Книга Эффективного Лидера

Именно поэтому, когда мы пытаемся понять, что происходит в компании, почему она успешна или нет, надо смотреть не на экономические показатели – они являются лишь следствием, но не причиной, а на то, как ведет себя ее руководитель, ведь именно от стиля поведения руководителя зависит и стиль поведения сотрудников, а, следовательно, их способность эффективно работать.

И да, деньги любой компании приносят только сотрудники, а не руководитель, как ошибочно думают некоторые управленцы. Но в то же время именно Руководитель своими действиями создает систему, при которой сотрудники приносят или не приносят деньги компании, именно поэтому так велика роль Руководителя в деятельности компании и поэтому они больше получают, а не потому, что так принято.

Чтобы понять, что способствует желанию сотрудников приносить деньги компании, важно разобраться в том, какие основные типы руководителей бывают, и к каким результатам деятельности сотрудников приводят действия каждого типа руководителя.

Я взял типологию Эрика Берна и его три эго-состояния личности «Родитель», «Ребенок», «Взрослый» и несколько адаптировал ее к практике управления. Почему именно эту модель я использую? По одной простой причине, она проста (я не верю в практическую ценность и применимость сложных конструкций) и дает много для понимания реальности, при этом эта модель позволяет видеть не только стиль поведения руководителя, но и как этот стиль влияет на модели поведения сотрудников.

При этом важно понимать, что эго-состояние не является чем-то неизменным, это всего лишь модель поведения конкретного человека в конкретный момент времени в конкретных условиях. Поэтому любое эго- состояние можно изменить, и тут важно только желание человека.

Итак, начнем, чтобы понять эти три эго-состояния важно дать им определения и главное, критерии, по которым их можно определить. Самым главным критерием, который определяет эго-состояние это ответственность, то есть, какую долю ответственности руководитель позволяет сотрудникам.

Руководитель-Родитель. В чем его суть.

Начнем с самого распространенного типа эго-состояния руководителя – «Родителя».

Руководитель-Родитель – это, тот руководитель, который забирает чужую ответственность, ответственность сотрудников, то есть сотрудники могут только выполнять то, что говорит им руководитель-Родитель, который лучше их знает, что и как делать. Именно поэтому команда у такого руководителя состоит только из сотрудников в эго-состоянии «Ребенок», других сотрудников такой руководитель не хочет видеть в своей команде и тот, кто хочет «вырасти», то есть тоже иметь право голоса, из команды просто удаляется. Инициатива и другое мнение в такой команде подавляется руководителем-Родителем, ценится послушание и прилежность в исполнении решений, то есть поведение безответственных личностей, который не имеют своего мнения и являются лишь исполнителями. Руководитель-Родитель использует только один вид делегирования; делегирование исполнения, то есть четкое исполнение инструкции, что подходит только для неопытных сотрудников.

Возникает вопрос, а может это и неплохо, ведь руководитель и должен указывать, а сотрудник исполнять указания? Именно поэтому, кстати, таких руководителей-Родителей очень много, это такая устоявшаяся модель управления, а то, что принято и, следовательно, распространенно, многие почему-то считают правильным без критического анализа верности этих стереотипов.

Такая модель управления, конечно, позволяет руководителю-Родителю чувствовать свою значимость, ведь без него ничего не делается, все под контролем, любимое ощущение любого тревожного невротика, но это не позволяет бизнесу компании эффективно работать, так как замкнутость всего на одном человеке приводит к избыточной зависимости от адекватности этого человека и его способности видеть реальность. Так возникает постоянное ручное управление, когда руководитель мечется, закрывая постоянно возникающие проблемы системы, так как любые и, главное, оперативные вопросы может решать только он, все остальные – неразумные дети.

