Четверта республіка: Чому Європі потрібна Україна, а Україні – Європа

Янукович утік з України, а лідером соціологічних опитувань став Порошенко, який під час Майдану перебував ніби в тіні опозиційної «трійки» – Арсенія Яценюка, Віталія Кличка й Олега Тягнибока.

Прийшла весна. Атмосфера в Києві була незабутньою. Скорбота за загиблими змішувалася з якимось дивним піднесенням. На Майдані пахло гаром і оплакували загиблих. А з іншого боку – відчуття нової країни, безмежних можливостей для бізнесу. Я винайняв офіс, почав підшукувати цікаві об’єкти для інвестицій. Розглядав якісь проекти, вів перемовини. Ані я, ані мої співрозмовники й подумати не могли, що напруга на сході обернеться великим кровопролиттям.

Раз на три-чотири тижні я зустрічався з Порошенком – обговорити бізнес-ідеї, розпитати про те, що відбувається. Лише одного разу у наших розмовах промайнув натяк на спільну роботу. Порошенко сказав, що було б чудово створити раду з інвестицій, яка б спонукала уряд до реформаторських зусиль. Було цілком зрозуміло, що без великих проектів, без значних іноземних інвестицій зрушити ситуацію в економіці буде важко.

Події в Криму мали перебіг від поганого до жахливого, але мені здавалося, що Кримом конфлікт і скінчиться. 27 лютого російські спецпризначенці захопили будівлю парламенту в Сімферополі – столиці Кримської автономії. Новим лідером регіону було проголошено нікому не відомого Сергія Аксьонова – лідера мікроскопічної проросійської партії (на попередніх виборах до Верховної Ради Криму вона одержала 4 % голосів), людину з темним минулим[6]. 16 березня окупаційна влада провела плебісцит про приєднання півострова до Росії, а всього через день Москва оголосила про включення Криму до складу своєї держави.

Українська армія не чинила опору загарбникам.

У березні–квітні заворушення охопили Луганську й Донецьку області. 6 квітня натовп захопив будівлю Служби безпеки України в Луганську. 12-го група російських диверсантів на чолі з Ігорем Гіркіним зайняла Слов’янськ, місто зі 130-тисячним населенням, розташоване на півдорозі між головними центрами українського сходу – Харковом і Донецьком. Того ж дня під контроль сепаратистів перейшов Маріуполь – індустріальний центр з 480 000 мешканців на узбережжі Азовського моря.

Спочатку я не надавав подіям на сході великого значення, гадав, у влади вистачить сил покласти край заворушенням, як це відбулося в моєму рідному Харкові. Весь березень місто лихоманило, 6 квітня сепаратисти захопили обласну адміністрацію. Два дні потому будівлю звільнили – операцію провів міністр внутрішніх справ Арсен Аваков. На цьому історія харківського сепаратизму великою мірою і закінчилась.

У квітні 2014-го я вирішив, що не можу дозволити собі паузу довжиною в рік. В Україні з’являються нові можливості, а я буду у від’їзді і все пропущу? Ось тільки з’їжджу з друзями на Близький Схід – до Ізраїлю та Йорданії, а потім повернусь і займуся справами.

Ми тренувалися пліч-о-пліч з ізраїльськими спецпризначенцями: спускалися з мосту в надувні човни, вчилися звільняти заручників – зі стрільбою холостими, з «пораненими», яких треба перетягти у безпечне місце, щоб зробити укол. Караваном з шести броньовиків в’їжджали до селища через браму у високій стіні. Ми не стикалися з реальними бойовими діями, але все було ніби по-справжньому.

– Якщо стрілятимуть, не переймайтесь, – напучували нас інструктори. – Людей у нас достатньо.

Ізраїльський патріотизм буквально заражає. Країна, що практично не має корисних копалин, розташована на бідних ґрунтах, оточена ворогами, демонструє дива ефективності. Ми гостювали у фермерів, які живуть на ізраїльському фронтирі у цілковито спартанських умовах. Ніхто не змушував їх туди їхати. Уявіть собі бороданя-фермера з пістолетом на поясі, який розповідає, що на цій землі житимуть і працюватимуть його діти, що скоро в нього буде у півтора разу більше кіз, аніж зараз, що він почав робити сир…

Ми говорили із солдатами-строковиками. В них немає нічого надлюдського. Звичайні хлопці й дівчата, готові вмирати і вбивати за свою країну. Цього інстинкту дуже не вистачало нашим хлопцям у перші тижні боїв на сході, без нього не вистояти в сутичці із сильним ворогом.

