Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Сергей Бехтерев, Виктория Бехтерева

Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Посвящаем эту книгу Игрокам!

© Текст. Бехтерев С. Бехтерева В., 2023

© Иллюстрация на обложке Виктория Бортник, @bortnikv, 2023

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

Введение

Слепое копирование преследуется по законам здравого смысла.

Борис Дьяконов, сооснователь банка «ТОЧКА»

«Единственной уважительной причиной уйти домой, не выполнив план, может быть ваша собственная смерть», – любил повторять своим подчиненным один из наших клиентов. Ежедневными авралами, нервными планерками и регулярными субботниками он делал все, чтобы сотрудники понимали: зарплату нужно заслужить потом, кровью и дергающимся от постоянного стресса глазом. Результат превыше всего! Мы за ценой не постоим! Ни дня без подвига!

Согласитесь, довольно типичный подход. Некоторые всю жизнь руководят именно так – «кнутом и редким пряником». Но наш клиент с помощью знаний из этой книги вдруг обратил внимание на эффективность процессов, начал задумываться о потребностях сотрудников и сам стал примером «игры по правилам» – его система ценностей изменилась коренным образом и привела к заметным переменам в компании. От «результата любой ценой» культура компании перешла к росту эффективности с помощью правил и процессов. Его организация смогла вырасти в несколько раз и масштабироваться в регионы.

Удивительно, что одни люди могут менять свою «картину мира» в любом возрасте. А другие – фиксируют ее так жестко, что речи не может идти ни о каких изменениях.

Как и почему происходит развитие личности, лидера и организации? И как происходит НЕ-развитие, когда эволюция останавливается и «картина мира» цепенеет на одном стабильном уровне?

Поиск ответов на эти вопросы привел нас в 2014 году к увлечению спиральной динамикой.

В то время мы были управленческими консультантами и настраивали бизнес-процессы, системы управления качеством и регулярный менеджмент в компаниях. Один из авторов этой книги, Сергей Бехтерев, свято верил, что хороший руководитель – это тот, кто спланировал и поставил правильные задачи всем своим подчиненным, а потом проконтролировал их выполнение и то, что никто не сидит без дела и работает на максимуме возможностей. Эффективная эксплуатация подчиненных по принципу «чтобы вспотел в конце рабочего дня, но не сдох»! А как иначе?!

И вдруг мы узнаем, что МОЖНО ИНАЧЕ. В этой книге вы познакомитесь с инструментом, который позволяет проложить путь к построению компаний, где никому никого не нужно «эффективно эксплуатировать».

Перед тем как двигаться дальше, мы просим вас внимательно прочитать утверждения ниже и выбрать те, которые характерны для вашей организации:

1. Недостаточная вовлеченность персонала: сотрудники просто исполняют приказы и выполняют поставленные задачи, сами ничего не предлагают и даже саботируют работу, если у них есть такая возможность.

2. Установленные начальством формальные регламенты и процессы, к которым люди безразличны и в улучшении которых они не принимают участия.

3. Борьба за первенство среди подразделений. Каждый отдел подчеркивает свою важность в успехе организации, но при этом обвиняет в неудачах компании другие команды.

4. Достижение личных целей важнее, чем общие цели компании.

5. У сотрудников нет четкого понимания, кто за что отвечает, в итоге все решения принимает топ-менеджмент и первое лицо компании. Лидеры перегружены оперативной работой и не имеют времени для вопросов, связанных с развитием и управлением смыслами.

6. Неэффективная коммуникация: сотрудники долго не могут сами договориться друг с другом, приходится подключать руководителя.

7. Напряженности между подразделениями замалчиваются и остаются невысказанными, копятся до тех пор, пока ситуация не станет явно конфликтной и ее разрешит вышестоящий руководитель.

8. Бюрократия в виде чрезмерного количества правил, процессов и стандартов. Сотрудники уже не понимают их взаимосвязи друг с другом и относятся к любым регламентам формально.

