Книга Эффективного Лидера

Выяснение у сотрудника какие ресурсы ему необходимы для выполнения задания в срок и согласование их.

Этот пункт очень важен, так как, во-первых, вы проявляете внимание к сотруднику спрашивая его, что ему необходимо для выполнения – вы работаете с его потребностью Самореализацией, что для него очень значимо, а во-вторых, определяете уровень его компетентности и самостоятельности, что легко определить по тем ресурсам, что он запрашивает, таким образом, вы успокаиваете свою тревожность.

Согласовываете 1 (одну) точку контроля

Для опытных сотрудников самое демотивирующее действие руководителя – это избыточный контроль, потому что частым контролем руководитель, по мнению, таких сотрудников показывает им, что он не считает их компетентными, а для них это крайне значимо. Избыточный контроль подбивает потребность в Уважении.

Поэтому договариваемся, что, если сотруднику, что-то необходимо он может подойти и попросить, чтобы сотрудник не постеснялся попросить помощь, для многих опытных сотрудников это бывает сложно. А сами 1 раз, где-то в середине срока задания, как бы невзначай, походя спрашивайте сотрудника: «Все ли у него хорошо, не нужно ли ему что-то?»

Таким образом, мы и контролируем выполнение задания и не подрываем доверие сотрудника.

Итоговый разбор.

Если вы все сделали правильно, то итоговый разбор – это положительное подкрепление за успешный результат и, что очень важно для такого сотрудника, обсуждение с ним, что можно было сделать лучше по его мнению. Именно в таких обсуждениях руководитель получает объективную обратную связь снизу по тому, как повысить эффективность бизнес-процессов в компании. Сотрудники расскажут это вам с большим удовольствием и главное совершенно бесплатно, в отличие от внешних консультантов.

Как мы видим, делегирование Управления занимает намного меньше времени руководителя, и при этом может принести очень много пользы в виде мотивации опытных сотрудников и лучшего понимания руководителем бизнес-процессов компании. Именно поэтому, это и есть основной инструмент руководителя, чье время самое дорогое в компании и это самый лучший инструмент для управления удаленными сотрудниками, так мы не контролируем процесс, мы контролируем результат.

Кстати, именно делегирование Управления – еще и самый лучший инструмент работы с талантами, с чем обычно бывают большие проблемы во многих компаниях.

Три Принципа Эффективной презентации.

Презентация – удивительная и парадоксальная вещь: слишком тщательно подготовленная и проработанная презентация может иногда принести больше вреда чем не подготовленная вовсе.

Все это может произойти, если нарушаются Три Принципа Эффективной презентации.

При этом от успеха презентации в нашей жизни зависит очень и очень многое, как судьба отдельного специалиста, так и будущее целого бизнеса.

Можно быть по-настоящему компетентным специалистом и чудо-управленцем, но если не уметь правильно рассказать о себе и своей идее окружающим, то есть провести правильную презентацию, то о ваших талантах так никто и не узнает.

Кстати, именно из-за неэффективной презентации и происходит большинство управленческих ошибок, а уж проблемы с внедрением изменений в компаниях точно на 100% связаны с неумением руководства правильно донести свою мысль до остальных сотрудников.

Давайте рассмотрим подробнее принципы эффективной презентации, соблюдение которых могут помочь избежать всех этих ошибок.

Первый принцип: «Забудьте о себе!»

Мы все умеем выступать публично и соответственно проводить презентации, но нам мешает это делать один очень важный и глубинный страх: страх оценки и боязнь быть отторгнутым другими.

Этот страх совершенно нормален, так как идет из нашего биологического подсознания: опасно быть отторгнутым «стаей», одному не выжить.

Мы боимся оценки других и поэтому так неуверенно и напряженно себя чувствуем, выступая публично. Этот мощный стресс мешает презентации.

