Книга Эффективного Лидера

– вас могут заставлять долго ждать либо в приемной, либо сильно опаздывают на встречу и не сообщают почему задерживаются.

Ответ на эти варианты манипуляции связан с тем, насколько ваш бизнес зависит от такого партнера. Если партнер критически важен для вас, потому что либо монополист, либо госкорпорация, то вы просто занимаетесь своим делом, смартфон или ноутбук есть у каждого и у вас есть время, что-то сделать пока вы ждете такого партнера и не нужно никак не принимать эту ситуацию на себя

– «добрый-злой полицейский» цель этой манипуляции является заставить вас доверять как бы «доброму» переговорщику, и согласиться на вариант, который предлагает «добрый».

Ответом на такую манипуляцию будет сравнение варианта решения, который предлагает «добрый» переговорщик с тем вариантом, который вы подготовили перед переговорами. Это отрезвит ваше желание доверять «доброму» переговорщику.

3.Манипуляция «Ограничение выбора»

Смысл этой манипуляции создать у вас ложное ощущение отсутствия выбора, за счет ограничения принятия решения по времени, либо выбор только из предложенных манипулятором вариантов. Как правило, для усиления этой манипуляции она совмещается с манипуляцией «Перехода на личное».

Вот варианты этой манипуляции:

–«Наше предложение действует только до 16.00/ до завтрашнего дня»

Ответом на этот вариант будет понимание, что, во-первых, «если вас торопят, значит готовы подождать», поэтому точно не надо спешить, надо прежде всего взять обязательно тайм-аут, чтобы спокойно, а не под давлением манипулятора иметь возможность принять адекватное решение.

Поэтому второе ваше действие будет сравнение предложенного варианта с тем, что у вас было в целях переговоров.

Ваша цель переговоров очень важный момент для противостояния всем видам манипуляций на переговорах, так как позволяет вам возвращать партнеров в деловую коммуникацию при всех вариантах манипуляций.

–«На текущий момент есть всего 2 возможности: или план «А», или план «В». Поскольку план «В» нереализуем, остается действовать по плану «А»»

Ответом на эту манипуляцию будет опять же сравнение варианта «А» с тем, что в ваших целях на переговорах и если он не соответствует ему, то отвечаем следующим образом:

–«А может нам посмотреть еще вариант «С»»

–«А почему вариант «В» нереализуем?»

4.Манипуляция «Принцип последовательного поведения»

Это одна из самых распространенных манипуляций, которую используют не только другие против нас, но и мы против себя. Смысл ее сводится к тому, что начав что-то делать или договорившись о чем-то, вы чувствуете (возможно у вас создают такое ощущение), что должны и дальше действовать в этом же направлении.

Давайте рассмотрим примеры таких вариантов применения этой манипуляции в переговорах:

– «Да, мы договорились, но осталась еще одна небольшая проблема …», – которая выливается в приличную сумму.

– «Раз мы договорились по этому вопросу, то давайте заодно решим сейчас и дополнительный вопрос»

Ответом на эту манипуляцию будет сравнение того дополнительного варианта, который предлагает партнер с теми целями, которые есть у вас, и если эти дополнительные варианты не соответствуют вашим целям, то вы имеете право отказаться от низ и остановить переговоры на этом уровне, а дополнительные варианты решать на следующих переговорах.

– «Предлагаю дополнительные вопросы решать на следующем этапе наших переговоров, так как для этого мне необходимо иметь дополнительные полномочия.»

–«К сожалению, у меня нет времени/полномочий решать эти дополнительные вопросы, давайте их рассмотрим более детально на следующих наших переговорах.»

Такими вариантами ответов вы не вступаете в конфликт с партнером, не отказываетесь обсуждать дополнительные вопросы, просто переносите их на будущие переговоры.