9. У руководителей и сотрудников накопилась усталость от постоянной гонки за бизнес-целями. Стратегирование уже не дает столько энергии действия, как раньше.

10. Лидеры компании чувствуют большой творческий нереализованный потенциал в себе и в организации.

Если вы выбрали хотя бы три утверждения, то знайте – мы написали эту книгу именно для вас!

Наверняка вы уже слышали о «бирюзовых» самоуправляемых организациях будущего, в которых:

• Люди понимают, зачем существует компания, и находят в этой работе смысл своей жизни.

• Правила и процессы сформулированы понятным языком и легко меняются под ситуацию. Нет бюрократии и ничем не мотивированных ограничений и запретов.

• Эффективность работы постоянно повышается за счет усилий самих сотрудников, которые вместе ставят цели, энергично достигают их и радостно празднуют победы.

• Люди заряжаются энергией от культуры компании, у них горят глаза и сердца от того, что они созидают.

• Много инноваций: новые решения, продукты и сервисы, которых ни у кого еще нет. В таких компаниях сами сотрудники придумывают, как стать лучше. Смело предлагают. Увлеченно воплощают.

• Каждый в компании может быть самим собой, а не тем, кем его хочет видеть начальник. Люди бесстрашны, они искренне верят, что могут сделать всё, о чем мечтают!

• И, самое главное, каждый человек действительно чувствует себя значимым, свободно раскрывает свой творческий потенциал и ощущает себя частью команды гениев!

9 лет назад у нас появилась мечта, чтобы таких организаций становилось больше и больше! Мы захотели сделать так, чтобы волна нового менеджмента захлестнула нашу страну точно так же, как в начале двадцатого века благодаря Фредерику Тейлору, Анри Файолю и Генри Форду всех захватил регулярный менеджмент.

Мы собрали лучшие практики самоуправляемых «бирюзовых» организаций по всему миру: десятки раз летали в США, Европу и Китай, лично посетили девять из двенадцати компаний, о которых написал Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего», при этом нашли много новых, в том числе и в России.

Мы перенимали опыт и стажировались у таких признанных мировых мастеров, как Брайан Робертсон (автор концепции холакратии), Джеймс Прист (автор Социократии 3.0), Даг Киркпатрик (концепция дуальных обещаний от Morning Star). Обучались и сертифицировались у Дона Бека (соавтора книги «Спиральная динамика»), Сесиль Грин (автор методологии collab) и других экспертов и практиков, таких, например, как Йос де Блок (Buurtzorg), Жан Франсуа Зобрист (FAVI), Борис Дьяконов (Банк «Точка»), Андрей Кривенко (ВкусВилл)[1] .

С 2014 года мы провели более 300 сессий для команд руководителей организаций, постоянно развивая нашу методологию на основе спиральной динамики. В 2016 году организовали первый бизнес-форум «Бизнес со смыслом» и создали сообщество лидеров, которые строят организации будущего на таких операционных системах, как холакратия, социократия и collab.

В итоге наша мечта стала технологией. Мы поняли, как это работает. Начали делать. У нас стало получаться. И мы написали эту книгу, чтобы знания о том, как эволюционным путем создавать «Компании Нового Поколения», стали еще более доступными.

Новая реальность стучится в двери этого мира, и мы уверены, что понимание спиральной динамики позволяет раскрывать и использовать потенциал каждого на следующем уровне возможностей человечества!

Несложно заметить, что течение времени стало другим и все вокруг меняется с нарастающей скоростью. Бизнес должен соответствовать этому темпу. Если понимать, по каким принципам происходит эволюция людей, их убеждений и ценностей, то становится понятно, чего мир ждет от менеджмента завтра.

Анализирование и следование принципам спиральной динамики позволяют современному лидеру начать меняться прямо сейчас, чтобы оставаться в игре и в будущем. На новых уровнях продуктивности и реализации. Это и есть главная идея и предназначение инструмента, которому посвящена эта книга.

