А Софія з маркетингу вже пішла. Данський поведінковий дизайн. Як творити зміни у реальному світі

Мортен Мюнстер

А Софія з маркетингу вже пішла

Данський поведінковий дизайн. Як творити зміни у реальному світі

Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag – Sådan bruger du adfærdsdesign til at skabe forandringer i den virkelige verden Morten Münster

Серію «Шедеври нон-фікшн» засновано 2019 року

Переклад Світлани Смілян

Художник-оформлювач М. Мендор

Copyright © Morten Münster & Gyldendal, Copenhagen 2017.

Published by agreement with Gyldendal Group Agency

© С. Смілян, переклад українською, 2021

© М. Мендор, художнє оформлення, 2021

© Видавництво «Фоліо», марка серії, 2019

* * *

Вступ

А Софія з маркетингу вже пішла…

Усе почалося, коли я опублікував статтю в бізнес-газеті «Бьорсен».

Нещодавно на нараді про впровадження стратегії великої данської компанії відбулася така розмова:

Берт (відповідальний за її впровадження): «Учора трапилося неймовірне. Генрі, менеджер магазину, зателефонував, щоб сказати, яка чудова ця стратегія. Особливо йому сподобалася концепція „орієнтація на клієнта” – вона йому все й прояснила.

«Певно, нещодавно він спіймав себе на думці, що на перший план висуває тільки свої потреби й згорда поводиться з клієнтом, але, зайшовши згодом через смартфон у внутрішню мережу, він натиснув на вкладку „№ 4” і прочитав наш маніфест. У пункті № 4, що слідує саме за тим, у якому йдеться про ініціативність, йому впало в око слово „клієнтоорієнтованість”».

Це була для нього абсолютна нова концепція. Вона здалася йому надзвичайно інформативною, точною й такою, що дуже легко накладалася на конкретну поведінку. Він навіть сказав, що приклад був дуже корисним, і хотів би більше таких стратегій. А ми можемо переказати цю історію Софії з відділу маркетингу, щоб вона могла використати її в PR[1]?»

Колега: «Ой, а Софія з маркетингу вже пішла, її сьогодні не буде».

Паралельний всесвіт проти реального світу

У реальному світі Бертові починання ніколи не досягають успіху. Це тому, що він не грає за правилами реального світу. Натомість Берт розробив стратегію для команди-мрії з робітників, які бувають тільки в паралельному, утопічному всесвіті: як тільки у них з’явиться хвилинка між зустрічами, 11 низькими ГПЕ[2] і 31 листом без відповіді, вони починають нишпорити у внутрішній мережі, щоб зрозуміти цінності компанії. У паралельному всесвіті твій успіх – у твоїх руках. Тут кожен – ходяча таблиця, яка ще й розмовляє, має ідеальну зачіску та необмежену здатність до аналізу. На такій фантастичній роботі всі працюють на інтереси компанії, і якщо вони збиваються з курсу, то варто тільки показати їм графік чи бізнес-обґрунтування, і вони відразу виправляються. Вони уважно читають усі листи, пам’ятають кожну дрібницю і легко зосереджуються на клієнтах, хоча навіть генеральний директор не знає, що випливає з цього. І якщо важко впровадити цінності компанії, – чесність, інновації, готовність до змін, – можна надрукувати їх на тисячі килимків для «мишки», і проблеми позбутися.