Как я уже писал, эту манипуляцию мы иногда применяем и сами к себе, когда нам бывает сложно прекратить делать что-то, во что мы уже вложили много сил и ресурсов, и понимая, что результат мы вряд ли получим, продолжаем вкладывать свои усилия дальше. И тут очень важно вовремя остановиться, приняв, что вложенные ресурсы – это цена за опыт, который запомнится тем сильнее, чем больше мы за него заплатим.

5.Манипуляция «Принцип социального обмена»

Это одна из самых коварных манипуляций, так как обращается к лучшей нашей части, быть благодарными, быть хорошими. Смысл манипуляции заключается в том, что вам дают какую-то уступку и просят от вас дать больше, чем дали вам.

Вот вариант этой манипуляции на переговорах:

–«Мы готовы дать вам скидку в 5%, но нам нужна полная предоплата»

Ответ на это будет опять сравнение того, а на сколько вам нужна была эта скидка и как она связана с тем, что вы поставили себе в целях. Также всегда сравнивайте то, что вам дают и что требуют от вас, насколько это адекватный обмен, для этого опять же стоит взять тайм-аут в переговорах, пусть даже на 15 минут, чтобы выйти из эмоционального воздействия и принимать решения в спокойной обстановке.

6.Манипуляция «Контраст»

Очень мощная по воздействию манипуляция, так как основана на резких перепадах, что может легко выбить вас и заставит принимать решение на эмоциях. В переговорах эта манипуляция проявляется в том, что вам сначала предлагают заведомо завышенные требования, а потом как бы идут на уступку, но при этом эти условия опять остаются неприемлемыми для вас, но вы это уже не понимаете, так как первоначальные условия выбили вас из адекватного состояния.

В переговорах это может быть выражено так:

– первое требование «Мы требуем 100% оплаты», после шока, вызванного у вас этим заявлением, следует, как бы, одолжение «Ну ладно, мы готовы согласиться на 80%»

Ответом на такую манипуляцию будет опять сравнение того насколько новое «лучшее» предложение соотносится с вашими целями на переговоры, а значит – перевод переговоров снова в деловое русло и уход от ложного ощущения выгоды от «лучшего» предложения.

Эти 6 манипуляций часто встречаются в переговорах, но есть, конечно и другие виды манипуляций. Следует помнить, что любая манипуляция это попытка увести вас в область эмоций, где вы не можете принять адекватное решение, поэтому несмотря на разнообразие видов манипуляций, контрманипуляция для них одна, основанная на переводе коммуникаций в деловые рамки и сравнение вариантов решения, предлагаемого вам манипулятором с той целью, которую вы поставили на эти переговоры. В связи с этим продуманная конкретная цель переговоров очень важный фактор противостояния манипуляциям на переговорах.

4 «детские» болезни переговоров:

«жесткие» переговоры и другие глупости.

Переговоры как важная часть бизнеса не смогли избежать всех тех глупостей, через которые проходил и проходит и бизнес в процессе своего становления.

При этом от эффективности переговоров во многом зависит и вся эффективность бизнеса в целом.

Давайте рассмотрим 4 основные «детские» болезни переговоров, от которых необходимо избавиться Бизнесу, если он хочет вырасти и стать по-настоящему Взрослым.

Первая «детская» болезнь: Жесткие переговоры.

Меня всегда забавляла и удивляла идея, что «правильные» переговоры – это обязательно жесткие переговоры и настоящие переговорщики это жесткие переговорщики, которые умеют продавливать своих контрагентов.

При этом под жесткими переговорами воспринимаются именно примитивно жесткие, когда оказывается давление (психическое, физическое и т.д.), а не принципиальные переговоры, когда отстаиваются принципы, и при этом сохраняется взаимное уважение.

Вероятно, это идея пришла из, тех «пацанских» 90-х, когда переговоры были простыми стрелками бандитов.

Но ведь это совершенно неэффективно, даже мафия, то есть взрослая преступность, понимает, что давить глупо и невыгодно, лучше все строить на взаимной выгоде; мы вас защищаем – вы нам платите, но не последнее, а так, чтобы и на хорошую жизнь, и на развитие бизнеса хватало.