По отзывам сотен наших клиентов, знание спиральной динамики – это как умение читать. Но только читать не тексты, а «мир людей». Вроде бы ничего кардинально не меняется, но вдруг получается замечать вокруг себя гораздо больше, лучше понимать и даже чувствовать себя в этом «мире людей» на порядок увереннее и спокойнее. Спиральная динамика становится компасом не только для бизнеса, но и для жизни. Учит смотреть на себя через ее призму и понимать, какие уровни требуют доработки. Работать над ними и идти дальше, радуясь и творя каждый момент своей жизни!

Информация в этой книге структурирована так, что вы легко сможете провести диагностику компании и собственного стиля лидерства, чтобы увидеть возможности для развития. В этом вам помогут анкеты и итоговые таблицы, анализ которых покажет доминанту культуры и системы управления и поможет спланировать необходимые действия.

За годы исследований и практики, мы задали множество вопросов и ответили на них вместе с нашими клиентами. В этой книге вы найдете ответы на более чем 120 вопросов из разных парадигм мышления. Например:

• Через какие кризисы развития проходит организация?

• Как меняется стиль лидерства при развитии организации?

• Как власть принятия решений постепенно переходит от одного лидера к каждому сотруднику компании и становится распределенной?

• Как трансформируется корпоративная культура организации?

• Как отношение сотрудников организации меняется от саботирующего к вовлеченному и даже играющему?

• Как изменяется операционная система управления организацией?

Мы разработали четкую работающую методологию создания сильных и быстрых самоуправляемых организаций, которые максимально раскрывают потенциал своих сотрудников. И в этой книге мы искренне и открыто делимся с вами всеми инструментами.

Вы узнаете, как от двойственности перейти к целостности, а от сложного – к простому.

Как заменить авторитарный менеджмент на самоуправление.

Как видеть картину мира и выбирать каждое мгновение свою Игру.

«Мы никогда не будем счастливы в играх, созданных другими. Мы будем счастливы только в играх, которые создали сами!» – сказал Вадим Демчог, актер, режиссер, автор концепции «Самоосвобождающаяся игра», и мы с ним полностью согласны.

Поехали?!

Глава 1

Семь уровней Великих Игр, или Что такое спиральная динамика

«Ведь только идиотами, у которых эмоции сильнее разума, можно управлять с помощью громких слов о долге и священном предназначении…

…Что такое, в конце концов, верность, честь, патриотизм и прочие замечательные качества? Всего лишь идеи, которые люди считают похвальными и за которые готовы умереть. А я реалист. Я не собираюсь вредить себе ради какой-то идеи».

– Эдмонд Гамильтон, «Звездные короли»

• Краткая история спиральной динамики.

• Семь уровней Великих Игр.

• Какой вид Игроков появляется на каждом уровне?

• В чем проявляется светлая и темная стороны лидера каждого уровня?

• Что дает и забирает энергию у сотрудников на каждом уровне Игры в менеджмент?

• Какой опыт получает Игрок каждого уровня?

• За какой приз идет борьба?

• Как считаются очки за Игру?

• Как выйти из «эксперимента» текущего уровня на следующий уровень Игры?

Немного об истории спиральной динамики и интегрального подхода

Основоположником концепции спиральной динамики (далее СД) принято считать американского психолога Клэра Грейвза. Он был учеником того самого Абрахама Маслоу, который впервые ввел понятие самоактуализирующегося человека и разработал знаменитую теорию мотивации.

Клэр Грейвз исследовал множество различных организаций, работая с ними как консультант. Свою теорию он называл «Теорией эмерджентных циклических уровней существования (The Emergent Cyclical Levels of Existence Theory)», ECLET. Основные ее положения Грейвз приводил в следующих тезисах[2]:

1. Человеческая природа не является статичной или конечной. Она меняется вследствие изменения условий существования и тем самым создает новые системы. При этом старые системы остаются с нами.

