Аксиомы Шварцмана. Принципы успеха от соучредителя крупнейшей инвесткомпании в мире

Стивен Шварцман

Аксиомы Шварцмана. Принципы успеха от соучредителя крупнейшей инвесткомпании в мире

© Шереметьева В., перевод, 2023

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

Создаются, а не рождаются

Весной 1987 года я прилетел в Бостон, чтобы встретиться с группой благотворителей Массачусетского технологического института. Я пытался собрать деньги для первого инвестиционного фонда компании Blackstone и поставил цель – миллиард долларов. Это сделало бы нас крупнейшим фондом, первым в своем роде и третьим по величине в мире. Это была амбициозная цель. Почти все считали, что ее невозможно добиться.

Я же всегда верил, что достижение больших высот ничем не отличается от достижения малого результата.

В обоих случаях людям нужно прикладывать усилия. Разница лишь в том, что масштабные стремления имеют более значительные последствия. Поскольку вы можете прилагать только одно значительное усилие к одному начинанию, важно преследовать цель, которая действительно достойна внимания, необходимого для ее достижения.

Получив с десяток отказов, я начал паниковать.

Вместе с Питом Петерсоном я основал Blackstone в 1985 году. Полные больших надежд, мы тщательно продумывали нашу стратегию. Но дела шли совсем не по плану. Мы прошли длинный путь. Начинали с вершины Уолл-стрит в Lehman Brothers, знаменитом инвестиционном банке, где Пит был исполнительным директором, а я руководил эффективным отделом слияний и поглощений. Закончили тем, что стали объектом насмешек. Если бы мы не смогли собрать деньги, это поставило бы под сомнение всю бизнес-модель будущего фонда. Бывшие соперники надеялись, что мы с Питом потерпим неудачу. Я опасался, что они окажутся правы.

Накануне была подтверждена встреча в Массачусетском технологическом институте. Я и Пит прибыли на Массачусетс-авеню, готовые обсудить дальнейшие планы. Мы надеялись, что благотворители МТИ согласятся вложить деньги в наш фонд. Мы нашли дверь с матовым стеклом и надписью «Фонд Массачусетского технологического института». Постучали. Ответа не последовало. Мы постучали еще раз, потом в третий и в четвертый раз. Я проверил свое расписание, чтобы убедиться, что приехал по нужному адресу. Питу в то время был 61 год, мне – 40 лет. До прихода в Lehman он занимал пост министра торговли при президенте Никсоне. Сейчас Пит стоял позади меня с недовольным лицом.

Наконец, проходивший мимо уборщик увидел нас и остановился. Мы объяснили ему, что пришли на встречу с членами благотворительного фонда.

«О, сегодня пятница. Они только что ушли», – сказал он.

«Но наша встреча назначена на 3 часа», – ответил я.

«Я видел, как они уходили. Они будут здесь в понедельник утром».

С поникшими головами мы вышли из офиса. На улице шел дождь. У нас не было плащей или зонтов, поэтому мы стояли у выхода из здания и надеялись переждать непогоду. Через 20 минут дождь усилился.

Нужно было что-то предпринять. Я оставил Пита и выбежал на улицу, чтобы попытаться поймать такси. Ливень мгновенно промочил насквозь мою куртку и рубашку. Одежда свисала с меня, как лохмотья. Вода стекала по лицу и попадала в глаза. Каждый раз, когда я думал, что наконец-то поймал такси, кто-то другой перехватывал машину. Отчаявшийся и промокший до нитки, я заметил такси, стоявшее на светофоре. Подбежал к машине. Постучал в заднее окно и поднял двадцатидолларовую купюру. Я надеялся, что взятки будет достаточно, чтобы пассажир позволил нам сесть в такси. Он уставился на меня сквозь стекло. Должно быть, я напугал его, пока колотил в окно. Или его смутил мой гидрокостюм. В любом случае, пассажир отказался от моего предложения. Еще два человека сделали то же самое. Тогда я повысил ставку до тридцати долларов, и наконец кто-то согласился.

За последние недели это был день, когда я был ближе всего к заключению сделки.