Глупо резать курицу, несущую золотые яйца.

В жестких переговорах, как раз и есть желание продавить, обыграть контрагента. В жестких переговорах даже нет понимания, что перед вами – партнер и соответственно отношения необходимо выстраивать партнерские.

Примитивно жесткий переговорщик – это настоящий убийца бизнеса.

Ведь с компанией, которая давит всех, никто не захочет работать долго, всегда будет желание найти более комфортные условия сотрудничества.

Грубая сила – это инструмент тактический, приводящий всегда к потерям стратегическим.

В переговорах это верно Абсолютно.

Вторая «детская» болезнь: непонимание истинной цели переговоров.

Меня удивляет привычка бизнесменов все время на все жаловаться. Я не знаю, может это отголоски крестьянского мышления, которое боялось разгневать бога Ярило тем, что если сказать вслух, что все хорошо, то все это хорошее закончится. К примеру, меня удивляют стенания нашего бизнеса по поводу того, что при сотрудничестве с сетями приходится жертвовать маржой.

Но, уважаемые коллеги, зачем поставщик заходит в сети? Если за маржой, то это точно не туда!

В сети заходят для;

– увеличения объема производства;

– для охвата большой территории;

– для гарантированных объемов закупок;

– увеличения узнаваемости бренда у потенциальных клиентов (это намного эффективнее бессмысленной рекламы на TV);

– для козыря при работе с не сетями (дистрибьюторы, розница, банки и т.д.)

Видите, нет ни слова о марже, основная маржа будет тогда, когда можно будет все эти выгоды монетизировать при работе с несетевой розницей и банками.

К тому же у нас в стране нет таких развитых сетей как на западе, где в среднем до 80% торговли осуществляется через сети, мы со своими 20% (опять же в среднем по стране) еще очень далеки. Поэтому наш бизнес еще долго сможет хорошо жить за счет несетевой розницы и жаловаться в этой ситуации странно.

Этот пример иллюстрирует вторую «детскую» болезнь переговоров – непонимание главной цели данных переговоров.

Очень редко, идя на переговоры, участники понимают, что же является основной, главной целью этих конкретных переговоров, а какие цели дополнительные, и, соответственно, ими и только ими и можно будет пожертвовать в процессе переговоров.

Поэтому и бьются переговорщики одинаково жестко как за главные, так и за дополнительные цели или уступают в главном.

Соответственно, такие переговоры не приводят к длительному взаимовыгодному сотрудничеству, ведь никто не получил то, что хотел.

Чтобы этого избежать нужно, сделать одну простую вещь – определить свою главную цель на переговоры.

Третья «детская» болезнь: не торгуйтесь со специалистом.

Недавно был вынужден отказаться от одного клиента, предлагавшего и хорошие условия и интересную работу, по одной простой причине: со мной стали торговаться по условиям.

Это типичная «детская» болезнь нашего бизнеса, мы начинает вести переговоры со специалистом как с каким-то поставщиком.

Кстати, эта болезнь имеет корни в предыдущей болезни, непонимании Главной цели переговоров.

Если ваша цель сэкономить бюджет, то торг логичен, но если ваша главная цель получить качественного специалиста и соответственно получить гарантированный качественный результат, то торговля – большая ошибка.

Даже если вам удастся продавить специалиста и сэкономить бюджет, то подумайте, с каким настроением этот специалист будет выполнять свою работу и будет ли у него желание сделать ее качественно?!

Я думаю, ответ вы знаете сами. Это типичная ошибка при работе с талантами!

Талант никогда не работает только за деньги, но Талант и никогда не готов смириться с низкой оплатой, так как это подрывает его значимость, то есть признание, что крайне важно для талантов.

Именно поэтому таланты и уходят к конкурентам на бОльшую оплату, они уходят не за бльшими деньгами, а за признанием их ценности как сотрудника.

Поэтому, прежде чем вести переговоры со специалистами подумайте, что Вам важнее – сэкономленная (оптимизированная) копейка или качественный результат работы Специалиста.