2. Когда активируется новая система или уровень, мы меняем нашу психологию и правила жизни для того, чтобы адаптироваться к новым условиям.

3. Мы живем в условиях потенциально открытой системы ценностей, и нам доступно неограниченное количество способов прожить жизнь. Нет никакого конечного состояния, к которому мы все должны стремиться.

4. Человек, компания или общество в целом может позитивно реагировать только на те принципы управления, мотивационные призывы, методы образования, юридические и этические правила, которые приемлемы для нынешнего уровня человеческого существования.

Грейвз считал, что человек вынужден развиваться по уровням, чтобы решить свои текущие проблемы. Однако на каждом этапе выясняется, что ответ на текущий вопрос бытия – это не то, что он стремился найти. Каждый достигнутый этап оставляет человека в растерянности и недоумении. Избавляясь от одних проблем, он сразу же сталкивается с другими. И его путешествие становится бесконечным. Игра получается бесконечной!

Теория Клэра Грейвза получила развитие в идеях его учеников: Криса Кована и Дона Бека, авторов книги «Спиральная динамика», которые впервые ввели этот термин, а также дали цветовые обозначения уровней развития картины мира человека. Мы будем использовать в этой книге те же самые цвета. Встречаясь с теорией СД далее, вы можете услышать как минимум два обозначения уровней развития: по цвету (например, красная организация) или по названию (например, организация культуры власти), что будет, по сути, одним и тем же. Цветовая дифференциация, на наш взгляд, более популярна.

Нам повезло пройти обучение и сертификацию по спиральной динамике лично у Дона Бека.

Сергей и Виктория Бехтеревы в 2014 году завершили сертификацию у Дона Бека, соавтора теории и книги по спиральной динамике.

Большой вклад в развитие идей спиральной динамики внес известный философ Кен Уилбер, назвав свой подход интегральным. Интегральность подразумевает объединение всех полученных знаний и достижений человечества в единую концепцию, не оценивая, ни от чего не отказываясь и ничто не принимая за абсолютную истину.

Собственные интерпретации СД дали в своих книгах Фредерик Лалу («Открывая организации будущего»), Дэйв Логан («Лидер и племя»), Роберт Киган («Неприятие перемен», «Культура для каждого»). Большой вклад в развитие идей спиральной динамики в России внес Марк Розин («Восхождение по спирали»), который дал названия цветовым уровням. Работы Ицхака Адизеса про преодоление кризисов менеджмента также коррелируют с идеями спиральной динамики. На все эти концепции мы будем ссылаться в этой книге.

Почему динамика «спиральная»? Причин несколько:

1. При переходе на следующий уровень Игры полученный опыт не теряется, а сохраняется, как будто вы выращиваете на луковице еще один слой (хотя в интегральном сообществе экспертов есть мнение, что наоборот – слой снимается с луковицы).

2. У развития есть определенные спиральные закономерности, как бы повторение опытов предыдущего уровня, которые вы увидите на многочисленных примерах, приведенных в книге.

3. Это лучшая из возможных визуализаций такой непростой теории, которая пытается объяснить все происходящее в этом мире и объединить это в единую стройную систему.

В интернете вы можете найти множество изображений уровней (кодов, струн) спирали. В этой главе мы представим два варианта ее визуализации: расширяющийся и сужающийся.

Мы написали эту книгу, чтобы представить свое видение Игры на основе модели спиральной динамики. Большая часть выводов, которые вам предстоит прочесть – наши практические наработки и уроки, полученные благодаря непростому десятилетнему предпринимательскому опыту и консалтинговому опыту наших клиентов. Прийти к этим выводам нам помогли неожиданные открытия, полученные за более чем двадцатилетний опыт исследования мотивации и мотивов людей разных профессий и сфер деятельности, а также российских и зарубежных бизнесов со смыслом и лидеров, которые строят организации будущего.

