Полная версия
Лучшие практики управления компаниями
• Прогноз затрат по категориям и подкатегориям.
• Анализ основных поставщиков компании по закупочным категориям.
• Определение потенциальных инициатив по закупочным категориям (экономия на масштабе и экономия на ассортименте, рамочные договоры, разовые закупки).
• Прогноз потенциальной экономии от закупочной деятельности по категориям затрат.
• Прогноз окончания контрактов, который позволит определить приоритеты реализации инициатив.
Только после проведения такой исследовательской работы можно проводить интервью на тему тестирования заранее подготовленных гипотез. До предоставления этих данных никакие дополнительные действия не требуются. В анализе эффективности бизнес-процессов функции закупок (скорость, трудозатраты) используются другие шаблоны запроса информации.
Запрос информации по эффективности управления персоналом
Для проведения анализа эффективности текущей организационной структуры применяется шаблон запроса информации. Шаблон заполняется информацией по функционалу (в строках), выполняемому сотрудниками отделов компании (в колонках). Функционал описан с разделением на планирование, контроль, оформление документации, совещания, выполнение работ по ключевой компетенции и управление отчетностью. На пересечении указывается оценочное время исполнения функционала в рабочих часах.
Таблица 4 – Шаблон запроса информации для выявления дублирования функционала
Из полученных данных можно сделать выводы о дублировании функционала между различными должностями и отделами. Также будут выделены и оценены трудозатраты на операции, не добавляющие ценности процессу, которые впоследствии можно автоматизировать, отдать в общий центр обслуживания, на аутсорсинг, и сосредоточиться на ключевых компетенциях.
Таблица 5 – Шаблон запроса информации для оценки эффекта от организационных изменений
Получив данные по ФОТ, можно оценить экономический эффект от примененных инициатив (см. Таблица 5).
Примеры применения этих и других шаблонов описаны в соответствующих разделах.
Запрос информации по эффективности логистикиДля анализа эффективности логистики используются шаблоны:
Таблица 6 – Шаблон запроса информации для анализа складского хозяйства
Таблица 7 – Шаблон запроса информации для анализа транспортной логистики
Чтобы оценить эффективность управления запасами, необходимо сравнить идеальный уровень оборачиваемости запасов с текущим уровнем оборачиваемости. При этом на уровень запасов в цепи поставок оказывают влияние текущая структура цепочки поставок исследуемой компании, так и целевой уровень сервиса: где находятся поставщики, заводы, склады, клиенты и конечные покупатели готовой продукции.
Рисунок 8 – Иллюстрация цепочки поставок исследуемой компании
Поскольку размер страхового запаса зависит от целевого уровня сервиса обеспечения материалами или готовой продукцией своих клиентов, точности планирования потребности и надежности цепи поставок, необходимо запрашивать карту ключевых показателей эффективности управления запасами в динамике (см. Таблица 8). В зависимости от бизнес-модели и стратегии компании может различаться по категориям клиентов/по регионам покрытия/по группам материалов
Таблица 8 – Шаблон запроса карты ключевых показателей по управлению запасами
Анализируя фактически достигнутые значения показателей, можно оценить стоимость излишне замороженного капитала для компании и определить факторы, влияющие на это. Данный анализ, с учетом понимания текущей цепи поставок, позволит разработать инициативы для повышения эффективности управления рабочим капиталом.
О том, какие инициативы применять и как получать оценку эффектов от этих инициатив по каждому направлению рассказано далее в соответствующем разделе.
Запросы по разработке целевых структур управленияОбратите внимание, что в приведенных выше примерах мы отвечаем на вопросы:
• «Как сократить затраты компании?»
• «Как повысить эффективность организационной структуры?»
• «Как исключить дублирование функционала сотрудников?»
Однако с таким подходом мы не отвечаем на вопросы:
• Возможно, целесообразно передать логистику на аутсорсинг, потому что объемы падают и регион присутствия не развивается, либо развить собственную компетенцию для оказания услуг на стороне?
• Может стоит в корне поменять концепцию производства и применить индустриальный подход к домостроению [7]?
• Может нужно развить компетенцию в закупочной деятельности и открыть собственный единый закупочный центр, таким образом сделать из «cost-center» «profit-center»?
• Возможно, нам подойдет бизнес-модель Uber?