Дзвінок Порошенка застав мене на півдні Йорданії.

Недавно я ще раз аналізував ту розмову. Можливо, у глибині душі я погодився на пропозицію Президента майже відразу. Були три міркування, які й зумовили моє «так».

По-перше, враження від ізраїльського патріотизму зримувалися з пореволюційною ейфорією в Києві, з відчуттям того, що перед Україною і моїм поколінням відкрилися геть небувалі перспективи. Ми можемо змінити країну, зробити її відкритою, комфортною для бізнесу і звичайних громадян.

По-друге, я сприйняв пропозицію як управлінський виклик. Так, я керував найбільшим в Україні медіахолдингом, але держава – найбільша організація, яку тільки можна уявити. Такий шанс трапляється раз у житті. Сюди ж примішувався й інший мотив: скільки можна критикувати тих, хто нами керує? Не подобається – спробуй зробити краще.

Нарешті, особистий чинник. Я завжди глибоко поважав Петра Порошенка. Мені хотілося йому допомогти.

Якби я знав те, що знаю сьогодні, чи прийняв би я інше рішення? Я, як, мабуть, і переважна більшість інших українців, не передбачав, що антитерористична операція на Донбасі переросте у справжню війну. Другою помилкою в оцінці ситуації був надмірний оптимізм щодо економічних перспектив. Зокрема, я недооцінював ступінь неефективності держсектора. Цю хибну думку поділяв зі мною багато хто, тим більше що привід до оптимізму давав і Міжнародний валютний фонд, який 30 квітня 2014 року схвалив нову програму підтримки України – першу після чотирирічної перерви. Це означало, що протягом двох років країна може розраховувати на отримання $17 млрд.

У мене немає відповіді на запитання, винесене на початок попереднього абзацу.

* * *

Президент підписав указ про моє призначення 10 червня 2014 року.

Будівля на Банковій вулиці, де розташована Адміністрація Президента, споруджена наприкінці 1930-х для штабу Київського особливого військового округу. Проект затверджував командувач округу Іона Якір, розстріляний 1937 року під час сталінських чисток. Після війни тут розмістився Центральний комітет Компартії України. Цими коридорами ходив маршал Жуков, тут працювали перші секретарі ЦК КПУ Микита Хрущов і Володимир Щербицький. Одразу після розпаду СРСР у будівлю заселилися президентські структури, але перші місяці роботи мене не залишало відчуття, що з радянських часів тут мало що змінилося. «Обкомівські» інтер’єри. Люди з 1980-х. У багатьох кабінетах не було комп’ютерів.

У квітні 2015-го на підступах до моєї приймальні на другому поверсі адміністрації відкрився Second Floor Art Centre. Довгий, позбавлений сонячного світла коридор, що завжди навіював на відвідувачів страх і покірність, перетворився на простір свободи для художників, які створюють нові уявлення про нашу країну. Вихідними доступ до цього простору отримали звичайні громадяни, які не мали регулярних перепусток для відвідування АП.

Перша виставка «Діячі України» була присвячена видатним представникам нашої країни в інтерпретації групи ілюстраторів Pictoric. Художницька сміливість у зображенні канонічних фігур української історії і культури захоплювала дух: авангардний портрет основоположника українського романтичного театру Леся Курбаса – з кіл, овалів і дещо наївної типографіки; яскраво-червоний з чотирьох боків і чорний в центрі килим, всіяний міфологічними образами, місяцями і очима-апотропеями, – зображення класика світової літератури Миколи Гоголя; лубочний образ мецената і просвітника Костянтина Острозького. Сплав старого і нового, авангарду і традиції – все це, на мій погляд, налаштовувало відвідувача на творчий лад, вивільняло думку, змушувало замислитися про свій внесок у майбутнє країни.

Втім, я забіг наперед.

Відчуття зупиненого часу посилювалося в ході спілкування з чиновниками. Дуже швидко я переконався в тому, що середній рівень більшості держслужбовців в Україні дуже низький. Причина – негативний відбір: на держслужбу приходили люди, які не зуміли знайти себе ні у приватному секторі, ні в суспільному житті.