Мы хотим, чтобы вы не воспринимали эти выводы и ответы на вопросы как финальную истину. И будем рады, если после прочтения наших вопросов у вас появится смелость задавать свои вопросы и находить свои ответы, и этой смелости хватит на то, чтобы раскрыть свою гениальность и прожить счастливую жизнь, наполненную радостью и бесстрашием Игры!

Существует множество разных систем, которые описывают различные картины мира. Мы позволим себе предложить еще одно название. Для этого расскажем вам про один эксперимент[3]. Много лет мы показываем видео этого эксперимента на старте проектов, чтобы продемонстрировать, как правила игры «навязываются» социумом, или «общественной матрицей», и какое критическое влияние это оказывает на формирование картины мира человека.

В эксперименте участвуют от 4 до 12 человек. Исследователь объясняет, что проводится тестирование зрительного восприятия фигур разных форм и цветов, призванное подтвердить гипотезу о том, что цвета разных форм воспринимаются по-разному. Участники садятся полукругом. Де-факто в этой группе всего один испытуемый, и сидит он в полукруге последним. Остальные заранее подготовлены. Их задача – назвать обе пирамидки белыми с максимально уверенным видом и не менее уверенным голосом. В начале эксперимента выносят разные фигуры, и все участники, разумеется, называют их правильно. Это нужно для усыпления бдительности испытуемого, чтобы он привык повторять за группой варианты ответов. И вот выносят черную и белую пирамидки. Подсадные участники друг за другом говорят: «Обе белые». Подходит очередь последнего испытуемого, который, напомним, уверен, что участвует в тестировании зрительного восприятия различных видов фигур. Как вы думаете, что он ответит? Каждый, кто знает условия, конечно же, скажет, что уж он бы точно назвал белую пирамидку белой, а черную – черной. Но для этого нужно знать, что идет эксперимент, а вы – испытуемый. Пока вам это не известно, вы подчиняетесь заданным правилам. Нам не удалось найти официальную статистику этого эксперимента, но мы спросили у тех, кто его проводил. По их данным, около 60–65% участников с ходу называли обе пирамиды белыми, будто нет никакой черной! Это отлично демонстрирует, как велика сила социума даже в такой парадоксальной, очевидной ситуации, как цвет пирамидок.

На основе этого эксперимента выведем первый и второй принципы спиральный динамики, которые пригодятся нам в дальнейшем:

Принцип 1. Закон выбранных и навязанных Правил Игры

Или вы сами выберете свою игру, или вам ее навяжет внешняя общественная матрица (в виде цМемов, «пирамидок», эгрегоров, маятников, ноосферы, эфира, психических микробов и др. – подробнее о них далее). Или вы сами выберете цвет пирамидок, или вам его навяжет общество. Или вы сами создадите свою картину мира, или ее сформируют окружающие вас люди. Если вы не знаете, в какую игру играете – игра будет играть в вас!

В книге мы разберем семь уровней Игры. В разных подходах эти уровни описывались разными словами, такими как:

• эгрегор (мистицизм)

• культурный код (социология)

• социальный сценарий (социальная психология)

• коллективное бессознательное (Карл Юнг)

• ноосфера (Владимир Вернадский)

• эфир (Никола Тесла)

• поле (НЛП, гештальт-терапия и многие другие направления)

• маятники (трансерфинг)

• психические микробы (Владимир Бехтерев)[4]

• цМем (Дон Бек и Крис Кован)

• «пирамидки» (Сергей Бехтерев)

Мы используем описание действия «пирамидки» в виде цМем, данное Доном Беком и Крисом Кованом в книге «Спиральная динамика». цМем – феномен культурный, то есть организационный, он «живет» сам по себе, отдельно от людей, но при этом оказывает на них сильнейшее влияние.