Я помахал Питу. Он медленно направился ко мне. С каждым шагом мой напарник становился все более мокрым и злым. Его густая шевелюра приклеилась к голове, как будто он стоял под душем. Пит привык, что его ждут машины, водители держат зонт, когда он садится и выходит. Но полтора года назад мы начали совместный бизнес. И по выражению лица Пита, шедшего в лакированных туфлях по лужам, я понимал, что он сожалел об этом.

Не так давно мы с Питом могли позвонить кому угодно в деловых кругах Америки или в правительствах по всему миру и найти целевую аудиторию. Никто из нас не думал, что начать бизнес будет легко. Но мы и не представляли себе, что свалимся на сиденья в аэропорту Логан в пятницу вечером, промокшие до нитки, не получив ни доллара в награду за приложенные усилия.

Каждому предпринимателю знакомо чувство отчаяния. Бывают моменты, когда единственное, что вы осознаете, – это гигантский разрыв. Пропасть между тем, где вы находитесь, и где хотели бы оказаться. Если вы добьетесь успеха, люди оценят только его. Если потерпите неудачу – увидят лишь промах. Они редко замечают переломные моменты, которые могли бы направить вас в совершенно другом направлении.

Но именно в критические моменты мы извлекаем важные уроки для бизнеса и жизни.

Дрю Фауст, президент Гарварда, приехала навестить меня в Нью-Йорке в 2010 году. Большую часть времени мы беседовали об управлении крупными организациями. Уволившись из Гарварда в 2018 году, Дрю нашла подробные записи, которые вела во время нашей встречи. Она отправила их мне. Среди многих мыслей, которые женщина записала, выделялась одна: «Лучшими руководителями становятся, а не рождаются. Они впитывают информацию, изучают собственный опыт, учатся на своих ошибках и развиваются».

Именно это произошло со мной.

Вскоре после встречи с Дрю я поговорил с Хэнком Полсоном, бывшим министром финансов США и исполнительным директором Goldman Sachs. Хэнк предложил мне просмотреть старые календарные планы. Он посоветовал мне записать свои мысли о создании и управлении организацией на случай, если когда-нибудь я захочу их опубликовать. Хэнк думал, что мой опыт будет интересен широкой аудитории. Я последовал его совету.

Я регулярно выступаю перед студентами, руководителями, инвесторами, политиками и сотрудниками некоммерческих организаций. Чаще всего мне задают два вопроса. Первый касается создания Blackstone. Второй – ее управления. Людей интересуют темы планирования, создания, развития организации и формирования корпоративной культуры, привлекающей таланты. Они также хотят знать больше о предпринимателях. Кто этот человек, берущий на себя груз ответственности? Какими чертами характера, ценностями и привычками он должен обладать?

Я никогда не собирался писать мемуары, делиться с читателями каждым мгновением жизни. Вместо этого я выбрал события и эпизоды, когда узнавал что-то важное о мире и своей работе. Эта книга содержит описание некоторых переломных моментов, которые сделали меня тем, кем я сегодня являюсь. Я хочу поделиться с вами уроками, которые извлек из кризисных ситуаций. Надеюсь, вы найдете их полезными.

Я рос в пригороде Филадельфии, населенном представителями среднего класса. С детства впитывал ценности Америки 1950-х годов: честность, прямодушие и трудолюбие. Родители давали мне немного карманных денег, которых хватало лишь на обед в столовой. Если мы с братьями хотели чего-то большего, то нам на это приходилось зарабатывать самим. Я работал в семейном магазине, продавал шоколадные батончики и лампочки. Ходил по домам и доставлял телефонные книги. Даже создал фирму, предлагавшую услуги стрижки газонов. Моими первыми сотрудниками были младшие братья-близнецы. Они работали неполный рабочий день и получали за работу половину дохода. Вторую половину я использовал для привлечения клиентов. Бизнес работал целых три года, а потом случилась забастовка сотрудников.

Сегодня в моем календаре запланированы события, о которых раньше я и представить себе не мог: встречи с главами государств, высшим руководством компаний, финансистами, законодателями, журналистами, президентами университетов и руководителями выдающихся культурных учреждений.

Как я этого добился?