Реальное проявление этого страха я недавно наблюдал на одном юбилейном вечере, когда выходили известные артисты и говорили со сцены свои поздравления, и что самое удивительное, почти все они волновались!

Это могло показаться странным, ведь артисты часто выступают, у них вообще волнения не должно быть!

Но тут как раз и проявляется принцип «Забудьте о себе», когда артисты выходят в каком-то образе они не волнуются, ведь это не они, поэтому и оценка их как личности не пугает, и вот, таким образом, им удается обмануть этот биологических страх.

А когда артисты выходят и говорят от себя как от личности, то страх прорывается и возникает волнение.

Как же избавиться от этого страха? Надо просто забыть о себе!

Что это означает: Вам должно быть важна только аудитория, а не Вы.

Чем меньше Вы будете думать, как Вы выглядите со стороны, кажетесь ли умным и т.п., и чем больше Вы будете думать, как сделать презентацию полезной и интересной именно аудитории, тем меньше Вы будете волноваться и при этом больше нравиться аудитории.

Вы же стараетесь для аудитории, а не для себя, это очень чувствуется аудиторией и ценится.

То есть для эффективной презентации очень важно перенести фокус с себя на аудиторию.

Все, что больше всего нас раздражает в плохой презентации, основано на фокусе на себя;

– слишком длинная презентация (желание презентатора сказать все, что он/она подготовили);

– слишком много слайдов (опять же желание показать все, что сделал);

– слишком сложные термины (желание показаться умным или страх показаться глупым);

– несмешные шутки (желание понравиться аудитории, и это желание не имеет ничего общего с желанием расположить аудиторию).

И наоборот краткая, четкая и понятная презентация основана на фокусе на аудиторию.

Поэтому чтобы сделать эффектную презентацию думайте об аудитории, а не о себе.

Задайте себе два самых важных вопроса эффективной презентации:

Что интересно этой аудитории?

Что неинтересно этой аудитории?

И главное «Забудьте о себе!»

Второй принцип: «Будьте собой!»

Этот принцип может показаться странным после предыдущего принципа, но на самом деле принцип «Забудьте о себе» и принцип «Будьте собой» взаимосвязаны.

Принцип «Будьте собой» означает, что не нужно пытаться выглядеть не собой, ведь это опять же делается, чтобы понравиться, то есть это снова фокус на себя!

При этом аудитория очень ясно видит, что вы не настоящий, и поэтому не верит вам и , соответственно, вашей презентации.

Для иллюстрации этого принципа хочу привести два примера.

Первый пример, это выступление Стива Балмера CEO Microsoft на конференции Microsoft, где были собраны сотрудники этой компании со всего мира, и цель выступления Стива Балмера было внушить всем, как это здорово быть сотрудником Microsoft.

Так вот это выступление Стива Балмера попало в YouTube под названием «Stive Ballmer going crazy», то есть «Стив Балмер сходит с ума», и это разместили сами участники этой конференции. То есть участники не поверили в слова Стива Балмера и посмеялись над ним, за то, что он пытался их обмануть.

В ролике Стив Балмер бегает по сцене и кричит, при этом все его действия настолько искусственны, что его последней фразе «I love this company» («Я люблю эту компанию») абсолютно не веришь!

Хотя Стив Балмер, вероятно, очень любит Microsoft, ведь она сделала его миллиардером.

Очень рекомендую посмотреть этот ролик на YouTube, чтобы почувствовать все это сами.

Такое выступление Стива Балмера – это типичная презентация, с массой неискренних эмоций.

А теперь обратимся к Стиву Джобсу, считавшийся лучшим презентатором, посмотрите его выступления на мировой презентации первого IPhone в 2007 году, как он одет, как он ходит, как держит руки, какие слайды использует. Кстати, это выступление интересно еще и тем, что Стив Джобс в нем пошутил, что он делал редко.

Стив Джобс был лучшим презентатором, потому что он в презентациях рассказывал только о продукте, то есть о том, что было интересно аудитории, а не о себе!