Четвертая «детская» болезнь: продолжать упорствовать.

Упорство, несомненно, полезное для успеха бизнеса качество, но как всякое сильное качество упорство при его избытке приводит прямо к противоположному эффекту – разрушая бизнес.

Стивен Кови в «7 навыках высокоэффективных людей» в разделе, посвященном стратегии переговоров win-win, пишет о том, что высшая степень этой стратегии – это «Не связываться», этот перевод не вполне правильно передает смысл, точнее будет не «Не связываться», а именно «Не упорствовать».

Именно это качество «Не упорствовать» и есть качество по-настоящему эффективных переговорщиков. То есть, когда Вы понимаете, что Ваш партнер не хочет или не готов искать варианты взаимовыгодного сотрудничества, важно отступить.

Это решение требует от переговорщика очень высокого уровня личностного роста, то есть умения не переносить моменты личностные в деловую среду.

Ведь наше желание продавить партнера по переговорам часто никак не связанно с интересами бизнеса, тут проявляется целый букет личностных проблем: от боязни показаться слабым до нежелания искать нового партнера, ведь уже есть старый, а поиски нового – это всегда стресс.

Поэтому, чтобы не попадать в эту ловушку упорствования всегда важно спросить себя, а почему я так упорствую, что за этим стоит: интересы дела или личностные желания, то есть мои тараканы.

Слишком большие, чтобы выжить.

Большие компании нацелены на Процесс и совершенно не работают на Результат, это их и губит.

1.Специфика больших компаний.

Всем известна фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.

Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.

Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлечённость процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.

2. Последствия специфики деятельности больших компаний.

Нацеленность на Процесс, а не на Результат ведет и к отбору соответствующего персонала. А люди, которым важен только Процесс, как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR больших компаний отсеивают всё нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге для того чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап, то есть маленькую компанию, нацеленную на Результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.

Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается сейчас активно, и даже агрессивно продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы, но в итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook, мало кто пользуется.

Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть google+ и опять провал. Таких примеров очень много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.

3. Система обучения в больших компаниях как индикатор их неэффективности.

У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании, так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников это и есть одна из целей! То есть цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос, зачем обучить и как вы поймете, что они обучены, вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.

Кстати, на примере бизнес-обучения, по-моему, очень четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат.

Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, не важно, что даст обучение, важно его провести и поставить галочку. Именно поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые очень любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.

Еще один новый тренд обучения больших компаний e-learnig, то есть обучение через online курсы, убивает сразу несколько зайцев для отчета HR и T&D отделов, так как это и массовый охват сотрудников, и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемы господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в online обучении. И, кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому если хочется online обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.

Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.

4. Как большие компании пытаются измениться?

Кстати, транснациональные компании тоже начинают понимать, что что-то не так, и поэтому начинаю внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно, когда, не осознав смысл Agile, и его ориентированность именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, именно поэтому в России попытки внедрения Agile, практически все провальные.

Единственным примером, известном мне, достаточно органического внедрения Agile в большой компании, является Leroy Merlin, и то потому, что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это ещё и особенность более человекоориентированной французской системы бизнеса.

Также мы сейчас наблюдаем активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть меняют Процессы для получения Результатов. Вот эти примеры:

«Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить представление о них как о жестких дискаунтерах, и вносят изменения в продуктовую линейку – добавляя свежую и фермерскую продукцию,

«IКЕА» и «Leroy Merlin» – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.

«McDonalds» – добавляет в свой ассортимент соки и овощные снеки, все в тренде здорового питания.

Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько, опять же, эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний, или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность. Думаю, мы скоро это увидим.

5. Рекомендации большим компаниям.

Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?

Во-первых, признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществам.

Во-вторых, полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности, то есть давать результат любым путем – это тоже не путь. У меня как раз сейчас перед глазами проходит процесс, когда компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников, что естественно ведет к потере наиболее преданных и опытных.