У меня были невероятные учителя. Мои родители прививали мне ценности – честность, порядочность и целеустремленность. Они говорили о том, как важно быть отзывчивым. Мой школьный тренер по легкой атлетике Джек Армстронг научил меня переносить боль и объяснил важность подготовки. Предпринимателям полезно об этом знать. Занимаясь бегом с Бобби Брайантом, моим лучшим школьным другом, я узнал о лояльности и командной работе.

В колледже я прилежно учился, искал приключений и инициировал проекты по улучшению нашего сообщества. Я учился слушать людей и старался обращать внимание на их скрытые потребности. Пытался быть бесстрашным, когда дело доходило до решения сложных проблем. Но я никогда не думал, что буду заниматься бизнесом. В жизни не проходил курсов по экономике – и до сих пор их не прослушал. Когда я начал работать на Уолл-стрит в фирме по ценным бумагам Donaldson Lufkin Jenrette, я даже не знал, что такое ценная бумага. Мои математические способности были более чем скромными. Мои братья всегда удивлялись: «Ты, Стив? Занимаешься финансами?»

Недостаток знаний в области фундаментальной экономики компенсировался другими способностями. Я видел закономерности, находил новые решения и подходы. Я горел сильным желанием воплощать свои идеи в реальность. Финансы оказались для меня средством познания мира и формирования отношений. Способом решения серьезных задач и реализации амбиций. Благодаря работе в финансах я научился лучше видеть цели и быстрее достигать их.

Создание компании Blackstone было важным вызовом в моей жизни. С тех пор, как мы с Питом стояли под дождем возле Массачусетского технологического института, наша фирма прошла долгий путь. Сегодня Blackstone – крупнейшая в мире компания, управляющая альтернативными активами. Традиционные активы – это денежные средства, акции и облигации. Широкая категория «альтернативных активов» включает практически все остальное. Мы создаем, покупаем, «приводим в порядок» и продаем компании и недвижимость. В компаниях, в которые мы инвестируем, занято более 500 000 человек. Это делает Blackstone и ее портфельные компании одним из крупнейших работодателей в США. Фирма находит лучших менеджеров хедж-фондов и дает им деньги для инвестирования. Мы также ссужаем деньги компаниям и инвестируем в ценные бумаги с фиксированным доходом.

Клиенты Blackstone – крупные институциональные инвесторы, пенсионные, университетские и государственные инвестиционные фонды, страховые компании и индивидуальные инвесторы. Наш долг – создавать долгосрочную ценность для инвесторов, компаний и активов, в которые мы инвестируем, а также сообществ, с которыми работаем.

Blackstone добивается успеха благодаря сильной корпоративной культуре. Мы верим в меритократию и совершенство, в открытость и честность. Компания стремится нанимать только людей, разделяющих эти ценности. Мы специализируемся на управлении рисками и никогда не теряем деньги. Сотрудники Blackstone верят в инновации и рост. Мы постоянно задаем вопросы, чтобы планомерно развиваться и меняться.

В сфере финансов нет патентов. Любое дело – это риск.

Сегодня вы владеете успешным бизнесом, который приносит высокую прибыль. А завтра ваше дело может оказаться нерентабельным. Если вы полагаетесь только на одно направление бизнеса, то ваша организация может не выжить в период жесткой конкуренции и спадов в экономике. В Blackstone собрана выдающаяся команда, движимая общей миссией. Мы стремимся быть лучшими в мире во всем, что решаем делать. С таким ориентиром всегда легко оценить, где мы находимся.

По мере того как увеличивались масштабы и охват Blackstone, расширялись и мои возможности за пределами бизнеса. Я никогда не думал, что стану председателем Центра исполнительских искусств Джона Ф. Кеннеди в Вашингтоне. Как и не верил, что запущу элитную программу стипендий Schwarzman Scholars в Китае. Я бы никогда не добился этого, если бы не извлекал уроки из своего опыта и не строил доверительные отношения с людьми.

Мне повезло: я смог использовать в благотворительности те же принципы, которые применяю в бизнесе. Я решаю сложные задачи, разрабатывая творческие, продуманные решения. Их я применил в строительстве первого студенческого и культурного центра в кампусе Йельского университета. Их же использовал, когда разрабатывал в Оксфорде инициативу по пересмотру изучения гуманитарных наук в XXI веке. Проекты, над которыми я сегодня работаю, сосредоточены на смене устаревших парадигм. Мы должны в лучшую сторону менять жизнь людей, а не просто стремиться к нужной цифре в отчете. Для меня было честью выделить более миллиарда долларов на поддержку трансформационных проектов, влияние которых оценивается дороже затраченных средств. Эти проекты переживут меня.