При этом Стив Джобс не всегда был таким, посмотрите его презентацию 1984 года компьютера Macintosh, это совершенно другой Стив Джобса – в красной бабочке, он рассказывает не о компьютере, он показывает себя!

Научиться принципу «Быть собой» можно – это с успехом доказал Стив Джобс!

И второй пример, из российского бизнеса.

Все мы знаем, о харизматичных выходках Евгения Чичваркина руководителя «Евросети», они часто бывали на грани приличия, но были абсолютно органичны самому Евгению Чичваркину, и поэтому не вызывали отторжения.

Так вот после ухода Евгения на его место пришел другой, несомненно, тоже очень харизматичных руководитель Александр Малис, но при этом харизма Малиса иная, не такая внешняя как у Чичваркина.

Так вот, чтобы поддержать боевой дух команды «Евросети» и показать, что все хорошо и все будет как прежде, первое выступление Александра Малиса сделали в духе Чичваркина, то есть в совершенно не органичном для Малиса духе.

Выступление называлось «Серпом по яйцам»…

Получилось абсолютно искусственное неискреннее выступление, показавшее всем сотрудникам «Евросети», что Малис это не Чичваркин и значит главный посыл выступления, «все будет как прежде» не сработал!

Кстати, потом Александр Малис учел эту ошибку и остальные выступления уже делал от себя, и это было совершенно другое, так как был виден настоящий человек, а не подделка по кого-то.

Сейчас эту же ошибку повторяет Тим Кук, новый СЕО Apple, который пытается вести презентацию и выглядеть как Стив Джобс, но смотря на потуги Кука понимаешь, что он совсем не Джобс…

Поэтому не пытайтесь быть другим, пусть даже очень хорошим презентатором, «будьте только собой», в презентации это единственный путь к настоящему успеху!

Подделка всегда хуже подлинника. Будьте сами подлинником!

3 Принцип: «Не будьте идеальны!»

Самые скучные презентаторы – это дикторы телевидения, они идеальны, поэтому абсолютно обезличены и не интересны!

Стремится к идеальной презентации, значит изначально ее убить. Презентация – это «живой организм», а живое не может быть идеальным.

Давайте рассмотрим основные ошибки, возникающие при стремлении быть идеальным.

Ошибка. «Идеально выглядеть!»

Мы одеваем на ответственную и важную презентацию лучший, новый костюм, платье, или не дай Бог новую обувь! Мы же должны выглядеть идеально!

И все!

Во время презентации все, о чем мы можем думать, как жмет обувь, как неудобно себя чувствуем в новых вещах. То есть мы не можем думать о презентации, нас отвлекают вся эта новая одежда.

Совет: Никогда не надевайте новую одежду и тем более новую обувь на презентацию, одежда должна быть комфортной и не отвлекать от самого главного – презентации.

Ошибка. «Пытаться показать, что Вы не волнуетесь.»

Как я уже говорил раньше, все мы волнуемся при публичном выступлении, и поэтому вполне естественно, что оказавшись перед публикой, вы можете внезапно занервничать.

Самое неэффективное, что вы можете сделать в этой ситуации, это попытаться игнорировать это или даже подавить свои чувства.

Не поможет!

Совет: Самое лучшее, что вам необходимо сделать в этой ситуации, внезапного волнения, это признаться вслух всем, что Вы волнуетесь!

Это действие имеет потрясающий эффект по двум причинам.

Во-первых, аудитория примет и посочувствует вам и станет воспринимать вас лучше, вы же поделились с ней своим несовершенством, а это ценится.

Во-вторых, озвучив чувства (волнение), и таким образом, вербализовав их вы переводите чувства в логику, и это снижается ваш уровень волнения в целом.

Это действительно работает!

Ошибка. «Писать весь текст презентации.»