Це не означає, що в Україні зовсім немає кар’єрних чиновників високого класу. До них належать і міністр закордонних справ Павло Клімкін, і посол у США Валерій Чалий, і мої заступники Костянтин Єлісєєв та Олексій Дніпров, і губернатор Харківської області Ігор Райнін. Можу назвати ще десятки прізвищ, але це виняток, а не правило.

Інше прикре відкриття – неготовність чиновників працювати на результат, небажання приймати рішення. Вихідцю з бізнесу, мені було некомфортно мати справу з людьми, які постійно чимось зайняті, але ця їхня зайнятість ні до чого не приводить. Це страшенно дратувало.

Третє, що мене вразило, – у багатьох людей, зокрема й тих, які пройшли Майдан, було відсутнє розуміння того, що країна змінилася, що «жити по-новому» – це не просто передвиборне гасло Петра Порошенка, а вимога історичного моменту. Влітку 2014-го більшість вищих чиновників та пов’язаних з державою бізнесменів і далі жили у старій парадигмі. Так, розкрадань поменшало, корупційні потоки обміліли, але державний бюджет, як і раніше, сприймався як головна годівниця.

Додайте до цього нескоординованість – і ви отримаєте модель держави, в якої немає ані стратегії, ані кваліфікованого топ-менеджменту. У такій державі вкрай важко втілити в життя будь-яке управлінське рішення. Майже недієздатний державний апарат – а в країні війна, зростання внутрішньополітичної напруги, поглиблення економічного спаду.

Досить швидко з’ясувалося, що кадрове питання – найгостріше. У нас не те що не було запасних на лаві, саму лаву давно винесли. Нормальна людина (якщо не зараховувати до цієї категорії досвідчених корупціонерів) навряд чи піде на відповідальну, але низькооплачувану роботу. Проте – очі бояться, а руки роблять.

Одним із моїх перших рішень було скоротити чисельність співробітників адміністрації на 20 %. Порівняно з аналогічним органом при Кабінеті Міністрів – секретаріатом – вона була не надто велика (730 осіб – штат секретаріату, 579 – адміністрації), але щоб мати право чогось вимагати від інших, починати треба з себе. Цей план ми навіть перевиконали: до кінця 2014-го штат адміністрації було скорочено на 27 %, а позиції, що залишилися, на 80 % заповнено новими людьми.

Основний кадровий резерв я вбачав у приватному секторі. Діло стало за малим – переконати високооплачуваних менеджерів та власників бізнесу попрацювати на країну. Фактично – на волонтерських засадах.

Закрити напрямок «судової реформи» я вмовив 37-річного адвоката Олексія Філатова. Вважаю його одним із найкращих юристів України. Ми з ним тривалий час взаємодіяли в бізнесі. Бували у досить складних ситуаціях, в яких він проявив себе і як чудовий перемовник, і як якісний юрист. Доводиться чути, що Філатов недостатньо радикальний. Не вважаю ці докори справедливими. Головне – що взимку 2016 року він, як і раніше, у строю – незважаючи на критику й тиск ззовні, – і його команда, як і раніше, працює над перезавантаженням судової системи.

Своїм першим заступником я запропонував Президенту призначити 46-річного мільярдера Юрія Косюка – творця однієї з найефективніших аграрних компаній країни. Контрольований Косюком «Миронівський хлібопродукт» – єдина українська сільськогосподарська компанія, акції якої торгуються на Лондонській біржі. На його плечі передбачалося покласти питання логістики і постачання силових структур – один з ключових напрямів, з урахуванням очікуваного відновлення антитерористичної операції на сході.

В одному з інтерв’ю Косюк назвав своїх ровесників, які пішли в політику, «трієчниками». На його прикладі я переконався в тому, що не кожний успішний бізнесмен здатний втягнутись у бюрократичну роботу – особливо коли йдеться про державну машину, яка працює з дуже невисоким коефіцієнтом корисної дії.

Компенсувати «провали держави» доводилося за допомогою 15–16-годинного робочого дня. Для Косюка такий графік виявився занадто виснажливим, про що він чесно сказав через два місяці після приходу до адміністрації. Незважаючи на те, що графік легшим не став, Юрій допрацював на Банковій до початку грудня 2014 року. Поміж іншим залучені ним експерти допомагали восени готувати закон про Антикорупційне бюро. Він залишився в команді Президента, але у більш поміркованому режимі.