Сильнейшее постоянное напряжение и, как следствие, постоянный стресс – это естественное состояние такого руководителя-Родителя, радость от ощущения собственной значимости сменяется возмущением, почему вокруг все такие глупые и безынициативные, почему только ему важен результат, почему никто не хочет работать. Любимые «песни» у таких руководителей -Родителей (именно так их легче всего распознать) – это то, что рядовых сотрудников ничем кроме денег мотивировать нельзя, что только пряник и обязательно кнут в виде штрафов – основа управления этим стадом лентяев.

И вот, когда руководителю-Родителю наконец-то эта ситуация надоедает окончательно, он дает своей команде самостоятельность: «делайте сами что-то!», то есть переходит в эго-состояние руководителя-Ребенка.

Но команда, у которой столько лет отбивали желание что-то делать самостоятельно, конечно не знает, как быть в этой неожиданной свободе и естественно не справляется к тайному удовлетворению руководителя- Родителя, и со словами «Ничего без меня не могут» он возвращается, получив подтверждение, что без него эти сотрудники не справляются. А они реально ничего не могут, их же долго отбирали на безынициативность и податливость чужой воле, то есть на роль Детей при руководителе-Родителе.

Интересно, что руководители-Родители при одном и том же результате их деятельности, а именно безынициативности команды и необходимости постоянного контроля, могут принципиально отличаться в стиле взаимоотношения с командой, и это еще одна причина такого распространения эго-состояния руководителя-Родителя, оно позволяет многим руководителям, независимо от особенностей личности (например, красным, зеленым, синим по Грейвзу) органично быть в нем.

Все это возможно, потому что эго-состояние руководитель-Родитель проявляется в двух противоположностях, условно их можно охарактеризовать как «добрая мамочка/папочка» и «злая мать/отец». Тут нет гендерного отличия, так «добрая» мамочка, папочка и «злая» мать, отец, ведут себя одинаково независимо от пола, тут важна модель взаимоотношения «добрый», «злой» а не пол.

«Добрая мамочка/папочка» характеризуется тем, что всегда старается быть доброй, никогда никого не ругать, если кто-то из сотрудников не справится с работой – сделает за него, всегда защищает своих сотрудников от «плохих» иных. Уволить неэффективного и даже токсичного сотрудника такой руководитель не может, иначе перестанет быть «доброй мамочкой/папочкой», чем, кстати, эти сотрудники активно и пользуются. «Добрая мамочка/папочка» не просто интересуется, а буквально живет интересами своих детей-сотрудников, так как все сотрудники для нее/него дети.

Такая модель, кстати, очень одобряема в некоторых стремящихся быть «зелеными» (то есть ориентированными на Человека) компаниями, которые не совсем верно понимают смысл «зеленой» компании в принципе и занимаются реализацией внешних признаков «зеленой» компании – мы не компания – мы семья. Именно поэтому «добрыми мамочками/папочками», чаще всего бывают зеленый по Клеру Грейвзу, для них это очень органичная модель поведения.

«Злая мать/отец» проявляется в постоянной критике своих сотрудников, выискивании ошибок и всеобщем указании на них, умным и лучше всех знающим в такой команде может только Руководитель и он это постоянно демонстрирует; идеи и инициативы сотрудников высмеиваются. Любые проявления свободомыслия жестко пресекаются, чтобы не возникало желания у других, самой главной компетенцией сотрудника в такой команде является безусловная исполнительность.

Руководители, которые чаще всего выбирают модель «злой мать/отец» чаще всего бывают красные и синие типы личности по Клеру Грейвзу, этот стиль им органичен больше всего.

Еще одна особенность команд Родителя-руководителя, независимо от того какой он: «добрый» или «злой», это то, что среди сотрудников-Детей, из которых состоит команда такого руководителя, часто встречаются манипуляторы, ведь манипулятор по сути своей – не выросший ребенок, который боится открытой конфронтации, так как чувствует себя слабым и поэтому прибегает к манипуляциям. Всё это приводит к тому, что климат в команде и компании у руководителя-Родителя часто бывает токсичным, что опять же снижает эффективность работы таких компаний.

