Менеджмент уровня БОГ

Но неограниченная лояльность к затухающей компании или к неэффективному сотруднику – это совсем не то, чего мы хотим.

Трудоголизм – не показатель!

Мы не оцениваем людей по тому, сколько часов они работают и сколько времени они проводят в офисе.

Нас интересует законченная, блестяще выполненная работа.

Второклассные результаты работы при первоклассных усилиях поощряются щедрым выходным пособием.

Выдающийся результат, даже достигнутый минимальными усилиями, поощряется увеличением ответственности и отличной оплатой.

А как быть с гениальными придурками?

Некоторые компании терпят их.

Для нас же цена эффективной командной работы слишком высока…

Разнообразие стилей работы – это прекрасно. До тех пор, пока не это не противоречит нашим девяти ценностям.

Почему мы такие маньяки в том, что касается эффективности?

В рутине мы в 2 раза лучше среднего уровня по рынку.

В творческих и инновационных работах мы лучше в 10 раз. Поэтому мы столько платим за работу эффективных команд.

СВОБОДА И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Очень немногие люди обладают качествами:

Самоконтроля

Осознанности

Самодисциплины

Самосовершенствования

Лидерства

Не ждут, пока ему скажут, что делать

Никогда не чувствуют, что “это не моя работа”.

Подбирают мусор, лежащий на полу

Ведут себя как собственники бизнеса

Ответственные люди процветают на свободе, и поэтому достойны свободы.

Наша модель в том, чтобы расширять свободу сотрудников по мере нашего роста, а не ограничивать ее. Продолжать привлекать и подпитывать креативных людей, чтобы у нас было больше шансов на долгосрочный успех.

Большинство компаний ограничивают свободу по мере того, как они становятся больше.

Они это делают якобы для того, чтобы избежать ошибок (и это звучит в принципе неплохо).

Желание изменить мир приводит к росту.

Рост увеличивает сложность.

Рост снижает концентрацию таланта в компании.

Наступает угроза хаоса.

Чтобы избежать хаоса, начинают шлифовать процессы.

Фокус на процессы приводит к уходу талантов из компании.

Фокус на процессы сулит выгоду в краткосрочном периоде.

Успешная компания, ориентированная на процессы:

– Занимает значительную долю рынка

– Требует минимального творческого мышления

– Делает мало ошибок (не правда ли – это очень эффективно?)

– Несколько пытливых инноваторов остаются белыми воронами

– Процессы для существующего рынка до предела оптимизированы

– Эффективность побила гибкость

Но вот рынок изменился….

Допустим, рынок поменялся из-за новой технологии, бизнес модели или конкурентов. что происходит?

• Компания не способна быстро адаптироваться к новым условиям, потому, что сотрудники слишком хороши в существующих процессах, и исполнение процессов – системная ценность

• Компания мучительно скатывается к неадекватности рынку

Напрашиваются три неутешительных опции…

• Оставаться креативными, но маленькими, со временем теряя свое влияние на рынок

• Пренебречь процессами в ходе роста, терпеть хаос

• Делать упор на процессы и процедуры для построения эффективного управления, тем самым теряя гибкость, креативность и способность изменится вместе с рынком

Но есть и четвертая опция!

•Избежать хаоса, вызванного ростом, привлекая Еще Более Эффективных Сотрудников, но не с помощью строгих правил!

Тогда вы можете продолжать работать главным образом в неформальной обстановке с самодисциплиной, и избежать хаоса

Внедрение и развитие неформальных механизмов позволит развить и привлекать таланты.

Ключ к успеху: увеличивать концентрацию талантов быстрее, чем растет сложность

Как увеличивать концентрацию талантов?

Оплата выше рынка

• предлагать свободу и возможности менять мир

• быть требовательным в рамках культуры высоких результатов

Не допускать усложнение компании

• развивать несколько больших продуктов

• не допускать сложности, она отвлекает!

• ценность должна быть простой!

Благодаря подбору правильных людей, вместо культуры приверженности процессам мы создали культуру креативности, самодисциплины, свободы и ответственности!

Безгранична ли свобода?

… и все ли процессы и правила вредны?

Свобода не безгранична.

Как и «свобода слова», понятие «свобода на работе» имеет некоторые ограничения и исключения.

Есть два вида правил, обязательных к исполнению.

Нужно предотвращать необратимые критических последствий, таких как:

1. Нарушение финансовой дисциплины, например допущение кражи данных о кредитных картах наших клиентов.