«Відрядження» Косюка до адміністрації виявилося корисним і в іншому плані. Потік нарад, дзвінків, перемовин підхоплює, ти постійно чимось зайнятий 16 годин на добу, й нема коли пообідати, а потім озираєшся назад і розумієш – тиждень минув, а результат не очевидний. Несумісність одного з найефективніших українських менеджерів з держслужбою – гарний привід зайвий раз подивитись на себе та організацію праці критичним поглядом.

Озираючись назад, думаю, що в перші місяці мені варто було діяти й радикальніше, й жорсткіше.

Поступово в мене вироблялася звичка ставити собі запитання – де ті реальні зміни, які можуть відчути звичайні люди. До осені я «навпомацки» сформулював для себе відповідь: перша й найголовніша зміна – це залучення до держслужби нових кадрів. Те, що почалося в адміністрації, мало продовжитись оновленням Кабінету Міністрів після парламентських виборів. Президент підтримав мою ініціативу залучити до підбору кандидатів на керівні посади в новому уряді та державних компаніях серйозні кадрові агентства, що мають досвід роботи з державними структурами США та Європейського Союзу.

Чи довго існуватиме велика компанія, яка працює без визначеної стратегії та чітких правил корпоративного управління? Влітку 2014 року Україна перебувала якраз у такому становищі: не було ані загальнонаціональної стратегії, ані правил взаємодії між двома гілками виконавчої влади – президентською (за Конституцією вона відповідає за оборону, безпеку й зовнішню політику) та прем’єрською (правопорядок та економіка). Програма МВФ давала кількісні та якісні орієнтири, але для руху вперед цього було недостатньо.

Наповнити смисловий вакуум мала середньострокова стратегія країни, покликана об’єднати зусилля Президента й Кабінету Міністрів. Ми назвали її «Стратегія-2020», маючи на увазі, що вона дасть орієнтири на п’ять років наперед, наочно покаже, в чому полягає наш «шлях в Європу». Мислячи в категоріях бізнес-логіки, я вважав, що стратегія має містити набір КРІ – точок, в які Україна повинна прийти до 2020 року. Далі ми мали розвернути план у зворотному напрямку – від 2020-го до грудня 2014-го, коли в Україні після парламентських виборів має сформуватися новий Кабмін. За допомогою цієї логічної вправи я розраховував отримати дорожню карту реформ.

Координувати роботу над стратегією Президент доручив 39-річному Дмитрові Шимківу, якого я переконав перейти в адміністрацію одним із моїх заступників з посади генерального директора українського підрозділу Microsoft. У грудні 2013 року він узяв відпустку за свій рахунок і майже три місяці провів на Майдані.

Стратегія-2020: ключові показники

Розвиток

Джерела: Національна рада реформ, IMF World Economic Outlook Database, October 2015

Безпека

Джерело: Національна рада реформ

Відповідальність та гідність

Джерело: Національна рада реформ

Затверджена Президентом у вересні 2014-го «Стратегія-2020» охоплювала 62 реформи й програми. «Надто широкий фронт», – скаже досвідчений реформатор, який розуміє, в якому тяжкому стані перебуває Україна. Проте свою роль «Стратегія» відіграла, послуживши у жовтні–листопаді основою під час вироблення коаліційної угоди.

Шимків мав узяти на себе й іншу функцію – стати координатором на новому майданчику, який консолідував би реформаторські зусилля Президента, Кабміну й парламенту. Перше засідання Національної ради реформ відбулося у грудні 2014 року – невдовзі після формування нового Кабінету Міністрів. Забігаючи наперед, скажу: Національна рада справді допомогла зменшити витрати на взаємодію всередині виконавчої влади, визначені чинною Конституцією України.

