Договорись о чем угодно. Как диктовать свои условия и продолжать нравиться людям

Вот пример оспаривания силы законности. Три года назад меня вызвала Федеральная налоговая служба, чтобы провести аудит моих налогов. Когда-то я купил здание, которому сообщал все меньшую стоимость на протяжении лет, когда заполнял декларации. Рассматривая мои налоги, представитель службы сказал, что здание должно терять в цене в течение тридцати лет. Я сказал, что оно должно терять в стоимости на протяжении двадцати лет. Почему я занял эту позицию? Ну, именно это число было записано в моих бумагах, и я подумал, что будет неплохой идеей не менять позицию во время аудита.

Законность можно ставить под вопрос и даже можно бороться с ней. Используйте силу законности, если она может помочь получить преимущество, и оспаривайте ее, если сейчас вам это нужно.

Аудитор пробормотал:

– Тридцать лет.

Я пробормотал:

– Двадцать лет.

С гримасой на лице он потянулся к нижнему ящику стола, достал книгу, пролистал страницы.

– Смотрите, – прорычал он. – В книге написано: тридцать лет!

Я встал, обошел стол, изучил страницу и спросил невинным тоном:

– В этой книге есть мое имя? В ней есть адрес и расположение моего здания?

– Конечно, нет! – ответил он.

– Тогда я не думаю, что это моя книга, – привел контраргумент я.

Чтобы усилить свою позицию, я снял несколько книг с полки за его спиной.

– Что вы делаете? – попытался протестовать он.

– Я ищу мою книгу – книгу с моим именем и моим зданием внутри.

– Поставьте книги обратно. Вы не можете спорить с написанным! – сказал аудитор.

– Почему нет? – спросил я.

Он снова сделал гримасу.

– Потому что никто раньше этого не делал.

– Тогда… позвольте мне быть первым! – улыбнулся я.

Подумайте о книге, которую я успешно поставил под сомнение. Был ли это статут от Конгресса? Нет. Был ли это указ от власти? Нет, это был документ налоговой службы – предмет переговоров бюрократов, направленный на то, чтобы понять норму, которая тоже была продуктом переговоров. А значит ее можно ставить под сомнение.

А вот пример использования силы законности. Шоу Аллена Фанта «Честная камера» с успехом шло на телевидении в течение нескольких десятилетий. Оно базируется на том, что легитимность производит невероятный эффект на огромное количество людей, вне зависимости от пола, образования и ситуации. В одной серии, снятой несколько лет назад, Фант закрыл штат Делавер на полтора часа. Как ему это удалось? Он повесил над главным шоссе знак, на котором было написано следующее:

ДЕЛАВЕР ЗАКРЫТ

Целые колонны машин останавливались, визжа тормозами, съезжали с дороги. Запутавшиеся водители выходили наружу и подходили к Фанту, который стоял под знаком, пока скрытые камеры записывали все происходящее. Люди вопрошали одно и то же: «Эй! Что случилось с Делавером?»

Фант просто показывал вверх и отвечал:

– Читайте!

Водители хмурились, чесали в затылке, делали кислую мину. Один из них спросил:

– Как вы думаете, когда он откроется? Я там живу, и там живет моя семья.

Совершенно очевидно, что сила законности чрезвычайна велика в нашем обществе. Используйте ее мощь. Задействуйте голову.

3. Сила риска

Вы должны быть готовы пойти на риск, ведя переговоры. Что такое риск? Это смесь смелости и здравого смысла. Если вы не будете использовать хорошо просчитанные возможности, другая сторона станет манипулировать вами. Как сказал комик Флип Уилсон, чтобы сорвать джекпот, нужно бросить монетку в игральный аппарат.

Человек по имени Смит подошел ко мне во время перерыва на одном из моих недавних семинаров и сказал:

– Херб, я рад, что пришел на это занятие. У меня проблема. Мы с семьей переезжаем, и мы нашли дом, который нам жутко нравится. Мы называем его домом нашей мечты.

Я посмотрел на него и сказал:

– И?

– И продавец хочет за него 150 000 долларов, а я готов заплатить только 130 000. Как мне заполучить этот дом? Подскажи тактику для этих переговоров.

– Что случится, если ты не заполучишь дом своей мечты? – спросил я.

