Техники эффективного управления для руководителей разных уровней

Сергей Смирнов

Техники эффективного управления для руководителей разных уровней

Перед вами электронный учебник. Он предназначен для использования в частном порядке. Если вы хотите скопировать текст, изображения и прочий контент учебника, вы должны связаться с правообладателем и получить разрешение. Если вы купили или получили этот электронный учебник и решили распространить его самостоятельно через сеть интернет или каналы коммуникации на безвозмездной или коммерческой основе – вы действуете незаконно. Любое распространение, копирование и использование, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях является нарушением прав правообладателя.

Если вы купили этот электронный учебник, то использовать его можете только вы. Передавать его третьим лицам запрещено.

© Смирнов Сергей Владимирович, 2022

© ООО «ЛАБОРАТОРИЯ ЗНАНИЙ», 2022

Про электронный учебник

Что вас ждет?

Фокус внимания

Советы по обучению

∞

Что вас ждет?

Электронный учебник – сборник материалов, изучив которые, вы сможете получить краткое и емкое представление о способах и техниках эффективного управления коллективами различных уровней.

Контент электронного учебника сформирован на базе разнообразных источников. В нем, помимо полезного материала, вы найдете:

– вопросы на проверку понимания изученного;

– краткие резюме и памятки;

– советы и рекомендации по применению;

– рекомендации по дополнительному чтению;

– цитаты великих людей;

– советы и рекомендации признанных экспертов;

– интересные ситуации и кейсы.

На изучение вам потребуется 60 минут. В конце вас ждут вопросы для проверки усвоения материала.

∞

Фокус внимания

Этот электронный учебник создан именно для вас. Чтобы эффективно фокусироваться и хорошо запоминать материал, перед началом обучения и в начале каждой темы спросите себя:

Что я хочу сейчас изучить? Какие у меня есть вопросы?

Цель электронного учебника – не в изучении как таковом. Полученные знания важно применять на практике, в работе и в личной жизни. Верный способ это сделать – начать пользоваться изученным уже сегодня.

В конце учебника или отдельной темы попробуйте ответить на несколько вопросов:

– Какие знания и навыки я получил в пройденной теме/ в учебнике?

– Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?

– Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?

✐ Старайтесь записывать свои мысли в начале и в конце каждой темы. После того как вы изучите материалы учебника, просмотрите записи и начните действовать. У вас обязательно получится!

∞

Советы по обучению

Эти приемы помогут значительно усилить эффект от обучения:

– Изучайте материал последовательно, чтобы ничего не упустить.

– Уделите обучению достаточно времени. Если сейчас у вас нет свободных 60 минут, запланируйте обучение на то время, когда они у вас появятся.

– Делайте перерывы каждые 15–20 минут – так вы гораздо лучше усвоите материал.

– Постарайтесь не отвлекаться, сосредоточьтесь на изучении материала.

– Во время изучения делайте записи, зарисовки, схемы.

– Чтобы лучше ориентироваться в учебнике и запомнить материал, перед началом обучения уделите внимание разделу «Содержание» и изучите структуру.

– Ищите дополнительную информацию по теме и попробуйте обсудить ее с коллегами или друзьями.

Как только изучите электронный учебник, постарайтесь поставить себе задачу опробовать новые навыки на практике.

Подробнее о теме

Почему тема важна, и что лежит в основе учебника?

Что вы изучите?

∞

Почему тема важна и что лежит в основе учебника?

☍ Армия менеджеров не решит проблемы компании, а, скорее, создаст новые. Чем больше уровней управления, тем хуже сотрудники понимают цели и стратегию компании.

Питер Друкер, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века

Photo: Peter F. Drucker by Jeff McNeill, CC BY-SA 2.0

Одна из множества мудрых мыслей Питера Друкера – отца науки менеджмента – говорит о многом. В том числе и о том, что для успеха компании важно не количество управленцев, а качество управления.

Эффективный менеджер управляет на основе четко сформулированных целей, смысл которых конвертирует в понятные и емкие задачи для своей команды. Он расставляет приоритеты, работает с мотивацией персонала и поддерживает командный дух. Все это вместе и создает грамотного руководителя, который ведет своих людей к высоким результатам.

Но как всему этому научиться? Конечно же, все приходит с практикой. Но задать правильное направление своим усилиям можно с помощью опыта тех руководителей, которые уже стали великими.

В этом учебнике использовано множество источников, собран опыт управленцев многих поколений: от «Школы лидерства» Саймона Купера до «Идеального руководителя» Ицхака Адизеса. Эти люди методом проб и ошибок, проходя через успехи и неудачи, приобрели и донесли до нас эти знания, придумали методы и разработали техники и инструменты, которые теперь помогут вам на этом нелегком пути освоения науки менеджмента.

∞

Что вы изучите?

Вам предстоит изучить:

– стратегическое видение и способы постановки целей;

– приемы эффективного управления вашей командой и рабочими процессами;

– способы увеличения результативности и мотивации вверенного вам коллектива;

– как поднять командный дух на новую высоту;

– техники управления профессиональных менеджеров;

– секреты успеха известных руководителей;

– значение роли менеджмента в устойчивом и постоянном развитии вашей компании.

Желаем эффективного и полезного обучения!

Глава 1

Что значит «руководить»?

Вы изучите:

– Какие ошибки допускают начинающие управленцы.

– Управленец vs руководитель.

– Современные подходы к управлению.

После изучения вы сможете:

– не допустить основных ошибок новичков;

– понять, что значит быть руководителем-лидером;

– применять один из трех основных подходов к управлению в своей практике.