Презентация – это процесс творческий и живой, и если вы напишите весь текст презентации, то можете попасть в интересную психологическую ловушку; вы будете читать весь текст презентации, несмотря на реакцию аудитории, чтобы ни происходило бы в зале вы не остановитесь пока не дочитаете весь заготовленный текст до конца. Очень печальное зрелище.

Готовый текст делает вас узником!

Совет: Чтобы не совершать эту ошибку, пишите и приносите на презентацию только тезисы выступления. Это поможет вам не сбиться с темы выступления, но при этом быть свободным в формате выражения этих тезисов.

В заключении хотелось отметить, как уже говорилось выше, презентация – это «живой организм», а организм лучше всего развивается при постоянных тренировках, поэтому, чтобы стать по-настоящему эффективным презентатором, нужно постоянно тренироваться, проводить как можно больше презентаций!

Но при этом важно помнить, чтобы тренировки приносили пользу, необходимо сравнивать себя как презентатора только с самим собой каким Вы были раньше, а не с кем-либо другим.

Сравнивая себя сегодняшнего с собой вчерашним, вы обязательно станете лучшим в будущем!

Мотивация в команде. Выбор оптимальных инструментов мотивации.

Как уже стало очевидно всем в бизнесе, основным активом любой компании являются сотрудники и, главное, команда, как наиболее эффективная форма взаимодействия сотрудников.

Совсем недавно у меня было общение с руководством одной российской компании, которая занимается производством кормов для животных. Сейчас они занимаются поиском производственников, так как теперь хотят развивать дополнительные мощности производства кормов. Бизнес готов развиваться.

Шанс стать больше у российских компаний появился, но при этом многие из них, понимая, как развивать производство, не всегда понимают, как работать с персоналом, с командами, чтобы это развитие бизнеса реально произошло.

Российский бизнес, умеет организовывать закупки, поставки, умеет делать отличные маркетинговые стратегии по привлечению клиентов на уровне лучших мировых практик, и я даже уверен, что получится развить производство, ведь опыт западного бизнеса наш бизнес научился хорошо адаптировать.

Но все, что касается работы с командой и управлением, к сожалению, часто внедряется не так быстро и качественно, как хотелось бы. А ведь именно сейчас будет необходимость развития количества и качества команд российского бизнеса, чтобы успеть воспользоваться нынешними временными, как я думаю преимуществами.

Тот, кто научится формировать и правильно мотивировать, то есть управлять своими командами, тот и выиграет в бизнесе, а значит выиграет и на рынке.

Мотивация – это не часть управления, как думают некоторые руководители, мотивация – это и есть суть управления. По правильности, эффективности выстроенной системы мотивации можно судить о качестве управления в бизнесе.

Тот, кто не умеет мотивировать, не умеет и управлять.

Любую команду формирует руководитель и именно выбранная руководителем система мотивации формирует ту команду, которая есть в компании.

Проблема российского бизнеса в том, что у руководителей часто нет правильного понимания системы мотивации, а также значимости материальной и нематериальной мотивации, и главное, нет понимания, как эти две мотивации влияют на эффективность команды.

Поэтому, прежде чем предлагать систему мотивации для команд, необходимо определить, что такое мотивация и какую роль она играет в управлении, а также, что такое материальная и нематериальная мотивация, и почему деньги как материальная мотивация не работают по повышению эффективности сотрудников и команды, а работают деньги только в значении нематериальной мотивации, как бы это странно не казалось.

Итак, начнем с управления и роли мотивации в нём. Любая команда бизнеса – это иерархия, потому что именно так существуют все биологические системы и человек тут не исключение. А основа иерархии – это четкое понимание всеми ее частями, кто и какое место в ней занимает, и главное, понимание, кто находится на ее вершине. Участники иерархии понимают, что руководитель является руководителем по двум его действиям: он или хвалит, или наказывает. Именно похвала и наказание и есть основа любой мотивации и именно поэтому, если руководитель не проявляет эти два действия, то он просто перестает быть руководителем для этой иерархии, а значит и для команды.