– Ты шутишь? – ответил он. – Думаю, моя жена покончит с собой, а дети уйдут из дома.

– Хм-м-м, – пробормотал я тогда. – Скажи мне… как ты относишься к жене и детям?

Он ответил:

– Ну что ты, Херб. Я их очень люблю! Я сделаю для них что угодно! Мы просто обязаны снизить цену.

Попробуйте угадать. Сколько Смит заплатил за дом своей мечты: 130 или 150? Вы правы, он заплатил 150 000. С его-то подходом ему еще повезло, что он не раскошелился на 160 000. Дело в том, что этот дом слишком много для него значил, и он не хотел рисковать и потерять его. Он был слишком вовлечен (мораль: вовлекайтесь эмоционально, но не сильно), не мог позволить себе неопределенности («Возможно, существует еще один дом, который бы меня заинтересовал…»), а эта неопределенность как раз могла бы подтолкнуть продавца к снижению цены. Он держался за провод, бьющий током, если можно использовать такое сравнение, и не мог отпустить его, потому что больше держаться было не за что. В результате он заплатил куда больше, чем мог бы. Помните: если вы думаете, что у вас что-то должно быть, вы всегда платите больше. Вы ставите себя в позицию, в которой другая сторона может с легкостью манипулировать вами.

Рисковать нужно с умом: вы должны понимать, каковы «ставки», и быть готовым с философским видом пожать плечами и принять поражение без лишних эмоций – на этот раз все сложилось так. Возможность поражения – это цена, которую приходится платить за продвижение вперед.

Когда я говорю, что вы должны быть готовы к рискам, я не имею в виду, что вы должны вести себя глупо и ставить всю сумму со сберегательного счета на рулетку в Лас-Вегасе. Я не предлагаю надеяться на удачу или полагаться на случай, который в итоге может привести вас к самоубийству, если колесо фортуны остановится не на том числе. Вот что я предлагаю: рискуйте несильно, с небольшим размахом, так, что вы сможете быть спокойными по поводу последствий вашего шага.

Позвольте привести пример о подсчете ставок, а также предложить способ, который поможет взять под контроль ваши риски. В определенный момент во время моих семинаров по переговорам я встаю перед группой с обыкновенным четвертаком в руке и говорю:

– Сейчас я подброшу монетку. Я подброшу эти двадцать пять центов только раз. Если вы назовете правильно, орел это или решка, я дам вам миллион долларов. Если вы не угадаете, вы дадите мне 100 тысяч долларов. Давайте предположим, что все так и будет и я не шучу… сколько человек в этой комнате готовы согласиться на подобную ставку?

Вот что я предлагаю: рискуйте несильно, с небольшим размахом, так, что вы сможете быть спокойными по поводу последствий вашего шага.

Обычно никто не поднимает руку. Я бросаю монетку, смотрю на нее и кладу обратно в карман. Потом я говорю:

– Давайте я попробую проанализировать, о чем именно вы думали, когда я сделал это предложение. Вы сказали себе: «Этот парень дает нам ставку десять к одному при случае пятьдесят на пятьдесят. Возможно, он многое знает о переговорах, но в статистическом смысле он не особенно умен!»

Бо́льшая часть аудитории согласно кивает. Я продолжаю:

– Вы думали о победе? Вы думали о том, что бы сделали с миллионом долларов? Обустроили бы налоговое убежище, а потом отправились бы на Таити? Нет. Вы думали о проигрыше. Вы думали: «Да как я смогу достать 100 тысяч долларов? Сейчас мне немножко не хватает до зарплаты!»

Люди нервно смеются. Я продолжаю:

– Могу себе представить, как вы приходите домой после семинара. Ваш муж или жена спрашивает вас: «Было ли что-то необычное сегодня?» Вы отвечаете: «Ну, был один парень. У него был четвертак, и он подбросил монетку. Кстати, сколько у нас сейчас денег? Есть наличка?»

Мои студенты в аудитории поступают мудро, когда не соглашаются на это пари. Степень риска в данной экономической ситуации пропорциональна тому, что у обычного человека есть в активе. Если бы кто-то из моих студентов был мультимиллионером, то мог бы сыграть со мной. Джей Пол Гетти[5] или Говард Хьюз[6] даже не стали бы сомневаться. Старая народная мудрость, как обычно, права: деньги тянутся к деньгам.