Взимку 2016-го я набагато тверезіше дивлюся на наші перспективи, ніж у перші місяці роботи в адміністрації. Я, як і раніше, вірю у велике майбутнє України, але шлях до нього буде не таким рівним, як вбачалося нам влітку – восени 2014 року. Тоді я думав, що за наявності потужної команди реформаторів ми зможемо за 7–8 років впритул наблизитися за рівнем життя до Польщі – незважаючи на те, що на той момент розрив між нашими країнами складав, за різними оцінками, від двох з половиною до трьох з половиною разів. Я виходив з доказу від протилежного: нам вдається підтримувати стерпний рівень життя, незважаючи на страхітливу корупцію та кричущу неефективність. Бізнес залишається на плаву, долаючи величезну кількість перешкод, – а як би він працював, коли б їх не було! В Україні мільйони освічених, розумних людей, які можуть бути успішними у найрізноманітніших сферах. Справа за малим – зібрати потужну команду реформаторів, мотивовану на те, щоб цього досягти.

Успіх країни став би й моїм особистим бонусом. Так я думав у червні 2014 року, так думаю й тепер.

У вересні 2015-го журналіст-розслідувач, нині член президентської фракції у парламенті Сергій Лещенко включив мою скромну персону до «тіньового уряду». Підстави: «Борис Ложкін – не просто глава Адміністрації Президента. Це також кадрове агентство»[7].

Вдячний Сергієві за комплімент. Восени 2014-го я справді активно допомагав шукати кандидатів у міністри. Ідея про залучення іноземців в уряд та на керівні посади у держкомпаніях – моя, і я вважаю це приводом для гордощів, а не для виправдань. Стратегія «інфікування» української держави успішними менеджерами з-за кордону допомогла й у створенні антикорупційних механізмів. Зібрана у жовтні 2014 року Юрієм Косюком група грузинських експертів, яку очолював колишній міністр юстиції та генпрокурор Грузії Зураб Адеїшвілі, розробила покроковий план запуску Національного антикорупційного бюро.

Я завжди сприймав свою посаду як менеджерську і вважав своїм завданням вибудувати ефективно працюючу систему, а не власний публічний імідж. Сьогодні я бачу, що з деяких проблем мені варто було активніше й чіткіше артикулювати свою позицію.

Чи роблять мене ці факти членом якогось «тіньового уряду»? За мого урядування адміністрація ніколи не прагнула керувати Кабінетом Міністрів. Я надто добре пам’ятаю, що протистояння президента Ющенка та прем’єра Тимошенко після Помаранчевої революції закінчилося реставрацією влади Януковича. Я запропонував створити Національну раду реформ з єдиною метою – не допустити розколу у владі в критичний момент української історії. У той же час безглуздо було б заперечувати, що поділ виконавчої влади на дві гілки – президентську і прем’єрську – ставить Україну в дуже непросте становище. Аби вирішити цю проблему, країні необхідно якомога швидше визначатися з формою правління й переходити або до президентської, або до парламентської республіки.

Розділ 2

Без мапи

Українці мого покоління пережили три політичні революції. Багатьом довелося не раз геть змінювати своє життя і сферу діяльності. За свої 44 роки я побував репортером, телеведучим, рекламістом, видавцем, депутатом, медіамагнатом.

Школи, в яких ми навчалися, не готували нас до життя, яке настало останніми роками існування СРСР і тим більше після його розпаду. Ми читали про те, як усе влаштовано у нормальних країнах, але рішення приймали на свій страх і ризик, бо ніхто не знав наперед, що працює у пострадянській реальності, а що – ні.

У книзі Андрія Шлейфера та Деніела Тризмана Without a Map є образ, що запам’ятовується. Подорожній, який стоїть у долині, вдивляється у гірське пасмо, куди він має піднятися. Кінцевий пункт маршруту – як на долоні, але між подорожнім і вершиною – густі ліси, бурхливі річки, прірви й льодовики. У такому становищі перебували, на думку авторів, реформатори, що стояли біля витоків ринкових перетворень у країнах колишнього соціалістичного табору. Але така ж доля й більшості активних людей мого покоління. Ми знали, куди хочемо потрапити, та в нас не було мапи.

Я народився у Харкові 23 жовтня 1971 року в родині службовців.

Перша столиця Української РСР (до 1934 року), у часи мого дитинства Харків був містом набагато більш радянським, ніж українським. Специфіка виробництва – найбільші міські підприємства та НДІ були частиною загальносоюзного військово-промислового комплексу – замикала партійну й господарську еліту не на Київ, а на Москву. Пам’ять про Харків як столицю розстріляного у 1930-х українського відродження була ретельно стерта радянською карально-ідеологічною машиною і почала пробуджуватись тільки в роки перебудови.