Я много времени общаюсь с высокопоставленными чиновниками по всему миру. Представители власти часто сталкиваются с серьезными проблемами и нуждаются в решениях. Я до сих пор удивляюсь, когда слышу, что мировой лидер хочет узнать мою точку зрения по важному внутреннему или международному вопросу. В каждом из этих случаев я делаю все возможное, чтобы помочь.

Надеюсь, эта книга будет вам полезна. Студент вы или предприниматель, рядовой менеджер или генеральный директор – неважно. В любом из этих случаев вы почерпнете для себя массу бесценной информации.

Для меня самая большая награда в жизни – это создание чего-то нового, неожиданного и впечатляющего. Я постоянно стремлюсь к совершенству. Люди часто спрашивают, как я добиваюсь успеха. Отвечаю: я вижу уникальную возможность и стараюсь ухватиться за нее, используя все имеющиеся у меня ресурсы.

И я никогда не сдаюсь.

Устраняйте препятствия

Действуйте с размахом

Все взаимосвязано

«Держите за стол»: советы проходящим собеседование

Лучший способ учиться – это делать

Все сделки – это кризисы

Деньги – плохое лекарство в трудной ситуации

Действуйте с размахом

Магазин «Льняные изделия Шварцмана» находился возле линии железной дороги в Филадельфии, в районе Фрэнкфорд, населенном представителями среднего класса. В магазине продавали шторы, постельное белье, полотенца и другие товары для дома. Покупателей было много. Товары – качественными, цены – справедливыми, а клиенты – лояльными. Отец, унаследовавший бизнес от моего деда, был знающим и дружелюбным человеком. Ему нравилось вести дела так, как они шли. При всем его уме и трудолюбии, он не хотел выходить за пределы своей зоны комфорта.

Я начал работать в магазине, когда мне было 10 лет. Получал десять центов в час. Вскоре я попросил деда повысить мне зарплату до 25 центов в час. Он отказал. «Почему ты думаешь, что стоишь 25 центов в час?» Я действительно столько не стоил. Когда приходила покупательница и спрашивала, сколько ткани ей нужно для штор, я не имел ни малейшего представления, что ей ответить. Я даже не хотел этому учиться. Во время рождественского сезона мне поручали по вечерам в пятницу и в субботу продавать льняные носовые платки пожилым дамам. Я часами открывал коробку за коробкой почти одинаковых носовых платков, ни один из которых не стоил больше доллара, а затем снова упаковывал их, как только покупательница делала свой выбор или отвергала все через пять или десять минут. Это казалось пустой тратой времени. За четыре года работы в магазине я превратился из капризного ребенка в склочного подростка. Меня особенно злило то, что эта работа влияла на мою социальную жизнь. Я хотел ходить на футбол или на танцы в школе. Вместо этого я торчал в магазине, отрезанный от мира, частью которого хотел быть.

Я так и не научился упаковывать подарки, но увидел потенциал для роста магазина Шварцмана. Со Второй мировой войны вернулось великое поколение[1]. Мы жили в эпоху удивительного спокойствия и изобилия. Строились дома, расширялись пригороды. Я задумался. Спален и ванных комнат становилось все больше. Следовательно, спрос на постельное белье должен был расти. Чего мы могли добиться, имея один магазин в Филадельфии? Надо было сделать так, чтобы при мысли о постельном белье американцы думали о занавесках и постельном белье Шварцмана. Я представлял наши магазины от побережья до побережья, как сегодняшние магазины Bed Bath & Beyond[2]. Открытие сетевого магазина стало моей мечтой. Ради нее я был готов сворачивать носовые платки хоть сутками напролет. Мой отец не соглашался.

«Хорошо, – сказал я. – Тогда мы могли бы расширить свою деятельность по всей Пенсильвании».

«Нет, – отрезал он. – Я не хочу этого делать».

«Как насчет Филадельфии? Это не так уж сложно».

«Меня это не интересует», – ответил отец.