Команда руководителя-Родителя состоит только из сотрудников в эго-состоянии «Ребенок», сотрудники в эго-состоянии «Родитель» и «Взрослый» там не приживаются.

Руководитель-Ребенок. В чем его суть.

Руководитель-Ребенок отдает свою ответственность другим, он практически никогда не принимает окончательного решения, скидывает (не делегирует, делегирование предполагает первоначальное обучение, здесь же обучения нет совсем) это на других, поэтому его очень сложно в чем-то обвинить, всегда виноваты другие, которые это решение приняли. При этом положительный результат работы такой Ребенок-руководитель обязательно припишет только себе.

Руководитель-Ребенок, в отличие от руководителя-Родителя, вообще не контролирует своих сотрудников, а, следовательно, никак не корректирует их деятельность, что приводит к ошибкам в работе сотрудников и их демотивации.

Руководитель в эго-состоянии «Ребенок» встречается достаточно редко, но вот, что удивительно, команды и компании таких руководителей бывают достаточно эффективны. И этот парадокс объясняется очень просто: команда руководителя-Ребенка состоит только из сотрудников в эго-состоянии Родитель и Взрослый, которые готовы работать самостоятельно. Именно потому, что руководитель-Ребенок совершенно безответственный, всю ответственность берут на себя его сотрудники, и хотя, конечно, они возмущаются, что у них такой руководитель-Ребенок, но одновременно и рады той свободе действий и решений, что получают при таком руководителе.

Именно свобода действий и ответственность таких сотрудников позволяет команде/компании руководителя-Ребенка быть устойчивой и приносить хорошие результаты, так как слабые сотрудники в эго-состоянии «Ребенок» там просто не остаются. Но так как команда/компания руководителя-Ребенка приносит хороший результат, такие безответственные руководители могут получать повышения и бонусы за то, что сделано вопреки их деятельности. Вот такой вот парадокс, ничего не делая, руководитель-Ребенок может иметь отличную карьеру.

Руководитель-Взрослый. В чем его суть.

И, наконец, самый редкий, но самый эффективный вариант руководителя, это руководитель в эго-состоянии «Взрослый». Такой руководитель берет только свою ответственность, то есть ту часть ответственности, что по определению и определяет руководителя. Руководитель-Взрослый, ответственен за обучение и развитие своих сотрудников, за постановку правильной цели и за реализацию этой цели, его мнение окончательное при рассмотрении любой дискуссии, именно дискуссии, руководитель-Взрослый мотивирует сотрудников высказывать свое мнение, но он никогда не скажет сотруднику: «Ты предложил и тогда вся ответственность на тебе». Руководитель-Взрослый использует два вида делегирования: делегирование исполнения для новичков и для новых задач опытных сотрудников и делегирование управления для опытных сотрудников. При этом контроль руководитель-Взрослый использует только столько и там, где это необходимо для развития компетенции сотрудника, то есть использует контроль как фактор нематериальной мотивации сотрудника.

И так как руководитель-Взрослый ничего ни за кем не доделывает и не сбрасывает свою ответственность на сотрудников, то и команда такого руководителя-Взрослого состоит только из сотрудников в эго-состоянии Взрослые. Сотрудники в эго-состоянии Ребенок и Родитель там не могут быть по определению. В связи с этим команда/компания руководителя-Взрослого максимально автономна, профессиональна, эффективна и ориентирована на долгосрочный результат.

Возникает вопрос, почему так мало руководителей-Взрослых? Все очень просто: для этого необходимо быть профессионалом и иметь соответственные внутренние психологические установки.

Как правильно изменить Руководителю свою роль в команде.

И еще один важный момент: обычно, после того как я рассказываю об этом руководителям, которые, как это часто бывает, находятся в эго-состоянии руководителя-Родителя, они стремятся срочно поменять свою модель поведения, которая их напрягает и стать руководителем-Взрослым, отдав своим сотрудникам всею ответственность, что до этого несли сами. Это, конечно, вызывает шок у сотрудников, которые не понимают, что происходит.