2. Моральные, этические, правовые моменты. Например обман, оскорбления, нетерпимость.

Для большинства случаев подойдет модель «быстрого восстановления»:

Просто Реши Проблему Быстро.

И помни – хорошие сотрудники делают МАЛО ошибок!

Помни, что мы работаем на творческом и креативном рынке, а не на таком критически важном для жизни как медицина и атомная энергетика.

Возможно, ты слышал, что предотвратить ошибку гораздо легче чем ее исправлять.

Да, если это медицина или промышленное производство.

Но не в творческой среде!

«Хорошие» и «плохие» процессы

«Хорошие процессы» помогают талантливым людям сделать больше.

Тратить в рамках квартального бюджета, чтобы не приходилось каждый раз согласовывать расходы между департаментами.

Тщательно выбирать стратегию.

«Плохие» процессы помогают предотвращать повторяемые ошибки, поэтому они тоже нужны. Но они не помогают сделать больше. Примеры:

Предварительно согласовывать небоольшие расходы (например на на $5 тыс.)

Собирать подпись 3 человек для утверждения баннера.

Просить разрешение для того, чтоб повесить постер на стену.

Запускать многоуровневый процесс согласования для проектов.

Вовлекать 10 человек для собеседования одного кандидата.

Правила могут сбоить

«Плохие» процессы зачастую дают сбой, несмотря на то, что «предотвращать ошибки» звучит хорошо

Мы стараемся избавиться от правил, когда это возможно, чтобы усилить нашу стратегию.

Пример: политика контроля отпусков в Netflix

До 2004 года у нас была стандартная модель: N дней отпуска в год.

В то же время…

Мы все иногда работаем в онлайн-режиме по ночам и на выходных, отвечаем на электронные письма в нерабочее время, тратим на работу личное время, но и наоборот – тратим рабочее время на себя.

Один сотрудник заметил…

Раз мы не считаем часы, проведенные за работой в день или в неделю, так почему мы контролируем количество дней в году, проведенных в отпуске?

И мы поняли, что…

Мы должны концентрироваться на том, что сделал человек, а не на том, сколько дней он провел за работой. Раз у нас нет регламента 8-ми часового рабочего дня, нам не нужно регламента и в отношении отпусков.

Но отсутствие политики отпусков вовсе не означает отсутствие самих отпусков!

Руководители Netflix сами подают пример, уходя в продолжительные отпуска и возвращаясь вдохновленными на новые идеи и сделки.

Еще пример Свободы и Ответственности…

Многие компании делают сложные регламенты насчет накладных расходов, командировочных расходов, "какие подарки можно принимать" и так далее.

Вдобавок, у них есть целые отделы, чтобы контролировать соответствие этим регламентам.

Политика Netflix в сфере накладных расходов, развлечений, путешествий и подарков сформулирована из 5 слов:

«Действуй наилучшим образом в интересах Netflix»

Это означает:

1. Возмещаются только те расходы, которые безусловно нужны для работы.

2. Путешествуй так, как если бы ты делал это за собственные деньги.

3. Рассказывай о нестандартных подарках поставщиков.

4. «Бери» от Netflix только тогда, когда не взять – это просто неэффективно. «Бери» означает, к примеру, печать личных документов на рабочем месте, звонки с рабочего телефона по личным вопросам – все это не разорит нас, и нелогично этим не пользоваться.

Свобода и ответственность

Многие говорят, что это невозможно масштабировать.

Но с того момента, когда мы стали публичной компанией в 2002 году, что традиционно считается началом конца свободы, – мы наоборот значительно увеличили концентрацию талантов и свободу внутри!

Свобода и ответственность: резюмируем

Если растешь – минимизируй количество правил.

Избегай хаоса, работая с более результативными людьми.

Гибкость важнее эффективности в долгосрочной перспективе.

КОНТЕКСТ ВМЕСТО КОНТРОЛЯ

Если вы хотите построить корабль,

не зовите людей собирать бревна,

распределять работу

и отдавать прикаы.

Вместо этого научите их тосковать

по огромному и бескрайнему морю

.

Антуан де Сент-Экзюпери

Лучшие менеджеры ищут способ получать высокие результаты, создавая подходящий контекст, а не жестко контролируя своих подчиненных.

Контекст, а не контроль!

Понимайте различия в принципах для принятия верных решений.