«Повысить эффективность функции» и «повысить эффективность компании» – это две разные задачи, и подходы к подготовке ответов различаются. Ответы на данные вопросы должны исходить из стратегии компании. Как разрабатывать стратегию, рассказано в главе 13 УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ КОМПАНИЙ.
2.7. Реализация проекта
В данном разделе я представил перечень удобных, проверенных временем инструментов и шаблонов моделей для управления проектом.
Это не дублирование методологии PMP, которая в принципе позволяет организовать управление любым проектом, но выжимка практических инструментов, которые мы всегда использовали на своих проектах «управленческого консультирования».
2.7.1. Мониторинг бюджета
Насколько менеджеры проектов управляют бюджетом? Может ли менеджер сразу ответить на вопрос о маржинальности проекта на конкретную дату и сделать прогноз маржинальности проекта по его завершении?
Чтобы добиться «управляемости», мы разработали простой инструмент для прогнозирования финансовых показателей по проекту. Для удобства планирования бюджета используется единый стандарт расчета: в модель необходимо внести данные по команде, а также запросить фактические затраты у ответственных служб компании (например, финансового контроллинга) (см. Рисунок 9).
Рисунок 9 – Расчет стоимости проекта по ставкам консультантов
Чтобы контролировать возникшие затраты на проекте, используется шаблон прогнозирования маржинальности проекта (см. Рисунок 10).
Рисунок 10 – Пример прогнозирования маржинального дохода по проекту
Имея информацию по прогнозу расхода, руководитель проекта получает возможность влиять на итоговую экономику проекта, используя в том числе следующие пути улучшения маржинальности:
1. Привлекать к работе экспертов рынка на точечные задачи по схеме гражданско-правового характера (ГПХ). Так, на внешний договор мы привлекали экспертов SAP, чтобы решить несколько специфических задач, но при этом экспертиза не требовалась на протяжении всего проекта; технических специалистов с большим опытом работы в логистике для консультации по проектированию складов или транспортных решений; технических специалистов для нормализации записей нормативно-справочной информации (НСИ).
2. Привлекать интернов на задачи, где не требуется экспертиза, чтобы разгрузить старших консультантов. По каждому направлению мы привлекали от одного до трех интернов из ведущих вузов РФ: НИУ ВШЭ, МГУ, МГИМО, МГТУ им. Н. Э. Баумана, РЭУ им. Г. В. Плеханова. Это позволяло не только разгрузить дорогостоящих специалистов, но и сформировать кадровый резерв, так как впоследствии многие из практикантов получали предложения о работе.
3. Формировать более «легкую» команду, перераспределяя старших консультантов на другие проекты. В ходе проекта всегда происходит рост экспертизы младших специалистов в команде (эффект «низкой базы»). Периодически мы оценивали новые компетенции младших сотрудников, чтобы использовать их для разгрузки старших специалистов.
4. Сократить время выполнения задач, лежащих на критическом пути. Проект изменяется, поэтому полезным правилом будет регулярно проверять статус по срокам основных задач и вместе с командой переоценивать время вовлечения консультантов с учетом внешних и внутренних факторов. Параллельно блок ИТ реализует проект по автоматизации планирования производства, который окажет влияние на состав доработок вашего проекта; либо изменение законодательства накладывает требования к экологии, что влияет на ценность результатов по проекту. Поэтому своевременно замеченные новые требования позволят сократить общие сроки для компании.
5. Поднять вопросы с заказчиком по возможности дополнительных продаж «запросов на изменение (ЗНИ)» по проекту и сразу рассчитать их влияние на экономику проекта. Если вы, как проектный менеджер, прогнозируете заниженную маржинальность проекта, то рекомендуем проработать возможные дополнительные задачи в проекте и за счет этих дополнительных задач получить рост общей маржинальности проекта. Кроме того, для консалтинга всегда полезно увеличивать объемы продаж у постоянных клиентов.
6. В фазе «завершение проекта» можно сократить количество часов участников, так как уже нет нужды держать всю команду.
2.7.2. Ведение контактных данных
Чтобы новые члены команды могли быстро сориентироваться, создается единый файл, содержащий контакты членов команды со стороны клиента, консультанта и ИТ-подрядчика (см. Таблица 9).