Поэтому, если Вы считаете, что являетесь руководителем-Родителем и готовы меняться и становиться руководителем-Взрослым, начните это делать постепенно, увеличивая долю ответственности сотрудников поэтапно. При этом основная часть сотрудников будет только приветствовать Ваши действия, но будет небольшая часть сотрудников, которые не захотят «взрослеть», именно с ними будет сложнее всего, они могут бить на жалость, даже жаловаться на Вас вышестоящему начальству, разводить негатив в коллективе, это нормально, просто проявите к ним настойчивость. Но если сотрудник не хочет «взрослеть» и дальше, то единственное правильное решение и для Вас, и для всего коллектива будет расстаться с таким сотрудником. Так как такой сотрудник не только демотивирует своим нытьем весь коллектив, но и может провоцировать Ваш «материнско/отцовский инстинкт» на возврат опять к роли руководителя-Родителя, а оно Вам надо?

Природа управления. Или почему не всегда работает менеджмент.

Управление – сложная вещь. Вокруг того как управлять людьми создано много теорий и даже иногда практик. В менеджменте широко обсуждается вопрос: «Какой руководитель лучше авторитарный или демократичный?»

Иногда приводят и некий третий и четвертый варианты руководителя, но все это обсуждение и такое количество управленческих теорий объясняется всего лишь тем, что Менеджмент рассматривает Человека как существо Социальное и, следовательно, всегда следующее своим социальным программам.

Как же было бы просто и хорошо, если б это было так на самом деле!

Но любой руководитель даже с самым маленьким опытом управления и, кстати, именно такой руководитель чувствует это на себе больше всего, может подтвердить простую вещь Менеджмент работает не всегда!

Возникает вопрос: почему так происходит?

Это связанно с тем, что человек – это социо-биологический феномен, и классический менеджмент знает как работать только с социальной частью человека, а вот с биологической частью он работать не умеет.

Но это не значит, что менеджмент бесполезен, нет, ни в коем случае, просто, чтобы менеджмент начал работать, надо, прежде всего, отключить биологическое в поведении людей определенного типа.

А сделать это можно только тогда, когда знаешь, что это такое.

Именно этому и будет посвящена эта статья.

Ответьте, пожалуйста, на простой вопрос, если человек – это социо-биологический феномен, то чего в нем больше Социального или Биологического?

Правильно, все зависит от ситуации!

Но, при этом, биологическое оказывается сильнее, и только удовлетворив его, человек может быть социальным в полной мере.

Мы можем думать о высоком, только когда сыты, а иначе мысли о высоком путаются и опускаются на тему голода.

Как это связано с управлением?

Когда Вы становитесь руководителем, в новой компании или, что еще сложнее подымаетесь по служебной лестнице в своей компании, Вы сталкиваетесь с иерархией.

И эта иерархия имеет свои законы, которые важно знать, чтобы стать настоящим Лидером, а не формальным начальником.

В каждой иерархии есть своя жесткая система, где на самом верху доминант (только 1), ниже субдоминанты (может больше 2) и все остальные, на самом дне иерархии находятся «подонки», это не оскорбление – это такая роль в иерархии, кстати, очень важная для выживания иерархии.

Особенность иерархии в том, что она есть везде, где собирается больше 1 человека, она есть у Вас на работе, есть в Вашей семье, есть среди друзей, везде. И это абсолютно нормально.

Но не везде она имеет четко выраженную жесткую структуру, чем менее социальна среда, и чем меньше жизненного ресурса, тем иерархия жестче, тем более она выражена.

Самая жесткая иерархия в тюрьме, армии и у криминала.

Если же нет внешнего давления среды (дефицит каких-либо ресурсов), то иерархия не проявляется жестко, но она есть везде, это способ существования нашего вида.

Если же возникают внешние или внутренние проблемы, иерархия проявляется, то есть иерархия проявляется во время стресса.

Приход нового руководителя или назначение сослуживца на должность руководителя – это стресс.