Если вы богаты, то можете свободно исследовать варианты перед вами, потому что для вас риски умеренны и даже невелики. В случае проигрыша богатый человек пожмет плечами и воскликнет: «Ну ничего себе!»

А что, если я уменьшу ставку? Переключусь с миллиона долларов и ста тысяч на более вменяемые сто долларов и десять? Согласится ли кто-то в аудитории со мной сыграть? Велика вероятность, что согласятся почти все присутствующие, потому что риск теперь совсем невысок по сравнению с их активами.

Не забывайте, что я сохранил пропорцию между числами, но убрал возможность шокирующей потери. Большинство может пережить потерю десяти долларов не моргнув глазом. И очень малое количество людей способно выдержать потерю ста тысяч долларов.

Если же я не уменьшу ставку, аудитория может посчитать риск приемлемым, если расправится с ним на манер синдиката – разделит его. Вот что я имею в виду. Если каждый из тысячи людей положит сто долларов в копилку, а после этого их представитель назовет выпавшую сторону монетки верно, один миллион будет поровну разделен между тысячей людей. Это коренным образом меняет само пари: возможность пятьдесят на пятьдесят теперь подразумевает потерю ста долларов. Да, это неприятно, но не катастрофа. Однако – и вот неодолимый факт – эта возможность пятьдесят на пятьдесят включает теперь выигрыш одной тысячной от миллиона долларов – вполне приятной суммы в тысячу.

Поэтому, когда на кону стоит многое, всегда думайте о том, чтобы разделить риски. Когда вы это делаете и возможные трудности ложатся на чьи-то еще плечи, вы уменьшаете взрывоопасность ситуации. Разделяя или распределяя риски, вы ставите себя в завидную позицию: вы можете выиграть многое, и ставки будут в вашу пользу.

Вовлекая других, вы расширяете горизонт своих возможностей и увеличиваете вашу «выносливость». Не важно, играете вы в покер или на фондовом рынке, вы будете в куда более сильной позиции, если ваш капитал будет превышать капитал соперника.

Я одобряю риски, однако хочу, чтобы вы рисковали в оптимальном диапазоне. Я не хочу, чтобы вы делали ставки в казино или играли в карты с судьбой. Перед тем как рисковать, посчитайте ваши шансы и определите, стоит ли потенциальная выгода возможных потерь. Будьте рациональны, не ведите себя импульсивно. Никогда не рискуйте из-за гордости, нетерпения или желания поскорей закончить дело.

4. Сила преданности делу

Как я только что продемонстрировал в случае с монеткой, если вы расположите к себе много людей, вы сможете разделить риск и он будет невелик. Это позволяет вам обернуть ставку в свою пользу. Этот метод вовлечения людей следует применять ко всем жизненным перипетиям, исход которых неизвестен.

Если вы собираетесь решиться на какое-то огромное, рискованное предприятие, вы не должны подходить к боссу, семье или партнерам и говорить: «Вот это да! Это моя идея! Мое предложение! Если что-то пойдет не так, я пойду ко дну вместе с ним!» Нет. Это безумие. Скорее, вы должны ходить по офису, дому или магазину и напоминать всем: «Мы все делаем сообща!»

Суммируя сказанное, не забирайтесь в одиночку на сук, который могут отпилить, не говорите «пан или пропал». Убедите других помогать вам, пусть они будут вовлечены в планирование, в процесс принятия решений, пусть они несут на своих плечах часть вашего плана. Помните, люди поддерживают то, в создании чего участвуют, вовлекаются в общее дело.

Есть три способа заставить это работать на вас:

1. Разделяя общий риск, вы можете воспользоваться удачными обстоятельствами.

2. Товарищи разделяют общую тревогу и оказывают вам поддержку, поэтому ваш уровень стресса снижается.

3. Общая преданность делу, работа плечом к плечу – мощное послание другим участникам сделки.