Создание контекста – это:

• четкая стратегия

• четкие метрики

• четкие предположения

• четкие цели

• Четко определенные роли

• Понятная мотивация

• Прозрачность принятия решений

Контроль – это:

• Принятия решений по принципу «сверху – вниз»

• Согласования у руководства всего на свете

• Комитеты и комиссии

• Планирование и процессы на первом месте

Исключения

Контроль может быть важен в чрезвычайной ситуации, когда нет времени строить видение и накапливать потенциал.

Контроль может быть важен для новичков, когда кто -то только начинает изучать свою область.

Контроль может быть важен, если человек оказался не на своем месте.

В этих случаях контроль важен. Временный, конечно. До тех пор, пока не создадите контекст.

Менеджеры!

Если кто-то из ваших талантливых сотрудников делает что-то неуместное, не вините их.

Спросите себя, какой продуктивный контекст ВЫ НЕ СМОГЛИ создать.

Менеджеры!

Когда у вас возникнет искушение контролировать своих подчиненных, задумайтесь: какой вместо этого можно создать продуктивный контекст?

Четко ли вы указываете цели и стратегию?

Вдохновляете ли вы сотрудников на их достижение?

Почему управлять лучше именно через контекст?

Результативные сотрудники делают свою работу лучше, если они понимают контекст.

Вот почему мы инвестируем в создание контекста

Вот почему мы сделали колледж для новых сотрудников, проводим частые встречи разных подразделений, вот почему мы так открыты внутри в плане стратегии и результатов.

ДВИЖЕНИЕ В ОДНОМ НАПРАВЛЕНИИ, БЕЗ ЖЕСТКИХ СВЯЗЕЙ

Есть три модели корпоративной командной работы:

• Монолит, построенный на жестких связях

• Отдельные проекты-«шахты»

• движение в одном направлении, без жестких связей

Как устроен монолит?

Топ менеджмент контролирует всю операционку.

Пример: СЕО рассматривает все предложения по найму сотрудников и рекламе.

Множество встреч между подразделениями по согласованию разных вопросов.

Удовлетворить другой департамент так же важно, как удовлетворить клиента.

«Белые вороны» угасают в попытках сделать что-то новое.

Компания хорошо координируется, но слишком медленно реагирует.

Скорость реакции продолжает снижаться с ростом компании.

Как устроена «шахта»?

Каждая группа действует в своих целях, минимум координации между «шахтами».

Совместные дела, требующие координации, буксуют.

Враждебность и подозрительность между подразделениями.

Работает хорошо, только когда подразделения действительно не зависят друг от друга.

Пример: производство самолетов и производство бытовой техники в General Electric – не пересекаются. Этто "шахты".

Выбор Netflix – вариант №3 «Движение в одном направлении, без жесткой связи».

Что значит «Движение в одном направлении?»

Цели и стратегия конкретны, прозрачны и понятны.

Взаимодействие команд направлено больше на достижение стратегических целей, нежели на тактические задачи.

Много инвестируется в мастерство руководителей управлять и четко формулировать.

Что значит «Без жесткой связи?»

Минимум встреч между подразделениями с разными функциями, за исключением моментов согласования целей и стратегии.

Доверие в тактических вопросах между группами без предварительного согласования действий друг друга. Так группы могут действовать быстрее.

Руководство вмешивается, только если это действительно нужно.

Время от времени проводится «разбор полетов», для достижения единого понимания задач

…

Эффективность команды, которая работает в одном направлении, но без жесткой связи, в первую очередь зависит от высокорезультативных людей и правильного контекста

Цель: быть Большими, Быстрыми и Гибкими

ОПЛАТА ПО ВЕРХНЕЙ ГРАНИЦЕ РЫНКА

Три вопроса для определения верхней границы рынка для зарплаты.

1. Сколько может человек получить в другом месте?

2. Сколько нам будет стоить замена?

3. Сколько мы готовы платить, чтобы удержать этого человека, если ему предложат больше в другом месте?

Отсюда решение и цель: платить сотруднику по верхней границе рынка для данного уровня квалификации.

Платить ему больше, чем кто-либо.

Платить ему столько, сколько будет стоить его замена.

Платить ему столько, сколько бы в состоянии заплатить, в случае получения им более выгодного предложения.

Звания не помогают!

Многие люди имеют должность типа «главный плеймейкер», как в спорте, но они все не одинаково эффективны.

Сотрудники с громкими названием должности «Старший маркетинг-менеджер», «Директор по разработкам» также не одинаково эффективны.