цМем содержит набор поведенческих инструкций, передаваемых от одного поколения к другому, а также социальных артефактов и ценностных символов, скрепляющих социальные системы. Подобно интеллектуальному вирусу или психическому микробу цМем «размножается через различные концепции, такие как стили одежды, новые слова в языке, стандарты популярной культуры, архитектурный дизайн, формы искусства, религиозные выражения, социальные движения, экономические модели и моральные императивы относительно того, как должна строиться жизнь»[5].

цМем есть у любой организации и личности. Но цМем личности может полностью соответствовать, а следовательно, подчиняться цМему какой-нибудь организации (например, секты или государства), а значит, личность можно признать как бы спящей, то есть неосознанной – ее картину мира полностью формируют «пирамидки» организации.

Для упрощения все вышеперечисленные понятия далее мы объединим под термином «пирамидка» (или картина мира человека), ссылаясь на описанный выше эксперимент.

Картина мира – это система норм и ценностей, в которые верит человек и которые полностью объясняют индивидууму все происходящие вокруг него события. А «пирамидка» – это самостоятельная энергоинформационная сущность, сначала создаваемая коллективной верой в нее людей (или человека), а потом автономно управляющая «картиной мира» людей, которые в нее поверили.

В этой книге будет приведено множество экспериментов, кейсов и примеров из практики. СД – практичная теория. Потому что с ее помощью можно в целом смотреть на этот мир как на большой эксперимент, и это второй принцип.

Принцип 2. Мир как эксперимент

Если вы не знаете условий эксперимента, в котором находитесь (а мы все, пребывая в этой реальности, находимся в каком-то эксперименте), значит, вы полностью им подчиняетесь. Ну, какой же выбор вы сделаете?

Мы расскажем об основных экспериментах в бизнесе и лидерстве, которые над всеми нами ставит эта реальность, разберем условия и правила выхода из них на следующий уровень.

А теперь кратко изучим семь уровней Великих Игр, практическому применению которых в бизнесе посвящена эта книга.

1. Игра в Выживание

Первый уровень, с которого человек начинает Игру в этой реальности[6].

Игра в Выживание[7] (бежевая)[8] – главная цель в ней – выжить самому. Это базовый человеческий инстинкт. К этому уровню относится удовлетворение базовых потребностей человека: безопасность и выживание. Например, вы можете пройти собеседование в организации и принять предложение о работе, но, зайдя в туалет и увидев грязные унитазы и засаленное сырое полотенце, сразу передумаете здесь работать, потому что в таких условиях ваше выживание будет затруднено.

На бежевом уровне находятся младенцы, бездомные, старики с глубокими формами деменции, тяжелобольные люди на терминальных стадиях, а также те, кто болезненно регрессировал после ужасов войны. После пары недель, проведенных в лесу, многие путешественники отмечают, насколько у них усиливались слух и обоняние. На бежевом уровне человек максимально близок к животному состоянию и управляется инстинктами. Его нельзя винить в том, что он, поддавшись панике, затаптывает других людей в толпе во время пожара, как, например, леопарда нельзя обвинять в убийстве антилопы. Это просто программа выживания.

На бежевом уровне Игры все внимание в теле. Есть только два состояния: благость и усиливающийся дискомфорт, который заставляет искать еду, безопасность, спасаться от опасностей. На этом уровне доминирует рептильный мозг. Всем управляют инстинкты. Человек – лишь инструмент для реализации задач эволюции. Это состояние хорошо описано у Ричарда Доккинза в книге «Эгоистичный ген»: «Мы созданы нашими генами. Мы, животные, существуем, чтобы сохранить их, и служим лишь машинами, обеспечивающими их выживание».

О бежевом уровне далее мы будем говорить мало, так как интеллект еще не включен и эго личности отсутствует, а потому и игра в менеджмент, как и социальные игры – отсутствуют. Человек руководствуется только инстинктами своего тела, и в этом он безжалостен. Согласитесь, что ребенок до 1–2 лет – вполне себе безжалостное существо, с которым бесполезно договариваться, пока его базовые потребности в еде и комфорте не будут удовлетворены.