Поэтому мотивация – это и есть управление, потому что именно через мотивацию команда понимает, кто является ее руководителем. В связи с этим похвалу и наказание руководитель никогда не должен делегировать.

Теперь необходимо разобраться в основной ошибке российских руководителей, в их любви к наказанию и невниманию к поощрению.

Для этого обратимся к поведенческой психологии – бихевиоризму.

Мотивация – это, по сути, подкрепление того поведения сотрудников, которое хочет развить у них руководитель. Это не манипуляция ни в коем случае, манипуляция вообще запрещена в управлении, так как приводит к разрушению доверия. В данном случае речь идет о влиянии на поведение другого человека, а не о его подавлении.

Подкрепление бывает двух видов: положительное – похвала и отрицательное – наказание. И у них совершенно разная роль и значение в формировании требуемого поведения, о чем важно помнить руководителям, которые с помощью наказания, штрафов, то есть отрицательного подкрепления пытаются сформировать требуемое поведение сотрудников, что в принципе невозможно.

Положительное подкрепление, то есть похвала, и тут совершенно не важно в чем она выражается, в материальном или нематериальном поощрении, действует на центр удовольствия человека и у него формируется условный рефлекс, что именно за это поведение он получает удовольствие. И следовательно, чтобы опять испытать приятные эмоции он повторяет то поведение, за которое получил поощрение.

Таким образом, положительное подкрепление стимулирует повторять поведение, которое руководитель считает эффективным. Именно поэтому, если руководитель хочет сформировать у своих сотрудников и команды, то или иное поведение, он должен за него поощрять.

Отрицательное поведение, то есть любое наказание, критика, штраф, выполняют противоположную положительному подкреплению роль, оно связано с неприятными ощущениями и их смысл блокировать неправильное поведение. То есть отрицательное подкрепление, в отличие от положительного не показывает, что делать, а показывает, чего не надо делать, в нем нет развивающего эффекта, есть только ограничение и ничего более.

Именно поэтому такая развитая у многих российских компаний система штрафов, ничего кроме демотивации не вызывает, так как не только не развивает эффективного поведения, но и рождает пассивность и безынициативность сотрудников и команд в целом.

При этом важно, чтобы в компании были границы, а для этого нужно уметь работать отрицательным подкреплением. Необходимость его применения должна быть лишь сигналом руководителю, что в команде есть проблема.

Наиболее частой формой отрицательного подкрепления в российских компаниях является штраф, который как считают руководители, должен заставить сотрудников работать лучше, а это, прежде всего, сигнал руководителю, что сотрудник или не понимает своих обязанностей и тогда его нужно обучить, или он не принимает эти правила в принципе, и тогда возникает вопрос, а может быть необходимо расстаться с таким сотрудником, то есть сам факт штрафа – это сигнал не столько для сотрудника, это сигнал для руководителя, что в команде есть или необученный, или нелояльный сотрудник.

Но наши руководители почему-то решают, что разработанная и развитая система штрафов создаст условия для эффективной работы сотрудников и команды. При этом очень любят оправдывать это тем, что в России какой-то особенный менталитет, и без унижения, наказания они не могут работать.

Оптимально разработанная система мотивации должна включать большую часть, основанную на положительном подкреплении, и обязательно небольшую, но известную и понятную всем сотрудникам систему отрицательного подкрепления, которая позволяет понимать, что можно, а чего нельзя делать в компании, и одновременно это служит сигнальной системой для руководителя, что в команде возникают проблемы, на которые необходимо обратить внимание. Таким образом, в системе мотивации важно грамотное соотношение положительного и отрицательного подкрепления.

Теперь давайте разберемся в том, как необходимо построить систему положительного подкрепления, чтобы она развивала сотрудников и команду в целом.

И тут мы должны обратиться к пирамиде потребностей Маслоу, потому что именно с ее помощью лучше всего можно понять действие материальной и нематериальной мотивации.