На жаль, у цих стратегій, створених для фантазійного світу, є одна проблема: вони не працюють у реальному світі. У реальному світі працюють інші правила. Ця книжка пояснює правила реального світу, і як за ними грати. Спершу він здається повним суперечностей. У реальному світі за вечерею з друзями, коли червоне вино тече ріками, ви обурено захищаєте високі податки, але вдома виконуєте неофіційну роботу, ухиляючись від них. У реальному світі ви сідаєте на дієту і вірите, що вона спрацює, відверто проігнорувавши ціле кладовище з її невдалих спроб. Цього разу буде інакше! А після обіцянки не їсти солодке у будні ми чекаємо понеділка, бо, врешті-решт, нам же треба трошки часу, щоб звикнути до цього. А тим часом, що ми робимо для підготовки до цих змін? Між днем сьогоднішнім і понеділком ми з’їдаємо стільки цукерок, що жодного результату не буде видно перші три тижні, а це саме той період, коли ми ще дотримуємося свого рішення. У реальному світі ми почуваємося дуже розумними, зачекавши до Різдва, щоб піти на шопінг, коли знижки, і зберегти 20 фунтів за светр, ігноруючи, що маємо невикористану фітнес-карту, яка щомісяця знімає 25 фунтів із нашого акаунта. У реальному світі, поспавши всього на годину менше, судді дають довший строк ув’язненим у день переходу на літній час. У реальному світі ми купуємо книги з кулінарії, хоча ніколи не готуємо за тими рецептами. У реальному світі визначальним чинником кількості людей на акції мирного протесту чи на виборах до парламенту є дощ – чи не йде він того дня. І в реальному світі Софія з маркетингу пішла раніше, бо на різдвяному корпоративі в них із Бертом був секс, і після того він ні разу й не глянув у її бік.

Список непорушних правил

Реальний світ дивний. Спочатку усвідомлення цього факту є ще більш дивним, ніж коли ви вперше почули, що «совісний» пишеться без «т». Але в реальному світі також є такі необхідні правила, що їх треба затвердити як непорушні. Правила реального світу не збігаються з нашим розуміння людської натури й вимагають різних підходів до змінної поведінки. Розуміння людської натури, яка, власне, і змушує нас до нераціональної поведінки щодо дієт, фітнес-клубів, кулінарних книг і морального компаса, є корисним для дизайну й навмисного програмування поведінки. Є безліч способів для застосування цих знань: покращити дитині оцінки в школі, запобігти захворюваності людей похилого віку в лікарнях, вплинути на внесок працівників у стратегію компанії, упевнитися, що наші колеги виконують правила, або збільшити продажі – і це тільки кілька прикладів, які ми розглядатимемо.

У реальному світі, коли потрібно переконати когось зробити те, а не інше, є чіткі правила – саме їх я і збираюся навести в книжці. Правила реального світу можна вивчити, дослідивши низку випадків, у яких організації, уряди й особистості досягали помітних результатів. Такі звершення їм вдалися завдяки поєднанню цієї збірки правил реального світу з досягненнями наукових досліджень й живим досвідом із перших рук.

Ще одна амбіція цієї книжки – перенести всі ці цінні знання на дії завдяки особливій методиці, яку кожен може застосовувати самостійно. Ця методика називається поведінковим дизайном. Дехто називає поведінковий дизайн відповіддю на всі наші молитви. Інші з нього посміялися, назвавши старим вином у нових пляшках. Однак поведінковий дизайн виявився беззаперечно корисним знаряддям, тому що реалістичніше показує нам людей, на яких ми хочемо вплинути; він також дає нове розуміння того, чому поведінкові зміни часто зазнають невдач і що з цим можна зробити. Якщо у вашій роботі треба змінювати людську поведінку, то такі знання є необхідними для успіху, адже ігнорування людської природи заведе вас у глухий кут. Якщо ви не розумієте, як працює розум, чи нехтуєте цим знанням у своїй роботі з впровадження змін, то ви опинитесь у своєрідному професійному вільному падінні. Ви закінчите, як Майкл Дуглас у кінці фільму «Гра», але без м’якого приземлення й щасливого возз’єднання із Шоном Пенном. А якщо ви не знаєте, хто такий Майкл Дуглас, то ви замолоді для цієї книжки – і в такому разі вам варто попросити склянку теплого молока і йти спатки. Зараз розмовляють дорослі.

П’ять хибних уявлень про реальний світ

1: Змінювати дії, а не погляди

Ми станемо успішними тільки тоді, коли сприйматимемо інших такими, якими вони насправді є.