Таблица 9 – Список контактов членов команды
2.7.3. Статусные совещания
Слайд «Статус проекта» позволяет оценить, на какой стадии находится проект относительно общего объема задач, отслеживать сроки выполнения укрупненных задач. На статусе проекта важно коммуницировать по возникшим сложностям, для этого необходимо предоставить следующую информацию:
1. Дорожная карта по проекту (см. Рисунок 11).
2. Перечень выполненных задач по проекту за прошедший период (см. Таблица 10).
3. Перечень задач по проекту на будущий период.
Рисунок 11 – Статус проекта – иллюстрация слайда 1: «Дорожная карта»
Таблица 10 – Статус проекта – иллюстрация слайда 2: «Завершенные задачи за период»
В статус проекта обязательно выносятся вопросы, требующие эскалации на руководство и блокирующие факторы, которые препятствуют развитию проекта.
2.7.4. Протокол встречи
Крайне важно фиксировать договоренности каждого совещания. Иначе непонятно зачем собирались и потратили время все участники. Если вы проводите рабочее совещание, то достаточно зафиксировать договоренности в письме и отправить по почте на всех участников. Если у приглашены различные дочерние общества, внешняя компания, то принято фиксировать договоренности формально в шаблоне протокола. Подготовьте шаблон протокола заранее до совещания (см. Рисунок 12). При начале проведения рабочего совещания необходимо четко определить, кто является ответственным за ведение протокола. Этот сотрудник во время совещания фиксирует договоренности. В случае необходимости задает уточняющие вопросы для фиксации договоренностей и поручений. Не считается зазорным уточнить, о чем договорились и какую задачу нужно фиксировать в протоколе. Напротив, это является признаком хорошего тона, означает, что вы следите за ходом совещания и цените время участников. В крупных компаниях ведутся реестры всех решений по протоколам, чтобы следить за исполнением принятых руководством решений. Чем дольше проект и больше количество вовлеченных в него участников, тем очевиднее выгодны от использования протоколов.
Рисунок 12 – Иллюстрация шаблона протокола встречи
2.7.5. Ежедневное планирование
Хорошей практикой оперативного планирования и приоритизации задач стал agile-подход, работа со спринтами и ежедневные стендапы. Это не дань моде, а реально работающий подход, который помогает минимизировать трудозатраты на формирование и поддержание планов работ в Excel. К тому же облачные технологии инструментов agile позволяют одновременно работать всем участникам и с любых устройств. Например, Trello, Jira, Yandex Tracker.
Подход использования готовых онлайн-решений прост и понятен:
Шаг 1:
из дорожной карты выделяются ключевые вехи с образом результата.
Шаг 2:
перед планированием первого спринта формируется перечень (backlog) задач, которые необходимо реализовать в рамках этой вехи. Это делается руководителем проекта совместно с руководителями модулей.
Шаг 3:
происходит планирование спринта. Максимальная длина спринта не должна превышать две недели, иначе теряется оперативность. Намечать планирование лучше на утро понедельника и обязательно проводить всей командой. Время на планирование: 60–90 минут. Подход простой: из backlog’а выбираются задачи, которые, по оценке рабочей группы, необходимо реализовать. При этом задачи на спринт формируются таким образом, чтобы каждая длилась не более двух-трех дней. В противном случае она должна декомпозироваться. У каждой задачи есть срок, ответственный и образ результата.
Шаг 4:
каждое утро в течение спринта (кроме выходных дней) проводятся стендапы продолжительностью не более 30 минут. Цель стендапа – отслеживать динамику, синхронизировать направления и своевременно реагировать на отклонения. На встречах обсуждается статус задач за прошлый день и задачи на текущий. Важно: на стендапе не обсуждается суть задач, так вы не сможете выдержать регламент времени, и остальные участники будут терять время. Для обсуждения сути в процессе стендапа назначается время и место. Также в backlog вносятся новые задачи, если таковые появились.
Шаг 5:
в конце спринта проводится «ретро». То есть подводятся итоги, обсуждаются ошибки, которые не позволили достичь результата и предлагаются способы их предотвращения.
Шаг 6:
повторение цикла до завершения вехи.
Важно внедрять практики ежедневного планирования с самого начала проекта, тогда легко будет приучить команду и собирать статистику по загрузке каждого ее члена.
Совет:
Вовлекайте в данный подход клиента или его рабочую группу. Прозрачность подхода и регулярность встреч дисциплинируют исполнителей.
