без кластера и кластера без товара. Очень важно на данном этапе обработать именно расхождения – это та часть, где теория встречает с практикой. Спрос товара определяет ценность и значимость для потребителей, поэтому, во-первых, обработав товары без кластера получится выявить скрытые кластера, которые мы упустили на первых двух этапах. Во-вторых, кластера без товаров могут стать точкой роста в категории. Необходимо еще раз оценить необходимость этих кластеров, и в случае, если они все еще важны – обязательно взять их в работу и искать товар для них.

Но это могут быть и не важные кластера, которые просто лишены здравого смысла, например вот такой сетевой фильтр:

Дорогой/мало розеток/16А/обычный пластик/небезопасный/5м/без USB

Т.е. совмещение низких параметров качества и высокой цены – весьма сомнительная ценность для покупателя. В тех редких случаях, когда такой сегмент продается, вероятнее всего мы что-то не учли в характеристиках этого изделия, влияющих на спрос.

После того, как вся матрица уложилась в кластеры – наступает время следующего этапа – тендера.

В моей практике был интересный пример. Я перешел на категорию «чехлы для смартфонов» ВЭД направления, в качестве тимлида, и начал погружаться в её особенности. Молодой ПМ вел эту категорию пару месяцев и всё что знал – усвоил при передачи информации от предыдущей команды.

Одним из первых моих вопросов был «где можно взять полный список закупаемых нами чехлов»? Мы активно пытались разобраться с этим вопросом и поняли, что такого списка не существует в принципе и каждый раз решения принимались на основании опыта предыдущего сотрудника (т.е. «из головы»). Поэтому первым, чем мы занялись – составили список всех возможных видов чехлов (накладка, бампер, книжка, чехол-книжка, чехол на лямке и т.д.) и сузили их до того списка, который применялся раньше.

Проанализировав продажи разных видов в прошлом – мы убрали несколько видов чехлов и добавили пару экспериментальных, по которым планировали сделать тестовые закупки.

Таким образом у нас появилась основа – список видов чехлов, который мы могли применять к тем или иным моделям. Из 10 видов мы применяли 3-4 вида к каждой модели смартфона, в зависимости от бренда, ценового сегмента и т.д. ну и каждый вид в разных цветовых вариациях.

Однако это сегментирование дало возможность прорабатывать виды чехлов. Мы размещали тендера и предзаказы на самые востребованные виды (т.к. не очень важно на какой смартфон делать изделие). Смогли погрузиться в технические особенности и структуру себестоимости каждого вида (сколько стоят молды, как по цене отличается толщина, какие сроки нужны для изготовления). Создали список технических требований к каждому виду изделия и закрепляли каждый вид за конкретным поставщиком.

В результате этой работы – очень сильно выросла стабильность поставок, снизились проблемы с качеством и непопаданием в сроки. Тендера стали проходить более эффективно (т.к. были общие требования к качеству).

Безусловно список этих видов чехлов менялся с течением времени. Появлялись новые виды или менялась популярность старых – наш «чарт-лист» корректировался. Но это всегда была основа, создав которую мы смогли на качественно ином уровне строить управление категорией.

Тендер

Тендер – это невероятно крутой механизм в работе коммерческой структуры. С помощью тендера можно выполнять целый ряд задач и существенно влиять на ассортимент и коммерческую часть нашей работы.

Есть два основных варианта проведения тендера – с фиксированными кластерами и количествами или без кластеров, свободный тендер по изделию.

Первый вариант тендера подходит для ситуаций, когда жизненный цикл устройств (модели) в категории больше года, при этом вы на 100% уверены в хорошем знании рынка и отсутствии необычных новинок, которые могут привлечь новых потребителей. Также этот вариант подходит для ситуаций с дефицитом времени и необходимостью срочно разместить новые заказы. Как правило, такой сценарий тендеров подходит для оперативного размещения новых предзаказов.

Считаем прогноз всей категории на период -> разбиваем общие количества на кластера по долям продаж -> высылаем поставщикам для заполнения -> сравниваем цены, торгуемся по ценам, добиваемся лучших условий -> размещаем предзаказы

Второй вариант существенно обширнее и является важным этапом при формировании ассортимента – это тендер без кластеров, только по изделию.

Вместо кластеров и количеств, необходимо подготовить таблицу со всеми важными характеристиками и ценой и выслать её для заполнения поставщикам. В данном случае, при запуске тендера важно подчеркнуть для поставщиков, что обязательно нужно выслать максимально возможное количество моделей, вариантов, новинок и т.д. – т.к. объем выборки и разнообразие предложений является ключевым параметром этого варианта тендера.

Рынок производителей формируется иначе, чем рынок внутри нашей сети или нашей страны. Многие модели, которые не популярны или плохо представлены у нас могут иметь большой спрос на рынках других стран или в других сетях. Количество и ассортимент предложений поставщика характеризует два параметра:

Что хорошо продается у поставщика

Какие новые изделия или технологии поставщик хочет развивать и продвигать в рынке

Именно эти два параметра, при выборке большого списка поставщиков, формируют тенденции рынка со стороны производителей. Если вы способны работать с большими массивами данных, обрабатывать вручную заполнение тендерных таблиц, чтобы всё сводить к общему стилю, то можно отследить следующее:

В каких кластерах сконцентрировано какое количество предложений (сплит производителей и предложений по кластерам)

Какие появляются новые кластера предложений – новинки продукта

Оценить общий внешний вид по каждому кластеру и определить новинки по дизайну и отличающиеся по характеристикам решения из общей массы

Изменение соотношения цена-качество между кластерами

При производстве используются разные технологии в рамках одного изделия и некоторые компоненты или характеристики могут обладать определенной ценностью и стоимостью. Если ценность для потребителя довольно статичная, то стоимость каких-то характеристик/функций может сильно меняться со временем, например, в определенный момент технология производства и цена чипов памяти 8Gb стала равна чипам 4Gb, или технология экрана IPS почти сравнялась по цене с TN – т.е. разрыв стоимости характеристик сильно сократился, а ценность осталась высокой. Как результат, те компании, которые первыми смогли определить этот тренд и завести больше товара с высокой ценностью и низкой ценой, вместо повторения заказов старых моделей или кластеров – сняли сливки с рынка. Этот пример также показывает разницу между первым и вторым подходом в тендере.

Если запросить цены в конкретных сегментах – получишь именно их. Если запросить общее предложение – можно определить новые возможности.

В итоге анализ тендера без указания кластеров и количеств позволит внести качественные изменения в ассортимент – определить, что нового можно завести, определить, что из старого пора выводить, спрогнозировать куда будет смещаться рынок со стороны производителей.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.