Поймите: способность вовлечь других людей в разы увеличивает силу ваших слов и дает вам власть. Напротив, если другая сторона видит, что ваша команда или группа действует вразнобой, ваша позиция ухудшается. Как в случае с холодильником из Sears, когда вы, супруга и дети транслировали продавцу разные позиции.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, в которой вы и четверо ваших коллег ведете переговоры с людьми из другой компании. Вы подходите к столу и полагаете, что ваша команда смотрит на вещи так же, как это делаете вы. Когда встреча начинается, кто-то с вашей стороны делает неожиданную уступку, с которой соглашается противоположная сторона.

Этот широкий жест буквально из ниоткуда подрывает вашу позицию на переговорах. Вы в шоке и уже наполовину уверились в том, что противоположная сторона запустила шпиона в ваши ряды. Вы так расстроены, что на первом же перерыве подходите к этому человеку и раздраженно говорите: «Ты уверен, что работаешь на нас? Дай-ка посмотреть твое удостоверение, узнаю, в какой компании ты числишься!»

Что же здесь случилось? Вы не провели переговоры о лояльности (или вовлеченности) каждого члена команды перед встречей. Мораль: перед любым предприятием заполучите лояльность каждого члена вашей группы. Позвольте им почувствовать личную ответственность за успех дела. Вовлеченность подразумевает под собой лояльность.

Если смотреть шире, вы и сами знаете: когда население не поддерживает полицию, законность страдает. Банки перестают зарабатывать деньги, если улетучивается уверенность в их стабильности. Армия бесполезна, если солдаты не верят в то, за что воюют. Война во Вьетнаме была проиграна не потому, что наши лучшие умы осознали свои ошибки. Все потому, что и в джунглях, и дома вовлеченность людей исчезла, и национальная политика отреагировала на это. На самом деле решение президента Ричарда Никсона о выводе войск лишь ратифицировало настроение большинства: люди коллективно хотели закончить войну.

Мораль: перед любым предприятием заполучите лояльность каждого члена вашей группы. Позвольте им почувствовать личную ответственность за успех дела. Вовлеченность подразумевает под собой лояльность.

Напомню: вам не нужно притворяться, что вы обладаете властью, потому что у вас и так есть огромный потенциал. Позвольте продемонстрировать его источники.

5. Сила знаний

Вы когда-нибудь замечали: когда другие видят или думают, что вы обладаете багажом знаний, определенными умениями или опытом, они тут же начинают придавать вам значение, уважать вас и даже восторгаться? Я приведу один реальный пример и два гипотетических.

Сначала расскажу историю из жизни. Во время Второй мировой войны генерал Джордж Смит Паттон стоял во главе первой Североафриканской кампании. Паттон был одним из самых самовлюбленных людей своего времени. Он считал, что знает все обо всем, начиная от поэзии и заканчивая баллистикой. И все-таки он спокойно принимал каждый совет, который давал штурман его флагманского корабля. Почему? Потому что у штурмана были знания, которых не было у Паттона.

Теперь к гипотетическим примерам. Вы делаете ремонт дома или квартиры. Вы думаете об определенном цвете обоев, но не знаете, подойдет ли он к мебели. Вы нанимаете дорогого дизайнера, чтобы получить совет. Ее работы появлялись в специализированных журналах. Она говорит вам выбрать совершенно другие обои, потому что ваши определенно устарели. Вы именно так и поступаете. Почему? Потому что она получает большие деньги, и вы предполагаете, что она много знает и имеет вкус, достойный профессионала, – этого у вас нет.

Второй гипотетический пример. Вы испытываете острую боль в животе. Ваш терапевт отправляет вас к специалисту. Вы рассказываете медсестре историю болезни и вспоминаете, что эти симптомы схожи с теми, что вы испытывали, когда три года назад у вас были проблемы с желчным пузырем. После всех тестов и короткого осмотра вас проводят в комнату с сертификатами и дипломами (вы уже насчитали четырнадцать). Приходит врач и ставит вам диагноз: дивертикулит.

Вам дают распечатку. Вас спрашивают: «У вас есть какие-то вопросы?» Вы мотаете головой и в следующее мгновение понимаете, что записываетесь на следующий прием у администратора. Вы не знаете, как произносится и пишется ваша болезнь, но вы чувствуете, что диагноз верен. Почему? Да кто смог бы сомневаться, учитывая все эти дипломы и профессиональную подготовку вашего врача?