Искусство правильной компенсации состоит в правильном ответе на три тестовых вопроса.

Для КАЖДОГО из сотрудников.

Ежегодный пересмотр зарплаты

Во многих компаниях при найме сотрудника условия компенсации соответствуют рынку. Но рынок меняется!

Netflix всегда применяет рыночные условия.

Важно: оплата по верхней границе рынка каждый год устанавливается заново для работников с лучшими результатами.

Во время годового пересмотра компенсации, руководитель должен дать ответ на три вопроса для определения верхней границы рынка по оплате для КАЖДОГО из сотрудников

Никаких фиксированных бюджетов

Нет никаких централизованно администрируемых фондов на «повышение оплаты труда»

Вместо этого, каждый менеджер сравнивает условия компенсации для своих подчиненных относительно рыночных каждый год. Изменения рынка в каждой сфере (для разных специальностей) всегда будет разным.

Компенсация не зависит от успехов Netflix

Вне зависимости от того, процветает Netflix или же переживает не лучшие времена, мы платим самые высокие на рынке зарплаты.

Футбольные команды, которые временно не показывают выдающихся результатов, продолжают платить хорошим игрокам рыночную цену.

Сотрудники могут выбрать, насколько они свяжут свое финансовое благополучие с успехом Netflix, путем покупки опционов компании.

Примеры неудачной зарплатной политики

Руководители устанавливают оплату процентах от оклада, привязанного к должности.

Менеджер заботится больше о внутреннем паритете зарплат, чем о соблюдении рыночных условий.

Менеджер поднимает всем оплату, например, на 4%.

Когда оплата "по верху рынка" реализована правильно…

Мы в редких случаях будем предлагать оплату больше, когда специалист добровольно уходит, поскольку наша компенсация уже достигла максимума для этого человека.

Сотрудники ощущают, что они получают хорошую компенсацию, в сравнении с другими предложениями на рынке.

Сравнение с традиционной моделью

Традиционная модель позволяет предусматривает рост зарплаты в сравнении с прошлым периодом, а не с изменением рыночных условий.

Сотрудники могут быть значительно переоценены или недооценены в зависимости от рынка в конкретный период времени.

Когда сотрудники недооценены, они воспользуются возможностью перехода в другую компанию, чтобы использовать ситуацию на рынке.

Существенно переоцененные сотрудники жестко привязываются деньгами к конкретной компании.

Поэтому оплата по врехней граниуце рынка – более совершенная модель.

Знать свою рыночную стоимость полезно для каждого сотрудника

Это здоровая идея, а не предательство – узнавать через общение и собеседования, сколько другие могут тебе заплатить.

Обсудите со своим руководителем, что вам предлагают в других компаниях.

Всегда помните о конфиденциальности информации о компании, которой вы владеете.

Большая зарплата – самая эффективная форма компенсации.

Наш опыт показывает, что большая зарплата мотивирует.

Никаких бонусов, бесплатных опционов на выкуп ценных бумаг, благотворительности.

Просто БОЛЬШАЯ зарплата, так проще!

О медицинской страховке.

Наши сотрудники получают $10 тыс. ежегодно на страховку.

Если они выбирают страховой план от Netflix меньшей стоимости, они оставляют себе разницу.

Если они не нуждаются ни в одной из наших страховых программ, то просто оставляют себе $10 тыс.

Неважно, ты СЕО или секретарь – все получают по $10 тыс. на страховку.

Никаких задержек и отсрочек зарплаты

Мы не хотим, что бы наши менеджеры «удерживали » своих сотрудников, распоряжаясь их зарплатой. Вся зарплата выплачивается полностью и находится в полном распоряжении сотрудника.

Мы хотим, чтобы наши менеджеры были ответственными за создание комфортных условий труда и платили сотрудникам во верху рынка.

Сотрудник вправе уйти когда ему угодно, без любых штрафов и наказаний. Но большинство остается.

Сотрудники остаются, потому что им нравится их работа, которая хорошо и без задержек оплачивается.

Никакого рейтингования относительно других сотрудников

Мы не распределяем сотрудников на «лучших 30%» и «худших 10%»

Мы не хотим, чтобы наши сотрудники конкурировали друг с другом.

Мы хотим, чтобы все наши люди все были «лучшие 10%» из всех возможных кандидатов на рынке.

Мы хотим, чтобы наши сотрудники помогали друг другу. И они это делают.