В человеке есть биологическая и социальная часть. Биологическая часть ответственна за выживание человека как биологического вида и не имеет отношения к его социальной и профессиональной реализации, но при этом она является базой для этой реализации.

К этой части потребностей относятся первые три: Физиологические, Безопасность и Принадлежность к группе.

Тут важно отметить, что эти три потребности являются базовыми и только удовлетворив их, сотрудник и команда может переходить к реализации более высоких потребностей, которые как раз отвечают за профессиональную реализацию и эффективность сотрудников и команды, поэтому экономия на базовых потребностях блокирует развитие более высоких потребностей.

Эти три базовые потребности удовлетворяются в основном с помощью материальной мотивации.

Давайте перечислим те факторы материальной и нематериальной мотивации, которые относятся к этим трем базовым потребностям.

Физиологическая потребность – наличие комфортных условий работы; наличие места отдыха и приема пищи; график работы, позволяющий восстанавливаться после работы; зарплата, позволяющая удовлетворять физиологические потребности.

Безопасность – предсказуемая занятость; регулярность выплаты зарплаты; зарплата должна обеспечивать ощущение безопасности; обучение сотрудника; отсутствие штрафов, как способа управления; четкие должностные инструкции; соцпакет; регулярная информация от руководства о ситуации в компании и места компании на рынке.

Принадлежность к группе – к этой потребности относится ощущение у сотрудников, что они одна команда и это ощущение должно быть реально, а не только на словах руководства. Удовлетворяют эту потребность следующие факторы: наличие дресс-кода или формы у сотрудников, выделяющих их среди других компаний; совместный отдых и корпоративы; совместное участие в благотворительных или спортивных мероприятиях; отбор сотрудников по ценностям, на основании миссии компании.

Эти три базовые потребности наиболее затратны для бизнеса и, к сожалению, часто бизнес экономит на финансах, что оказывает негативное влияние на уровень удовлетворенности у сотрудников, и это не позволяет в полной мере перейти им к реализации своих высших профессиональных потребностей, а значит и снижает уровень эффективности как отдельного сотрудника, так и всей команды.

Существует две высших потребности: Уважение и Самореализация. Это относится к социальной части человека, именно они отвечают за профессиональную реализацию и эффективность сотрудников и команды. И как это не удивительно, принося максимальную материальную выгоду для бизнеса, эти потребности удовлетворяются в большей степени через нематериальную мотивацию. Именно так, тут даже материальный фактор работает только тогда, когда он имеет нематериальное обоснование. Деньги вообще работают как мотиватор эффективности сотрудника только тогда, когда они касаются его высших потребностей Уважения и Самореализации.

И тут важно отметить, что если материальные потребности дает компания, и руководитель часто не всегда может на них влиять, то вот на нематериальную мотивацию руководитель влияет всегда, и именно в умении эффективно работать с нематериальной мотивацией определяется эффективность руководителя.

Итак, что конкретно относится к факторам удовлетворяющих высшие потребности сотрудника.

Потребность в Уважение – это, прежде всего уровень зарплаты, и деньги тут не цель, а отражение значимости сотрудника, именно поэтому опытные компетентные сотрудники хотят получать больше. Также премия служит выражением значимости сотрудника, и тут важно, чтобы она сочеталась с нематериальным поощрением: приказ, доска почета, устная благодарность руководства при всем коллективе. Маленькая премия или премия без общественного признания не удовлетворяет потребность в Уважении.

Участие сотрудника в обсуждении проблем в компании; право высказывать свое мнение по вопросам, касающимся деятельности сотрудника; похвала руководителя; возможность самостоятельного принятия решения в рамках своих должностных инструкций.

Кстати, сейчас в сетях все больше дается возможность руководству магазина и команды принимать решения по ассортименту, что как раз повышает вовлеченность и лояльность сотрудников в деятельность компании за счет признания значимости сотрудников.