Позвольте мне объяснить, как именно вы можете использовать в переговорах принятие, уважение и восторг, которые частично пришли из мистического и магического восприятия знахарей. Вы способны использовать силу знания, потому что почтение к ней до сих пор широко распространено.

Как вы сами понимаете, мы редко ставим под вопрос утверждения налоговых служащих, врачей, автомехаников, адвокатов, специалистов по компьютерам, биржевых брокеров, ученых, преподавателей, генералов из Пентагона и сантехников. Почему мы этого не делаем? Потому что убеждены, что они больше нас знают о своем деле.

Вот что нужно сделать, если вы хотите представить себя как знающего человека. Заявите о своем опыте и подготовке в начале переговоров. Если вы так поступите, ваши аргументы, возможно, вообще не будут ставиться под сомнение. Другими словами, воспользуйтесь тем, что в сложных переговорах участники часто не знают специализированных аспектов обсуждаемого.

Если это возможно, пускай умные оппоненты воспринимают вас как равного. Подготовьтесь заранее. Если переговоры действительно важны и вам нужно выиграть, стоит уделить время тому, чтобы поднатореть в теме. Изучите ее до того, как соберетесь высказываться. Если у вас не хватает знаний, не надейтесь на удачу. Сделайте несколько умных замечаний, вставьте пару слов на профессиональном жаргоне, а потом молчите.

И прежде всего, не мните о себе много. В современном мире «знание хранится не дольше дохлой рыбы»[7] (даже если мы ее заморозим!), и невозможно быть экспертом во всех отраслях. В целом для большинства переговоров требуется лишь умение задавать умные вопросы и понимать, получаете ли вы верные ответы.

Что, если вы чувствуете себя неуверенно, потому что у противоположной стороны есть эксперт, написавший по теме переговоров две статьи и монографию? Не волнуйтесь. Задействуйте ресурсы (друзей, работу, ваш круг общения) и найдите эксперта, который написал три статьи, две монографии и книгу по теме переговоров. Разумеется, это нейтрализует противоположную сторону.

Если на другом конце стола сидит эксперт, не спешите впечатляться. Помните, что, если бы вашим визави не было нужно то, что вы предлагаете, их бы тут не было. Потренируйтесь говорить время от времени такие фразы: «Я не понимаю, еще три минуты назад упустил нить беседы» и «Вы можете объяснить это понятным языком?» Немного легкомысленности, щепотка невинности, вежливая настойчивость и постоянные вопросы могут изменить отношение и поведение так называемого эксперта.

6. Сила понимания потребностей

Во всех переговорах идет торговля за две вещи:

1. Проблемы и просьбы, о которых говорят вслух.

2. Настоящие потребности противоположной стороны, которые почти никогда не озвучивают.

Позвольте мне продемонстрировать разницу на примере холодильника из Sears. Давайте предположим, что вы зашли в отдел крупной бытовой техники и говорите продавцу: «Слушайте, если вы продадите мне эту модель за 489.95 по цене в 450 долларов, я заплачу вам наличными прямо сейчас!»

Сработает ли этот подход с Sears? Нет. Это предложение не отвечает реальным потребностям магазина. Почему? Как вы знаете, Sears не совсем простой магазин. У него лишь такая вывеска. На самом деле Sears – финансовая организация, которая предпочтет, чтобы вы купили товар в рассрочку. Почему? Тогда они смогут получить неплохую комиссию в 18 процентов за еще не выплаченные вами деньги.

Но может ли подход вида «деньги на бочку» сработать где-то еще? Да – в зависимости от того, где вы его примените. Если вы сделаете подобное предложение в районном хозяйственном магазине, у которого сейчас проблемы с наличными деньгами, владелец, вероятно, схватится за возможность получить их от вас. Понимаете, он найдет им применение. И вообще, кто сказал, что он упомянет их в налоговой декларации?

У каждого свои потребности. Магазину Sears не нужны ваши наличные деньги, а вот владельцу небольшого бизнеса они зачастую нужны. Если вы сделаете верную догадку о чужих потребностях, вы сможете с невероятной точностью предсказать, что произойдет в конкретном случае.