Девід Кемерон[3]

Ми з дружиною живемо на околиці Копенгагена, у районі Лінгбі. Це трапилося випадково. Нашій старшій доньці було 6 місяців, ми зробили ще один звичайний для середнього класу крок і уклали контракт на купівлю будинку на острові Амагер, що відділений від центра Копенгагена портом. Або, якщо бути точнішим, ми «уклали» усну угоду з агентом із нерухомості, який зателефонував два дні потому, щоб повідомити, що дім продали за іншу запропоновану ціну, тому що… [оберіть будь-яку звичайну брехню агентів із нерухомості]. Врешті, ми втратили будинок, про що я мав сказати своїй дружині перед самим Святвечором. Вона була спустошена. У своїх думках ми вже облаштували дитячу, обговорили деталі меблювання інших кімнат і надіслали повідомлення своїм рідним і друзям. Лишалося тільки продовжувати пошуки. Двома місяцями пізніше ми натрапили на будинок у Лінгбі, де живемо й дотепер. Ця історія важлива не через безхребетного агента з нерухомості й не через переваги та недоліки проживання у Лінгбі й на Амагері; вона важлива через удачу. Ми часто згадуємо, як же ми раді, що не придбали будинок на Амагері. Діставатися на роботу з Амагера – жахливо. Лінгбі – кращий за Амагер. Ми живемо біля смуги, що веде до милого селища, у якому є озéра і яке розташоване біля лісу, де я люблю бігати. Зручно, чи не так? Що мій погляд й оцінювання узгоджуються з тою реальністю, де ми знайшли будинок? Зокрема, ми якось навіть і забули про автошлях, що проходить самісінько через наш задній двір.

Мабуть, я не один маю красиву історію про те, як карта лягла на мою користь. Усі ми розповідаємо ці перевірені часом і ретельно продумані історії про свої життя. Нобелівський лауреат Деніел Канеман неодноразово зазначає у своїх роботах, що люди систематично намагаються встановити зв’язок між випадковими подіями. Правда ж є трохи більш постмодерновою: насправді випадок відіграє найголовнішу роль у тому, з ким ми одружимось, на кого вивчимось і де житимемо. Але ми вигадуємо історії, що наштовхують на протилежну думку, адже нам потрібно, щоб наше існування було змістовним. Оскільки ми прокидаємося біля тої самої людини щоранку, це не може бути просто тому, що колись напилися після дискотеки; нам треба краща історія, як, наприклад, історія про справжнє кохання.

Щодо змінної поведінки, яка, власне, і є метою написання цієї книжки, нам вкрай потрібно зрозуміти, яке з хибних уявлень виникає першим – про дії чи про погляди. У хибних уявленнях важливий порядок, у якому вони з’являються. В основному погляди не визначають наші дії; навпаки, наші погляди визначаються діями. Щоб змінити чиюсь поведінку, не варто спочатку намагатися змінити їх погляди й чекати, коли ці люди почнуть діяти інакше. Потрібно змінити їх дії й чекати, коли вони розвинуть інші погляди, базуючись на зміні в діяльності. Ця книжка крок за кроком покаже, як досягнути такої мети.

Ідеальні кубики пресу

Навіть якщо нам вдасться змінити погляди людей, це не означає, що їх дії також автоматично зміняться. Наше покоління є найосвіченішим; проте у нас також найбільша кількість боргів, ожиріння, медичних втручань і стресу. Більше інформації – не найкращий спосіб вплинути на поведінку. Як зазначає американський підприємець Дерек Сіверс:

«Якби „більше інформації” було відповіддю, ми всі вже були б мільярдерами з бездоганним пресом».