Таблица 11 – Дневное планирование работ команды
2.7.6. Ведение накладных расходов
Ведение накладных расходов во многих современных компаниях автоматизировано, либо выполняется ассистентом отделов и не представляет никакой сложности, однако зачастую эта задача ложится на руководителя проекта. В любом случае мы рекомендуем заранее начать вести отчетность по накладным расходам с первого дня проекта. Таким образом вы сэкономите себе время в будущем на согласовании отчетности с бухгалтерией компании-заказчика. Для упрощения управления накладными расходами во время реализации проекта создается файл, в котором отмечается наличие всех документов. Также, с первого дня проекта мы рекомендуем сохранять все отсканированные документы в папку «4.8. Административные документы (Administrative)», чтобы избежать проблем при составлении авансовых отчетов в конце проекта. Этот незначительный, на первый взгляд инструмент позволяет сэкономить время в будущем. Кроме того, когда команда большая, с использованием данного инструмента появляется возможность проводить внутренний бенчмаркинг по затратам проекта (см. Таблица 12).
Таблица 12 – Шаблон реестра для ведения накладных расходов на проекте
2.7.7. Проведение совещаний
Несмотря на то, что мы сталкиваемся с совещаниями ежедневно как с основной площадкой для принятия решений в работе, зачастую мы ловим себя на мысли, особенно на руководящих позициях, что на совещаниях мы «пропадаем» целый день, а объем работы только увеличивается. Причина этого в неэффективном проведении совещаний, которые превращаются в напрасную трату рабочего времени. В то же время после некоторых совещаний мы выходим с ощущением продвижения по обсуждаемому вопросу, которое часто сопровождается восхищением подготовкой к встрече навыками ключевых участников и модератора, их способностью четко выражать свои мысли и удерживать дискуссию в рамках темы встречи.
Причина описанного выше в разном уровне эффективности совещаний. «Эффективными» мы называем совещания, перед проведением которых организатор и участники понимают его цели и повестку, ожидания от них во время встречи, обладают необходимой информацией и контекстом для обсуждения намеченных вопросов. На «эффективное» совещание заранее приглашены люди, необходимые для принятия решений, и по его окончании участники уходят с принятыми ращениями и/или следующими шагами, необходимыми для продвижения по вопросам повестки, а для следующих шагов обозначены сроки и исполнители.
Если проведение эффективных совещаний – ключевой навык для построения карьеры и ежедневной работы в корпорации, консалтинге, при ведении собственного бизнеса, то как его развить? Ниже вы найдете несколько простых правил, которые помогут существенно повысить эффективность проводимых вами встреч, и особое внимание уделим подготовке как этапу, оказывающему критическое влияние на ход совещания и не зависящему от soft skills непосредственно на встрече. В то же время мы советуем уделить этой теме отдельное внимание и, по возможности, развивать навыки ведения переговоров, публичных выступлений и проведения презентаций на специализированных тренингах.
Для проведения эффективных совещаний:
Этап 1. Подготовка
Ваша роль на совещании:
· Если вы организатор совещания, перед его назначением задайте себе вопрос: «В чем цель сбора участников встречи, с каким результатом я хочу выйти со встречи, чтобы считать ее успешной?» Продумайте и зафиксируйте в приглашении на совещание вопросы к обсуждению, решения по которым приведут вас к желаемой цели.
· Если вас пригласили на совещание, подумайте о том, в обсуждении каких вопросов повестки вы можете принести ценность, а также какие вопросы являются принципиально важными для вас / вашего отдела / вашей компании. Проведите необходимую подготовку с коллегами или руководством для проработки вашей позиции на совещании.
Состав участников:
· Для организаторов: ориентируясь на список вопросов к обсуждению, постарайтесь учесть участников от всех функций/отделов, чье согласование требуется для принятия решений по вопросам встречи. Это упражнение минимизирует необходимость повторных совещаний, повышает степень прозрачности процесса принятия решений для всех участников и, как следствие, доверия – никому не нравится узнавать о принятии решений и необходимости каких-либо действий / вложения ресурсов постфактум.
· Для участников: если при получении приглашения вам не понятно, какая ваша роль на совещании, лучше уточнить у организатора цель приглашения вас на него – может быть, эффективнее будет приглашение другого участника по необходимому вопросу.