«Как это не интересует? – протестовал я. – Посмотри на людей, которые приходят в магазин. Мы могли бы быть как Sears, – в то время магазины Sears процветали и были повсюду. – Почему ты не хочешь это делать?»

«Люди будут воровать из кассы».

«Папа, они не будут воровать из кассы. Магазины Sears открыты по всей стране. Я уверен, что они решили эту проблему. Почему ты не хочешь расширяться? Мы могли бы сильно расшириться».

«Стив, – сказал он, – я очень счастливый человек. У нас хороший дом. Две машины. У меня достаточно денег, чтобы отправить тебя и твоих братьев в колледж. В чем еще я нуждаюсь?»

«Дело не в том, в чем ты нуждаешься. Дело в желании».

«Я не хочу этого. Мне это не нужно. Расширение не сделает меня счастливым», – спокойно говорил отец.

Я покачал головой. «Я не понимаю. Беспроигрышное дело».

Сегодня я понимаю. Вы можете научиться быть менеджером или лидером.

Книги, тренинги, курсы расскажут, как принимать решения или вдохновлять команду. Но они не сделают из вас предпринимателя.

Моя мать, Арлин, была энергичной и увлекающейся. Родители отлично дополняли друг друга. Однажды Арлин решила научиться ходить под парусом. Полагаю, она представляла себе живописную картину: малиновый закат, соленые брызги воды и волосы, развевающиеся на ветру. Арлин купила двадцатифутовую парусную лодку, научилась управлять ею и записалась на гонки. Мама стояла у руля, а папа делал то, что ему говорили. Она получила много призов. Мы с братьями-близнецами всегда восхищались ее азартностью и целеустремленностью. В другое время она была бы генеральным директором крупной корпорации.

Мы жили в доме на Оксфорд-Серкл, в районе Филадельфии, почти полностью заселенном евреями. Я играл на детских площадках, заваленных битыми стеклянными бутылками. Меня окружали курящие дети. Отца моего лучшего друга, жившего через дорогу, убила мафия. Моей маме не нравилось, что я вожусь с парнями в черных кожаных куртках. Эти ребята частенько тусовались в боулинге на Кастор-авеню. Она хотела, чтобы у нас были школы получше. Поэтому вскоре после того, как я перешел в среднюю школу, мы переехали в другой район.

В Хантингдон-Вэлли обстановка была совершенно другой. Большинство жителей исповедовали англиканскую или католическую веру. Они были довольны своим местом в мире. На новом месте я чувствовал себя спокойнее. Здесь мне ничто не угрожало. Я хорошо учился и возглавлял легкоатлетическую команду на чемпионате штата.

В 1960-е годы Соединенные Штаты считались экономическим центром мира. Американское общество переживало быстрые и яростные перемены. Все, начиная с гражданских прав и свобод, заканчивая отношением к сексу, подлежало переосмыслению.

Даже Абингтонскую среднюю школу затронули изменения. Каждое утро, в соответствии с законом штата Пенсильвания, мы читали отрывки из Библии и молитву «Отче наш». Я относился к религии равнодушно, но семья Эллери Шемппа отказывалась подчиниться новым порядкам. Они были унитариями и считали, что христианский уклон школы нарушает их права, гарантированные Первой и Четырнадцатой поправками к Конституции. Дело Шемппов дошло до Верховного суда США. Судья решил, что молитвенный устав Пенсильвании является неконституционным. Абингтонская средняя школа стала эпицентром общенациональных дебатов. Многие христиане утверждали, что именно нововведения в Абингтоне привели к отмене чтения Библии в государственных школах.

В конце предпоследнего класса средней школы меня избрали президентом ученического совета. На этом посту я впервые понял, что значит быть новатором.

МЫ ДОЛЖНЫ МЕНЯТЬ ЖИЗНЬ ЛЮДЕЙ В ЛУЧШУЮ СТОРОНУ, А НЕ ПРОСТО СТРЕМИТЬСЯ К НУЖНОЙ ЦИФРЕ В ОТЧЕТЕ.