Однак ми все ще надсилаємо імейли, проводимо міські збори, робимо презентації, роздаємо листівки та брошури, запускаємо інформаційні кампанії, публікуємо замітки, сваримо пальцем – щоб вплинути на поведінку. А потім дивуємося, що нічого не сталося. Наші спроби щось змінити помилково базуються на двох поняттях:

Знання – ми занадто сильно віримо, що надати інформацію реципієнту – цілком достатньо. Тобто якщо реципієнти опанують інформацію та зрозуміють, що зміна поведінки буде їм корисною, вони діятимуть, як нам хочеться;

Мотивація – ми занадто сильно віримо у психологічний вплив мотивації. Тобто якщо реципієнти вже переконані й прагнуть змін, то вони так і зроблять.

Цих два поняття є частинами формули, яку ми зазвичай намагаємося застосувати, щоб впровадити зміни. Вони це знають + вони цього хочуть = вони це зроблять. Нехай це буде про маркетинг, комунікації, менеджмент, продажі чи організаційний розвиток – нам згодовують різні версії цієї страви, і все одно ми діємо, як раніше. Всі й далі використовують цей підхід, тому що основна думка – що можна змінити людські погляди через інформацію й кращі аргументи – глибоко вкорінена у нашу свідомість. Але наявність знань не обов’язково змінює порядок дій. Ось просте спостереження щодо зміни поведінки: фактично нас часто можна переконати логікою аргументації. У нас є і знання, і мотивація. Проте корінь проблеми – в реалізації цієї мотивації. Ми добре знаємо, що треба їсти здорову їжу (знання), і більшість із нас хотіла б її їсти (мотивація), і все ж нам не вдається це робити. Ми усвідомлюємо, що не варто витрачати багато грошей; мотивації нам також не бракує. І все ж в кінці місяця наш банківський рахунок знову порожній. Нам би дуже хотілося дотримуватися правил і процесів на роботі, але в результаті ми все одно десь партачимо і про щось забуваємо. Ми воліємо проявити ініціативу в зміні культури організації, але лишаємося у статусі кво; бажаємо проводити більше часу з нашими дітьми, і все ж валяємося на дивані, втупившись у смартфон. А ще вирішуємо купити дуже потрібну річ, що збереже нам час і гроші, але руки так і не доходять. Чому так? Тому що ми нераціональні.

Поведінковий дизайн як дисципліна

Теоретична основа цієї книжки віддзеркалює два розлогих учення: поведінкову економіку та когнітивну психологію. Маючи 60 років поведінкових досліджень у цих галузях, ми цілком можемо розпрощатися з міфом про те, що люди – раціональні машини, які працюють, щоб оптимізувати повсякденне життя. Навпаки, люди щодня вчиняють нераціонально. Цей надважливий висновок надихає на створення абсолютно нових засобів і методів для змінотворення. Разом вони утворюють науку поведінкового дизайну – основу цієї книжки.

Поведінковий дизайн – це мистецтво змінювати людську поведінку за допомогою відкриттів біхевіоризму[4] з метою впливу на їх рішення. Ця дисципліна визнана сучасним методом і використовується для змін поведінки. Хоча називати такий підхід сучасним – дещо помилково, адже ці теорії відомі вже кілька десятиліть. Однак використання слова «сучасний» усе ще має сенс: протягом останніх років ми побачили, як уряди й компанії досягали разючих результатів, надавши перевагу цьому методу для розв’язання специфічних, складних проблем.

У 2010 році як новатор Девід Кемерон заснував Британську Групу Відкриттів Біхевіоризму (ГВБ). ГВБ складалася з дослідників і чиновників, які використовували відкриття біхевіоризму, щоб у різний спосіб вплинути на жителів Британії. Їх метою було розробити методики, актуальні для людей із реальності, замість намагань досягнути утопічних ідеалів для програмованого населення з паралельного всесвіту. Цей метод покладається на наукові факти, а не на наївний ідеалізм. Як пояснив Кемерон у 2010 році на TED talk[5]:

«Політика й політики зазнáють успіху тільки тоді, коли вони, нарешті, сприйматимуть людей такими, якими вони є, а не такими, як їм того хочеться. Якщо поєднати цю стару і просту ідею – слідувати людській природі – з усіма відкриттями поведінкової економіки, то, гадаю, можна досягнути неабиякого поліпшення добробуту, відчуття щастя, укріплення суспільства, не витрачаючи багато грошей».