Сбор информации:
· Для организаторов: соберите всю необходимую информацию для принятия решений на встрече, например, отчеты, предыдущие версии обсуждаемых документов, договоренности и пр. По возможности поделитесь материалами для обсуждения заранее, чтобы на встрече не тратить время на ознакомление. Если к встрече вам требуется дополнительная информация от кого-либо из участников, укажите это в приглашении на встречу и отдельно проговорите с участником, чтобы избежать недопониманий.
· Если вы встречаетесь с потенциальными клиентами или внешними контрагентами для коммерческих переговоров, сделайте «домашнюю работу»: изучите доступную в открытых источниках информацию о контрагенте, последние новости о компании, финансовую отчетность, выступления и интервью руководства компании. Это позволит вам лучше понимать контекст компании и потенциальную позицию на переговорах ваших контрагентов, их интересы, а также лучше подготовиться к различным сценариям развития дискуссии. На встречах с клиентами оперирование подобными фактами показывает ваш уровень подготовки и важность для вас данных переговоров, что располагает к вам собеседников.
Продумывание позиции, аргументации и ролей в переговорах
· На практике, особенно в коммерческих переговорах, в следствие качественной подготовки вы определите интересы участников встречи и возможные варианты развития дискуссии. При возможности, вместе с коллегами не только продумайте вашу аргументацию в каждом из вариантов, но и «проиграйте» возможную дискуссию, чтобы в условиях, приближенных к реальным, потренироваться в ведении переговоров. Если в совещании с вашей стороны участвует несколько участников, распределите между собой роли: кто модерирует встречу, кто и какие темы ведет в процессе дискуссии, и кто фиксирует договоренности.
Этап 2. Проведение совещания
· Как организатор приходите / подключайтесь на встречи заранее, за 7-15 минут до начала совещания. Это время можно использовать для технической подготовки (вывод слайдов, раздача материалов на бумаге и пр.), а также для small talk с участниками встречи, создания позитивной атмосферы на совещании.
· Перед переходом к обсуждению вопросов повестки убедитесь, что ключевые участники присутствуют на совещании, повестка и материалы были доступны всем, а также что участники встречи знакомы друг с другом. Если необходимо, отведите 3-5 минут совещания на представления участников, а также время на ознакомление с материалами, не предоставленными заранее.
· Во время встречи модератор встречи должен следить за тем, что время, отведенное на каждый из вопросов, соблюдается участниками обсуждения. Следите за тем, что участники не погружаются в чрезмерные детали или не уходят от основной темы обсуждения. В подобной ситуации продуктивно прервать обсуждение и предложить провести отдельную встречу в кругу необходимых участников по отдельно взятому вопросу и/или перенести обсуждение в переписку. Не стесняйтесь прерывать участников.
· На совещаниях следите за тем, чтобы все участники имели возможность выразить свою позицию. Если вам как модератору не хватает мнения отдельного участника, спросите его напрямую, а не ждите, пока он выскажется первым. Следите за тем, чтобы одни участники не «давили» других на встрече и соответствующим образом модерируйте дискуссию. Старайтесь поддерживать комфортную и открытую среду для свободного обмена мнениями.
· В английском языке применительно к публичным выступлениям и переговорам используется выражение «less is more»: выражайте свои мысли максимально емко, избегайте слов-паразитов, деталей, не имеющих прямое отношение к предмету обсуждения. Это же правило применимо к слайдам презентаций и написанию документов. Следование данному принципу позволит донести ваши мысли для наибольшего количества участников и удерживать дискуссию в рамках повестки.
Этап 3. Окончание совещания
· За 3-5 минут до окончания совещания модератор встречи должен провести итоги совещания, резюмировать достигнутые договоренности и следующие шаги, с указанием сроков и исполнителей. Если по итогам совещания остались открытые / неохваченные вопросы, предложите дополнительные необходимые встречи и определите список участников – зачастую на таких встречах не требуется участие полного круга участников первоначального совещания. Если уточнение информации может пройти без обсуждения, предложите перенос данного вопроса в переписку и договоритесь о дальнейших шагах после уточнения вопроса. После окончания встречи в тот же или на следующий рабочий день продублируйте достигнутые договоренности в письме участникам встречи в формате, использующемся в компании (протокол встречи, email, реестр договоренностей) и укажите время, в течение которого участники встречи могут дать свои дополнения/исправления в случае искажения модератором договоренностей.