Стресс потому, что нарушается привычный мир и не понятно, что ожидать от нового руководителя, и тут люди, которые были до этого социальны могут начать вести себя очень биологично, то есть по законам иерархии и в соответствии со своей примативностью.

Тут надо дать определение понятию примативности потому, что в интернете ходит много неверных трактовок этого понятия, его отождествляют с понятием дикости и тому подобной глупостью, типа повышенной волосатости.

Примативность – это способ поведения человека в состоянии стресса.

Это генетическое свойство, которое не меняется в течение жизни, это данность как цвет волос, как бы мы не красились, свои волосы себя проявят, тоже и с примативностью, она никуда не исчезает в течение жизни, поэтому надо понимать свою примативность и уметь с ней работать.

Примативность – это не плохо и не хорошо, это данность.

Всех людей условно (в биологии не бывает жестких норм) можно разделить на людей высокопримативные и низкопримативных.

В нормальных стабильных условиях эти люди мало чем отличаются друг от друга, все ведут себя социально, но с возникновение стресса, примативность проявляется.

Именно с этим связанно изменение в поведении людей в 90-ые годы, у некоторых просто проявилась примативность.

Как отличить людей с разной примативностью?

У высокопримативных людей в состоянии стресса биологическое преобладает над социальным.

У низкопримативных людей в состоянии стресса социальное преобладает на биологическим.

Разная примативность – это, всего лишь, два разных способа работать с агрессией.

Высокопримативные люди умеют работать с агрессией; Вы на них накричали, они накричали в ответ. И все.

Низкопримативные люди не умеют работать с агрессией: Вы на них накричали, они промолчали.

Это очень важно понимать руководителю!

Тут необходимо отметить, что 100% высокопримативный человек или 100% низкопримативный – патология.

Это как две крайние точки, между которыми находится примативность у каждого из нас.

Но, зачем все это знать руководителю?

При стрессе в иерархии проявляется примативность. Как Вы думаете, где находятся в иерархии люди с высокой примативностью?

Правильно, наверху – субдоминанты, и, как ни удивительно, в самом низу – «подонки», это тоже высокопримативные люди.

Низкопримативные люди составляют весь центр иерархии, и иногда в жестких иерархиях они могут быть на дне, но они никогда не являются подонками, социальное у них слишком сильно, на дно их могут столкнуть «подонки».

Так вот, когда приходит новый руководитель, то есть доминант, в иерархии возникает стресс, потому что не ясно, что будет, и поэтому люди начинают вести себя примативно.

Люди с низкой примативностью, у которых социальное сильнее биологического принимают нового руководителя, потому что это социально. С ними у вас никогда проблем не будет, им Вам не нужно доказывать, что Вы доминант. Вы начальник, и им этого достаточно.

А вот люди с высокой примативностью проявят себя по-другому, Вы должны доказать им, что Вы доминант.

Так как у высокопримативных людей в стрессе сильнее биологическое, то и доказать, что Вы доминант, Вы должны биологически, то есть показать, что Вы сильнее.

Нет, бить никого не надо, это глупо и к настоящему руководителю никакого отношения не имеет.

Вы должны показать, что Вы здесь главный, а значит только Вы можете наказывать или поощрять.

Кстати, именно поэтому, когда Вы становитесь руководителем, высокопримативные люди саботируют Ваши приказы, они ждут от Вас реакции, как от доминанта, то есть наказания.

Поэтому никакие мягкие меры и тем более слова (социальный инструмент, очень действенный для низкопримативных людей), тут не работают. Вы столкнулись с биологическим, оно понимает только «силу», поэтому так важно наказать тех сотрудников, что не выполнили Ваши указания. Вы делаете это для них, чтобы они поверили, что Вы доминант, и что все в иерархии хорошо и можно расслабиться.

Наказанием Вы отключаете примативность.

Вы снимаете у них стресс и возвращаете опять социальную жизнь.