ГВБ досягла успіху в багатьох сферах, як-от рівність, інтеграція й дотримання податкових норм, благодійництво. Ці прориви привернули активний інтерес й інвестиції в поведінковий дизайн. Колишній президент США Барак Обама створив схожу групу в Білому Домі. Кілька великих організацій уже почали застосовувати згадані вище теорії, а я вже працював у цій галузі з міністрами, зацікавленими групами й міжнародними компаніями, щоб допомогти у розв’язанні критичних проблем суспільства й бізнесу. Поведінковий дизайн дає нам вичерпне пояснення того, чому нам постійно не вдається зробити необхідні зміни й досягнути цілей. В той самий час це надзвичайно потрібна альтернатива для неефективних засобів, що приносять тільки незадоволення й маси розчарованих працівників.

Дві системи мозку

Коли ми намагаємося реалізувати Кемеронову ідею сприймати людей такими, як вони є, йдеться насамперед про розуміння того, як вони вибирають. Поведінка залежить від вибору людини, а отже, змінивши вибір, можна змінити поведінку. Ми знаємо, що знання + мотивація не допомагають досягнути цілей, бо таке рівняння створено не для реальних людей. Можна значно змінити поведінку без знань і мотивації – це факт. Люди ухвалюють багато рішень несвідомо, не маючи ґрунтовного розуміння чи сформованої думки. Треба віддати належне Нобелівському лауреату Деніелу Канеману за його дослідження про те, як мозок ухвалює рішення. Він широко визнаний одним із найвпливовіших психологів нашого часу, а все завдяки його роботі, яка доводить, що ми не наслідуємо стандартні економічні теорії в ухвалюванні рішень. Ми – ірраціональні істоти. Разом із колишнім колегою, Амосом Тверські, Канеман присвятив життя вивченню нераціональних процесів у людей. Його найважливішим внеском у розуміння процесу ухвалювання рішень є таке твердження: просто кажучи, ухвалюючи рішення, людський мозок послуговується двома доступними системами:

Система-1: швидка, автоматична, неконтрольована, підсвідома, інтуїтивна

Система-2: повільна, аналітична, контрольована, свідома

Якщо вас просять проказати мамине ім’я задом наперед, розробити маркетингову стратегію чи відкрити офіс у Китаї, ваша Система-2 виходить на арену. Система-2 залучена, коли ви зосереджені на складному матеріалі, готуєте важливу презентацію, вчите іспанську чи коли вперше готуєте яйце-пашот[6]. Система-2 обробляє нові й складні завдання, а плата за таке – когнітивна енергія, що можна простежити на фізіологічному рівні. Система-2 спалює більше калорій, ніж Система-1. Коли ви думаєте за допомогою Системи-2, ваші зіниці помітно розширюються, а пульс пришвидшується. Система-2 витрачає багато розумової енергії.

Щоб активувати Систему-1, можете спробувати закінчити вираз «Сім раз відміряй, один раз…» Неможливо сказати щось окрім «відріж». Ви заповнюєте пропуск миттєво, автоматично, і така дія не потребує енергії. Система-1 дозволяє реалізовувати складні моторні навички, як, наприклад, чистити зуби чи кермувати автомобілем, абсолютно не замислюючись про це. Ця система також дає можливість проводити неймовірний аналіз, як-от зчитування настрою друга через телефон, коли він чи вона тільки скажуть «привіт». Система-1 працює швидко й автоматично; вона – машина для розв’язання задач, що використовує звички, загальновідомі знання й досвід, які також називають когнітивними установками або упередженнями. Детальніше ми обговоримо їх у розділі 4, коли йтиметься про конкретні способи зміни поведінки. Ці упередження є незамінними в повсякденному житті, оскільки дозволяють нам пробиратися крізь надзвичайно складні життєві ситуації та під час ухвалювання рішень. І хоч користування Системою-1 потребує менше енергії й часу, воно також призводить до частих непорозумінь, хибних рішень і відсутності довгострокової перспективи. Нам непросто керувати постійним потоком висновків і вказівок, які надсилає Система-1, щоб ми могли швидко орієнтуватися. Класичний приклад цього – і ви вже, мабуть, встигли з ним ознайомитися – у відповіді на таке запитання:

«По скільки тварин Мойсей узяв на ковчег?»