РАЗВИТИЕ И ПРОДВИЖЕНИЕ

Некоторые люди, благодаря таланту и удаче, имеют шанс на необычайный карьерный рост.

Сравнение со спортом: это как из второй лиги попасть в премьер-лигу.

Очень талантливые люди обычно движутся вверх. Но это касается только очень талантливых.

Необходимо везение. Нужно, чтобы открывались новые позиции.

Кто-то переходит в другие команды, чтобы получить желаемую возможность.

Хорошие команды удерживают свои лучшие таланты.

Некоторые так и остаются играть во второй лиге, даже если на растут. Потому, что им просто нравится то, что они делают

Netflix не стремится быть работой на всю жизнь

Не всегда есть возможности роста для ВСЕХ.

В таком случае мы даже поздравляем уходящего из Netflix в другую компанию на должность выше, которую, к сожалению, мы не могли предоставить (если таким будет выбор нашего сотрудника)

Два необходимых условия для продвижения

1. Ваш участок работы должен быть достаточно большим

У нас может быть замечательный менеджер, но нам не нужно делать из него директора, так как участок работы недостаточно большой для этого. Если замечательный менеджер уйдет, мы заменим его таким же менеджером, а не директором.

2. Человек должен быть суперзвездой на своей позиции

Может получить должность следующего уровня, если мы уверены в его талантах (даже если он пришел со стороны).

Может получить должность следующего уровня в аналогичной компании, которая хорошо знает его таланты.

Развитие

Мы развиваем людей, предоставляя им возможность развиваться самостоятельно: окружаем их потрясающими коллегами, предоставляя им смелые вызовы в работе.

Посредственные коллеги и простая работа – это, что убивает прогресс личности.

«Планирование» карьерного роста – не для нас

Формализованное развитие редко бывает эффективным.

Поэтому мы так не поступаем.

Вот наши анти-примеры: наставничество, ротация внутри компании, многолетние карьерные программы.

Мы поддерживаем самосовершенствование

Результативные люди обычно самосовершенствуются в результате приобретения опыта, наблюдений, чтения и обсуждений.

Нас окружают прекрасные коллеги, наша работа полна потрясающих моментов.

Мы все страемся помочь друг другу расти.

Мы очень честны друг с другом.

Мы хотим, чтобы люди сами управляли своим карьерным ростом, а не полагались на компанию в «планировании» их карьер.

Еще раз: семь ключевых аспектов нашей культуры

Наши уникальные ценности

Высокие результаты

Свобода и ответственность

Контекст вместо контроля

Одно направление, без жесткой связи

Оплата на верхней границе рынка

Развитие и продвижение

Мы растем и совершенствуем свою корпоративную культуру.

Мы стараемся стать лучше в поисках совершенства.

…

Вместо резюме

Ну, признайтесь честно – сколько раз вас охватывало негодование при чтении этого анти-кодекса? По моим наблюдениям, даже самые гибко мыслящие три-четыре раза ловили "разрыв шаблона".

Но даже если вы сильно не согласны с прочитанным, помните: Netflix – лидер своего рынка.

Бирюзовые компании, или управление без начальников

Наверняка вы слышали термин «бирюзовые компании». Упоминание цвета относится, конечно, не к цвету одежды, логотипа или стен офиса. Это отличительное обозначение управленческой модели. В чем смысл этой модели?

Управлять без управленцев

Если просто, то в бирюзовой компании нет начальников. Это самый заметный признак. Сотрудники являются начальниками сами себе. Согласитесь, непривычно, но заманчиво. Кто из нас хотя бы раз в жизни не проклинал ненавистного начальника?

Если чуть подробнее, то бирюзовая модель – форма построения и развития организации, в которой отсутствуют привычные признаки корпоративного управления: иерархичность, командные отношения формата «начальник-подчинённый», целевые показатели (KPI) для каждого сотрудника, формальная оценка результативности человека и вертикальный карьерный рост.

Еще раз:

•      Нет начальников

•      Нет подчиненных

•      Нет жестких индивидуальных планов

•      Нет привычной оценки сотрудника

•      Нет вертикального карьерного роста

Непривычно?

А зачем эта ересь?

Зачем это все? Ведь жили же худо-бедно с начальниками, карьеризмом, планами продаж и т.д. И даже кое-где не худо-бедно жили, а нормально!

Дело в том, что развиваются и люди, и модели организационного развития компаний.