Но наказание, должно быть обоснованным и адекватным, и, главное, понятным всем членам коллектива (иерархии), таким образом, вы задаете новые правила игры, что можно, а чего нельзя, и что будет за невыполнение, а еще важнее, что будет за выполнение указаний.

Важно задать не только отрицательное подкрепление иерархии – чего нельзя делать, но и самое главное, что можно делать, то есть положительное подкрепление.

Я это пишу в большей степени, для низкопримативных руководителей, высокопримативный руководитель это знает интуитивно, для него не возникает проблемы с наказанием за дело подчиненного, а вот низкопримативному, как человеку с сильной социальной стороной личности, бывает очень сложно наказать подчиненного.

Не надо бояться: наказывая, Вы помогаете человеку вернуться в социальную жизнь, отключаете его примативность.

И еще один момент, который, важно учитывать с примативностью – это, как хвалить и как наказывать людей с разной примативностью:

Высокопримативных – хвалим – индивидуально, ругаем – публично.

Низкопримативных – хвалим – только публично, ругаем только индивидуально!

Я понимаю, что ругать публично всех это плохо, просто, если мы поругаем высокопримативного человека наедине, он этого может не запомнить и даже отрицать, а вот если мы публично поругаем людей низкопримативных – мы тем самым очень сильно ударим по очень хрупкой самооценке.

Низкопримативный человек сам себя съест, не надо по нему из танка, он и так все поймет!

И в заключении, еще один момент: хотя примативность нам дается при рождении, важно работать с ней:

– высокопримативным научиться быть менее агрессивными.

– низкопримативным – научиться быть более агрессивными, отстаивать себя.

И примативность – это, не хорошо и не плохо, это часть нас, высокопримативные люди изменяют мир к новому, они продвигают новые идеи!

Низкопримативные – делают мир удобным для жизни, они лучшие реализаторы и исполнители.

Вместе получается синергия.

3.Блок. Действовать как эффективный лидер.

Инструменты эффективного руководителя

Прежде чем мы рассмотрим конкретные практические инструменты работы эффективного руководителя, необходимо дать определение этому понятию. Дело в том, что в силу сложившегося искажения, после того как некоторые госчиновники с сомнительными достижениями стали называться «эффективными менеджерами», коннотация эффективного руководителя вызывает неоднозначные эмоции в обществе и бизнес-среде.

Но, что бы и как бы кто ни говорил, эффективность руководителя – это ключевое понятие в управлении. Настолько ключевое, что требует отделения его от другого, противоположного ему понятия успешного руководителя.

Я всегда на обучении прошу участников дать определение «эффективного руководителя» и «успешного руководителя», и то, как каждый из этих типов управленцев работает со своей командой. Очень важно разделение этих двух определений, потому что они используют совершенно разные инструменты управления, и соответственно, получают совершенно разные результаты.

Эффективный руководитель – настроен на стратегические результаты, а успешный руководитель – на тактический результат. Очевидно, что и команды у таких руководителей будут разные, при этом, я не говорю, что эффективный руководитель – это хорошо, а успешный – это плохо, в бизнесе нет вообще понятия хорошо или плохо. Если вы не планируете долго заниматься этой деятельностью, то вам вполне подходит модель успешного руководителя.

Например, вам необходим лишь высокий результат за короткий период, чтобы потом продать компанию другим инвесторам. В этом случае, естественно, нет смысла использовать сложные инструменты эффективного бизнеса, которые принесут результаты не скоро, и развивать команду тоже нет особой необходимости. Просто используйте систему успешного руководителя, создав яркий результативный бизнес, который с радостью купят, правда потом, этот бизнес со большой вероятностью развалится, так как его команда не умеет работать самостоятельно, но это уже проблемы нового собственника. В России у нас есть пример такого варианта бизнеса, Тиньков создал очень много ярких компаний: «ТехноШок», «Дарья», «Быстров», «Пивоварня Тинькофф», и все они были очень удачно проданы и исчезли из большого бизнеса вскоре, как только их основатель отошел от управления ими.