Якщо ви схожі на більшість людей, які чують це запитання вперше, ваша Система-1 запропонує швидку відповідь: по дві. За долю секунди мозок здійснив пошук серед ваших знань релігії й видав відповідь. Але, звісно, Мойсей не взяв жодної тварини на ковчег, адже це масштабне завдання – знайти по парі кожного виду й узяти на борт – було у Ноя. Звідси й всім відома назва – «Ноїв ковчег». Проте, оскільки Мойсей є знайомим персонажем у біблійному контексті, ми не помічаємо підміни в реченні, бо Система-1 уже всіх випередила зі своїм «Я думаю, по двоє», «У мене ж там імейли без відповіді». Система-1 не орієнтується на деталі; швидкість тут важливіша за точність.

Хибне уявлення № 1

Перше з п’яти хибних уявлень стосується порядку. У реальному світі саме дії здатні змінити погляди. Мимоволі ми виробили багато поглядів, що відповідають поведінці, обраній для нас Системою-1, і логічно обґрунтували ці погляди за допомогою Системи-2. Це хибне уявлення означає, що ми витрачаємо забагато часу на пояснення переваг тих чи інших змін нашим колегам чи аудиторії. Так стається, бо ми думаємо, що поведінка змінюється, коли змінюються погляди. Але такий підхід – стратегія Системи-2, а, як свідчить практика, близько 90 % рішень ми ухвалюємо за допомогою Системи-1. Як наслідок – розробляємо стратегії за допомогою Системи-2 для людей, що сприймають Систем-1. Оскільки бажані зміни в поведінці зазвичай планують на нарадах, семінарах чи на початку сезону для компанії, є багато часу, щоб обговорити, розглянути, обміркувати, інтерпретувати чи оскаржити їх. Але врешті ми маємо стратегію – відбиття думок, зароджених у місці її розвитку, а воно, своєю чергою, взагалі не відповідає місцю, де мають статися зміни. Адже коли мине час упроваджувати цю саму стратегію Системи-2 – у надзвичайно стресовий робочий день повний імейлів, низьких ГПЕ та пригнічених співробітників із пониженим рівнем цукру в крові – роботу доведеться виконувати Системі-1. І, як ми побачимо, Системи-1 і 2 дуже по-різному розставляють пріоритети. Саме усвідомлення цього широко впровадили у свою роботу Девід Кемерон, Барак Обама, Google, Amazon, Novo Nordisk й інші глобальні компанії – першовідкривачі теорії змін. Вони визнають, що стратегії, процеси й порядки, розроблені з урахуванням людської біології, є вкрай ефективними та практичними знаряддями для змін.

2: Нове вбрання для імператора

Зрозуміло? Еге ж! Кажете, чотирирічна дитина зрозуміє цей звіт? То підіть знайдіть мені чотирирічну дитину, бо я тут ні бельмеса не тямлю!