Ми жили в одному з центральних районів міста, на вулиці Шекспіра. Однокімнатна квартира з шестиметровою кухнею й суміщеним санвузлом. Неподалік був міський ОВІР, тож з балкону я міг спостерігати за зграйками людей, які збиралися, щоб отримати дозвіл назавжди покинути Радянський Союз. Це називалося «виїзд на ПМЖ». Чимало з моїх однокласників виїхали – хто за радянської влади, хто після. Географія нашого класу – Ізраїль, Німеччина, Австрія, США, Канада, Австралія…

Невдоволення ситуацією, що склалася, готовність змінити долю оточували мене з самого дитинства.

Батько був членом КПРС. У 1979-му чи 1980 році йому пощастило – у складі офіційної делегації він відвідав Італію, країну з найсильнішою в Західній Європі комуністичною партією. Він побував у Римі, Венеції, Флоренції. Після цієї поїздки батько дуже змінився. Згодом він розповідав, що в Італії розчарувався в комунізмі – надто очевидним виявився розрив у рівні життя між «тут» і «там».

З поїздки батько привіз безліч фотографій. Я і тепер, буваючи в Італії, переживаю емоційний сплеск, а тоді ці знімки просто розривали свідомість. Уперше я опинився за кордоном лише 1994 року.

Батьки працювали у проектних інститутах, не пов’язаних з ВПК. На двох вони заробляли карбованців триста – триста п’ятдесят. На початку 1980-х імпортні джинси на чорному ринку коштували 120 карбованців, кілограм яловичини на колгоспному ринку – 4–5 карбованців. Життя від зарплати до зарплати – справжня бідність.

Мені було 12, коли батьки розлучилися.

Вчився я добре і мав, як це називалося тоді, активну громадянську позицію – був заступником секретаря комітету комсомолу з ідейно-політичної роботи, регулярно проводив політінформацію в актовому залі школи. Двічі чи тричі доповідав про розклад капіталістичного суспільства в Італії та інших країнах Заходу. Був капітаном шкільної команди КВК.

З дитинства я запоєм читав газети – це, мабуть, передалося мені від батька. Коли ми приїжджали на море, я йшов до газетного кіоска й купував цілий стос видань – досі у пам’яті зберігся характерний запах друкарської фарби.

У 1986 році я взяв рекомендацію у директора школи і пішов працювати позаштатним кореспондентом в газету «Ленінська зміна», яку видавав обком комсомолу. Перша моя публікація була присвячена надзвичайній події: до фруктового саду на території школи забіг дикий кабан. Мисливці оточили місце й приспали звіра. Звідки він узявся, так і залишилось таємницею.

Наступним пунктом мого маршруту став «Вечірній Харків». Заснована 1969 року під час «шелестівської відлиги»[8], газета видавалася спочатку тільки українською (я писав замітки російською, а потім зі словником перекладав їх українською), згодом перейшла на двомовний формат, а сьогодні випускається лише російською.

Життя навколо стрімко змінювалося. Йшла горбачовська перебудова. Один з переломних її моментів став піком моєї юнацької кар’єри.

У березні 1988 року газета «Советская Россия», що відбивала погляди найтвердолобіших комуністів, опублікувала статтю викладача Ленінградського технологічного інституту Ніни Андрєєвої «Не можу поступитися принципами». Автор протестувала проти очорнення радянської дійсності, заступалася за Сталіна й комуністичну ідеологію. Статтю, яка була сприйнята як удар по Горбачову, передрукували майже 1000 видань по всьому СРСР та, як ми знаємо тепер, аж два дні обговорювали у Політбюро.

Долучилася до кампанії й головна газета Харківського обкому КПРС «Красное знамя», що опублікувала статтю харківського військового письменника, який цілковито підтримав ідеї Андрєєвої. Це мене обурило. З висоти своїх 16 років я написав різку відповідь і відправив її в редакцію «Красного знамени». Пафос мого досить розлогого тексту, приправленого цитатами з пісень західних рокерів, зводився до того, що не треба тягти молодь назад у минуле. Висловлювань я не добирав і навіть порадив ворогам перебудови, які сумували за єдино правильним «науковим вченням»: «Спитайте про ідеали (слово «комуністичні» редактор прибрав) у повій біля готелів «Харків» та ”Інтурист”». То були два найдорожчих харківських готелі з валютними барами.