Да, отец отказался от моей идеи превратить «Льняные изделия Шварцмана» в первую сеть Bed Bath & Beyond, но теперь я отвечал за что-то свое. Летом перед выпускным годом обучения мы с семьей отправились на машине в Калифорнию. Я сидел на заднем сиденье, мама была за рулем. Теплый воздух дул мне в лицо, и я раздумывал, что бы такого сотворить в своем новом статусе.

Я не хотел остаться еще одним именем в длинном списке школьных лидеров. Мне было важно сделать нечто особенное.

Я искал захватывающую мечту, которую бы вся школа стремилась воплотить в реальность. Пока мы ехали, я записывал идеи на открытках и по почте отправлял их своим коллегам по ученическому совету всякий раз, когда у нас была остановка. Все они сидели дома. Бездельничали и получали лавину моих открыток.

В дороге я вспомнил, что именно в Филадельфии появилось телевизионное шоу для подростков American Bandstand. Его вел Дик Кларк. В городе также работали популярные радиостанции. Например, WDAS – ведущая афроамериканская радиостанция в стране. Я как одержимый слушал музыку Джеймса Брауна, Motown, Beatles и Rolling Stones. В школьных коридорах всегда было слышно, как студенческие рок-группы репетировали песни. Наши музыканты учили треки, которые слушали в ванных комнатах и на лестничных клетках. Везде, где была хорошая акустика. Одной из любимых подростковых песен была Tears on My Pillow группы Little Anthony and the Imperials. Это были звуки и эмоции средней школы. Tears on my pillow, pain in my heart…

Как было бы здорово, думал я, если бы Little Anthony and the Imperials приехали в школу и выступили в нашем спортзале. Они жили в Бруклине и считались в то время популярной группой в стране. А у нас не было денег. Но почему бы и нет? Это было бы нечто уникальное. Всем бы понравилось. Наверняка был способ этого добиться. Я поставил себе задачу найти этот способ.

Прошло 50 лет, и я уже не помню детали. Но было множество телефонных звонков, мой отец был свидетелем многих. И в конце концов Little Anthony and the Imperials явились в Абингтонскую среднюю школу. Я все еще слышу музыку, вижу группу на сцене и чувствую, как было классно. Если вы действительно сильно хотите чего-то, вы найдете способ этого добиться. Вы можете создать нечто из ничего.

Но одного желания недостаточно. Если вы ставите перед собой трудные цели, неудачи неизбежны. Это одна из издержек наличия амбиций.

Джек Армстронг – мой тренер по легкой атлетике в Абингтоне. Он имел среднее телосложение, у него были седые волосы, зачесанные назад за уши. Он всегда носил одну и ту же темно-бордовую толстовку и ветровку. На его шее на шнурке висел один и тот же секундомер. И каждый день тренер приходил на работу с хорошим настроением. Он никогда не кричал и не сердился. Джек доходчиво доносил свою точку зрения, лишь немного меняя интонацию. «Посмотри, что только что делали эти парни. А ты притворяешься, что тренируешься!» – спокойно мотивировал Армстронг. Не было ни дня, чтобы меня не вырвало после тренировки. Меня тошнило от перенапряжения.

Однажды он заставил спринтеров пробежать милю. Это расстояние было гораздо больше того, что мы хотели пробежать. Команда могла бы начать с ним спорить, но мы знали, что находимся в руках гения. Мы хотели угодить ему. Даже зимой он не оставлял нас в покое. Джек заставлял нас бегать кругами по школьной парковке, расположенной на холме. Там всегда было холодно и скользко. Приходилось напрягаться сильнее, чтобы не поскользнуться на льду. Тренер же стоял у стены, закутанный в пальто. Он носил теплую шапку и перчатки. Он улыбался и аплодировал нам. В нашей средней школе не было специально оборудованных помещений для зимних занятий. В то время как наши соперники зимой ничего не делали, мы тренировались в суровых условиях. Когда пришла весна, мы были готовы. Команда не проиграла ни одного соревнования.

Тренировал ли он будущих олимпийцев или мальчиков со скамейки запасных, тренер Армстронг относился ко всем спортсменам одинаково. Он постоянно внушал ученикам простую мысль: «Беги изо всех сил». Это было условием его тренировок. Джек Армстронг не терроризировал и не расхваливал. Он давал понять, что нам нужно. За всю карьеру тренера его команды проиграли всего четыре раза. Четыре из 186.