Граучо Маркс[7]

У 1990 році Елізабет Ньютон отримала ступінь кандидатки наук за ідею й проведення експерименту з вистукуванням і слуханням. Одну групу попросили пальцями вистукати пісню на краю стола. Інша група мала вгадати пісню, яку вистукують. Можна подумати, що вгадати пісні легко, бо перша група могла обирати тільки серед добре відомих мелодій, які точно були знайомі слухачам, як от Happy Birthday чи національний гімн. Проте всього 2,5 % (3 зі 120) пісень було відгадано. Що цікавого у цьому дослідженні: перед тим як вистукувати, першу групу просили оцінити ймовірність того, чи правильно вгадають пісню. Учасники, що вистукували, визначили ймовірність у 50 % – кожна друга пісня, на їх думку, мала бути відгадана. Причина такої помилки – «прокляття знання», вираз, уведений Деном і Чіпом Хізом у їх чудовій книзі Приліпи! Ефективність ідей, у якій і описується експеримент Ньютон. Коли люди вистукують, вони чують пісню у своїй голові (спробуйте самі вистукати Happy Birthday). А що важливіше, вистукувачі не можуть навіть уявити, як це – не мати цього у своїй голові. Це і є прокляттям знання. Ми не можемо уявити, як це – не мати тих знань, що маємо тепер, а отже, ми не можемо поставити себе на місце слухача. Як наслідок, ми, зовсім як в експерименті, переоцінюємо здатність приймальної сторони зрозуміти наш посил, тому що наспівуємо його подумки. А коли нам здається, що ми чітко і зрозуміло передаємо мелодію пісні, все що чує аудиторія – це хаотична азбука Морзе.

Прокляття знання у повсякденному житті

Щодня і в усьому світі відтворюються незчисленні варіації експерименту Ньютон зі слухачами й вистукувачами. Коли гендиректори вистукують нечіткі стратегії розгубленим працівникам, коли проєктні менеджери намагаються виконати вимоги свого керівництва щодо «вищої оперативності» за 5 хвилин до того, як підуть з офісу забрати дітей зі школи, чи коли урядовці й фахівці налітають на людей із професійним жаргоном, що пролітає повз вуха як нісенітниця. Коли гендиректорка вистукує стратегію клієнтоорієнтованості, вона чує чуйну, віртуозно виконувану пісню з красивим текстом, однак слухачі чують тільки якісь розпливчасті, нечіткі прагнення. А ще гірше те, що слухачі не можуть зреагувати на повідомлення. В уявленні гендиректорки, клієнтоорієнтованість – чудовий орієнтир для поведінки, але як можуть агенти з кол-центру втілити стратегію, яку вони не дуже-то й розуміють?

Ньютонівський експеримент із вистукувачами й слухачами демонструє одну з найбільш звичних пасток стратегічного планування. Одна проблема полягає в тому, що розробники стратегії спілкуються в спосіб, зрозумілий тільки їм. Одразу по тому випливає інша, доволі неочікувана проблема. Виявляється, коли попросити авторів стратегії пояснити детальніше і точніше, вони не можуть надати конкретних прикладів. Так, вони можуть сказати, що клієнтоорієнтованість передбачає «бути уважнішими до клієнтів» чи «активно забезпечувати їх потреби», але вони не можуть пояснити, що конкретно це означає для працівників, які прийдуть на зміну о 10:15 у вівторок. Я це знаю, тому що мені доводилося працювати з менеджерами й командами лідерів в усьому світі. І коли вони вистукують, я прошу їх навести приклади. Ці самі менеджери переконані, що робітники мають «бути сміливими й наважуватися на помилки», не можуть вигадати один конкретний приклад того, що ж це значить для Джейка, що виготовляє їх продукт на фабриці. Тож менеджерів, нездатних перенести своє вистукування в дії, бентежить Джейка, який не поводиться сміливіше на роботі. І коли у них є час, кава, тістечка і енергія Системи-2, то Джейк має, за великим рахунком, 5 секунд на те, щоб пригадати з’їзд, де він чув, що «смілива поведінка» є обов’язковою, бо «компанія прагне бути лідером інновацій у галузі», творчо перекласти ці слова і втілити їх у життя. Не будьмо наївними. Звісно, такого ніколи не станеться. Зважаючи на те, що «поведінка» нині модне слово, приголомшливо, що ми так погано вміємо про неї говорити. Ідея цієї книги очевидна, але рятівна: якщо ви хочете змінити поведінку, вам треба знати одне – яку поведінку ви хочете створити.