Никогда не забывайте, что за каждой, на первый взгляд, суровой и безжалостной организацией стоят обычные люди, отчаянно пытающиеся удовлетворить свои потребности. Чтобы успешно взаимодействовать с любым индивидуумом в любой обстановке, вам нужно определить его или ее нужды, а потом удовлетворить их. Поэтому, когда на переговорах кто-то произносит: «Это мое последнее предложение!», – нужно понять, последнее ли оно или действительно последнее.

Очень часто требования, которые люди озвучивают, не удовлетворяют их нужд. Представим, что я собираюсь купить новую машину. Я раздумываю об определенной модели и имею в виду определенный магазин. Я подхожу к делу с разных сторон:

1. Я собираю как можно больше информации о самой машине. Это не так сложно. Я проверяю Blue Book[8] и отзывы покупателей. Я разговариваю с теми, кто недавно купил эту модель. Я расспрашиваю механиков, которым доводилось с ней работать. Я делаю заметки о производительности, расходах и потенциальных проблемах.

2. Я выясняю как можно больше о магазине. Это не так уж и сложно, если задавать правильные вопросы людям, которые имели дело с этим дилером. Я узнаю о его репутации. Выясняю, каково текущее состояние его дел и какую часть своего автомобильного ряда он должен профинансировать, каковы его детализированные расходы и зарплата его продавцов. Я проверяю цены в магазинах-конкурентах.

Никогда не забывайте, что за каждой, на первый взгляд, суровой и безжалостной организацией стоят обычные люди, отчаянно пытающиеся удовлетворить свои потребности.

Потом – безусловно, с уважением к владельцу – я знакомлюсь с его предпочтениями, тем, что он не любит, его предрассудками и системой ценностей. Я выясняю, какой он человек: принимает ли он быстрые или взвешенные решения, любит ли он рисковать, либо он сторонник подхода «лучше синица в руках, чем журавль в небе».

Если вам кажется, что это неподъемная задача, подумайте: вы собираетесь вложить несколько тысяч долларов в машину, которая при хорошем развитии событий прослужит вам верой и правдой несколько лет. Как я уже упомянул раньше, если сделка стоит ваших времени и денег, советую подготовиться и провести ее наилучшим образом.

Когда я встречаюсь лицом к лицу с хозяином или одним из его главных продавцов, я пробую, наблюдаю, задаю вопросы и слушаю больше, чем говорю. Все это помогает мне заполучить ценную информацию, которая позволяет наилучшим образом выстроить переговоры. Потом я адаптирую свой подход так, чтобы удовлетворить настоящие потребности продавца. Возможно, его реальный запрос состоит в том, чтобы торговаться, словно продавец ковров на восточном рынке. Возможно, ему просто нравится процесс – он любит схватку умов. Я мастерски подыгрываю ему, потому что мне тоже нравится торговаться о дорогих вещах. Разумеется, я не удовлетворю его запроса о цене, но у меня получится ответить на его настоящие, потаенные нужды. Сделка будет заключена к удовольствию всех участников.

7. Сила вложений

Мы уже обсуждали, как важно заставить человека вложить время, деньги или энергию в определенную ситуацию. Это ключевой фактор для того, чтобы ультиматум сработал. Именно он формирует принцип «малой кровью» («И какой галстук вы мне подарите?»). Он сыграл решающую роль в примере с тремя японцами и утонченной американской корпорацией («Вы можете повторить?»). Вот почему в начале каждой встречи вы должны сотрудничать с людьми. Если вы хотите начать соперничать или поставить ультиматум, вы можете это сделать… но только после того как противоположная сторона сделала свой вклад.

Между количеством вложенных сил и желанием идти на компромисс наблюдается прямо пропорциональная связь. Почему США было так сложно выйти из Вьетнамской войны? Потому что к тому времени, как мы попытались от нее освободиться, мы уже пожертвовали сорока пятью тысячами жизней наших солдат. Мы в Америке не можем просто так взять и отказаться от такого вложения человеческих ресурсов.

Если вы покупаете две акции или делаете вложение в две квартиры и одна растет в цене, а вторая падает, какую вы продадите первой? Естественно, ту, что выросла в цене. Что насчет второй? Некоторое время вы за нее держитесь. Вы даже можете купить еще некоторое количество этих акций, потому что при условии верной изначальной цены это удачное капиталовложение. Поймите этот принцип человеческой натуры. Заставьте его работать на себя, а не против.