В-третьих, важно разбить бизнес на более мелкие единицы и дать им больше свободы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.

В-четвертых, быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но тоже важно, чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что я имею ввиду под понятием иметь смысл? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать, а вам-то это зачем?

И наконец, пятое – важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали, те, кто про результат, но, опять же, в рамках ценностей компании.

«Призрак капитализма».

Фантазии, которые мешают вести бизнес эффективно.

У О`Генри есть рассказ, не помню как называется точно, по-моему, «Богема», там смысл в том, что девушка из провинции, приехав в Большой город и проведя абсолютно невинно день в компании молодых художников, пишет письмо жениху в провинцию, о том, что она теперь падшая женщина и Богема поглотила ее, и что ему необходимо о ней забыть.

В рассказе все заканчивается хорошо, жених, слава Богу, не знает кто такой или что такое Богема, поэтому он просто приезжает и забирает ее обратно.

Какое отношение этот рассказ имеет к бизнесу, а тем более к его эффективности?

Объясню.

У меня такое ощущение, что люди, которые думают заниматься бизнесом и занимаются им, почему-то считают, что если они выбирают роль бизнесмена, то есть капиталиста, то обязаны вести себя как какие-то киношные акулы империализма, у которых главное в жизни только прибыль и прибыль любой ценой.

И что это и есть нормальный бизнес и нормальное поведение бизнесмена.

Именно этим, на мой взгляд, можно объяснить, то, что до сих пор считается чуть ли не доблестью – кинуть своего партнера по бизнесу!

А уж динамить с оплатой, это вообще абсолютно «правильное» поведение, как будто деньги, отданные не сегодня, а завтра это уже не такие ценные деньги.

И это было бы понятно, если бы так вели себя какие-то неадекватные социопаты и отморозки, нет, так ведут себя абсолютно нормальные люди, которые в обычной жизни очень приятные и честные и т.д.

Просто считается, что в бизнесе не может быть вопросов этики, а только вопрос зарабатывания как можно большей прибыли, и что для реализации этой «великой» цели все средства хороши.

Кто это сказал?

Непонятно.

Может, конечно, наши люди, начитавшись в детстве Михалкова с его Мистером Твистрером – бывшим министром, и понимая, что бизнес – это занятие почти неприличное, что заниматься им можно только, если переступить через свои принципы и вести себя подло и двулично.

Странно…

Кстати, любопытно, что через такое представление о бизнесе проходили все страны, который начинали строить рыночную экономику, пример США очень нагляден. Почитайте О`Генри, как в его рассказах описываются и «мавроди» и т.п. личности, только там у его мошенников всегда есть принципы не обирать бедных и женщин, нам бы такие принципы не помешали тоже.

Кстати, такое отношение к бизнесу как к беспринципной борьбе за прибыль, практически исчезло в развитых странах в производственных отраслях и в том, что касается работы непосредственно с клиентом, но осталось в области финансов и особенно там, где это касается игры(спекуляции) на акциях.

Именно такое отношение к бизнесу и привело к финансовому кризису 2008 года, этот этап надо было пройти всем, что понять и принять, что бизнес – это не только прибыль, и, Главное, чтобы быть успешным не надо быть безжалостной «акулой империализма».

При этом такое отношение к бизнесу очень мешает бизнесу быть по-настоящему эффективным. Бизнес, пытаясь получить как можно прибыли сейчас, попадает в ловушку тактических удач, забывая о стратегии, и, как следствие, проигрывает в долгосрочной перспективе.

Кстати, когда такой, ориентированный на беспринципность, бизнес пытается выглядеть хорошо, а этого требует развивающееся общество, да и пример Запада, то получается очень комично и неуклюже, этому пример Миссии наших компаний, которые написаны очень красиво и ни о чем!

Ведь в миссию, как выражение стратегии, никто по-настоящему в таких компаниях и не верит, поэтому миссии и звучат как высказывания всяких Мисс на конкурсах красоты, типа «…смех и радость мы приносим людям…».