∞

Какие ошибки допускают начинающие управленцы?

Вначале рекомендуем сфокусировать свое внимание и ответить на следующий вопрос:

Что я хочу сейчас изучить? Какие у меня есть вопросы?

☍ Ошибки – это часть нашей жизни, и избежать их невозможно. Можно лишь надеяться, что они не обойдутся слишком дорого и что удастся избежать их повторения.

Ли Якокка, американский предприниматель, автор нескольких бестселлеров Photo: Lee Iacocca by João Tavares de Medeiros, Public Domain

Мы часто слышим выражение: «Начальник всегда прав». И порой, вступая на руководящую должность или даже работая руководителем некоторое время, мы таким образом и действуем – принимаем личный авторитет и неукоснительную дисциплину за основу всех наших предстоящих действий и будущих управленческих решений.

Однако следование только этим принципам не всегда приводит нас и нашу команду к успеху и желаемым результатам. Наука руководства и управления намного богаче на нюансы и подходы к выполнению обязанностей лидера.

Какими же качествами и навыками должен обладать лидер, чтобы его компания процветала? Какой лидер действительно нужен сотрудникам?

Прежде чем поговорить об этом, проведем небольшой тест: узнаем о распространенных ошибках, которые совершают начинающие менеджеры, и подумаем, не допускаем ли мы сами подобные ошибки в нашей работе.

6 проблем начинающего руководителя

Константин Куликов из «Яндекс. Практикума» выделил шесть основных проблем новичков-управленцев и описал некоторые способы их решения.

Команда проекта проанализировала анкеты нескольких тысяч потенциальных студентов, чтобы описать основные проблемы, с которыми они сталкиваются. В итоге получилось шесть типажей управленцев – исходя из тех проблем, которые видятся им наиболее актуальными.

Посмотрите на эти проблемы и задайте себе вопрос: «Допускаю ли я подобные ошибки?»

1. «Самоделкин»

✗ Руководитель сам берется за все задачи и не умеет делегировать. Есть проблема с вовлеченностью сотрудников: он не знает, что можно, а чего нельзя от них требовать.

✗ Очень неохотно пользуется властью и своим правом расставлять приоритеты сотрудникам.

Корень проблем

✗ Возможно, у вас не было адаптационного периода или был, но очень короткий или хаотичный. Скорее всего, вы перешли к управленческой роли очень быстро, без подготовки.

✗ Вы привыкли все делать сами, используя только собственный ресурс, а теперь вам нужно достигать результата с помощью команды.

✗ Высокий уровень стресса от непонимания перспектив команды и своих собственных.

Что можно сделать?

☍ Освоить базовые управленческие навыки и практики.

☍ Научиться анализировать свой опыт принятия решений.

☍ Начать общаться с опытными руководителями.

☍ Попросить помощи у опытного коллеги. Он поможет вам сосредоточиться на главном и снизить уровень стресса в сложной ситуации.

2. «Мечущийся»

✗ Получает и планирует много задач, но не умеет правильно расставлять приоритеты.

✗ Не продумывает эффективные пути решения проблем.

Корень проблем

✗ Кажется, ваш предыдущий руководитель не научил вас выделять главное на текущий момент. Как специалист-исполнитель вы успешно справлялись со всеми задачами, но на управленческом уровне это начинает вызывать сложности.

✗ Возможно, вам было дано слишком много свободы, но никто не дал внятных инструментов для принятия решений при отсутствии надлежащего руководящего надзора.

Что можно сделать?

☍ Освоить основные управленческие инструменты и техники.

☍ Чаще запрашивать обратную связь от вышестоящего руководства.

☍ Уделить особое внимание делегированию и коммуникации с командой.

3. «Бегун от ответственности»

✗ Винит руководителя во всех своих неудачах, подсознательно считая отношение к себе несерьезным.

✗ Одновременно не уделяет должного внимания собственным обязанностям и процессам: как работать в соответствии с приоритетами компании, как строить отношения с командой, как ставить цели и рабочие задачи.

Корень проблем

✗ Вышестоящий руководитель раньше работал на вашей текущей позиции и злоупотреблял микроменеджментом.

✗ Вы не совсем понимаете, в чем состоит ваша новая роль и какова зона ответственности. Возможно, вы очень много времени уделяете задачам в качестве непосредственного исполнителя.

Что можно сделать?

☍ Первое достаточно сложно решить самостоятельно. Тут лучше привлечь человека с независимой позицией – опытного руководителя, который поможет взглянуть на проблему со стороны.

☍ Второе решается изучением функций и зон ответственности руководителя. И, конечно, не стоит забывать о практике таких навыков как деловые встречи, проведение совещаний, постановка целей и задач, выделение приоритетов.

4. «Бывший друг»

✗ Хорошие отношения с бывшими коллегами стали проблемой: стерлись границы в общении с командой. Роли изменились – еще недавно подчиненные были друзьями, и теперь руководитель не понимает, как ставить задачи и вдохновлять людей на хорошую работу.

✗ При этом он стремится построить эффективную команду.

Корень проблем

✗ Перед вступлением в должность вам не удалось ясно сообщить бывшим коллегам о том, что ваши отношения должны измениться.

✗ Вам сложно принять, что вы перестали быть исполнителем, частью команды, и что теперь не можете получать информацию через неформальное общение.

Что можно сделать?

☍ Начните проводить регулярные личные встречи и общие совещания. Четко определяйте повестку таких встреч и подводите итоги обсуждения. Это поможет несколько восполнить дефицит неформальной коммуникации. На личных встречах обсуждайте взаимные ожидания и оценивайте их выполнение. Будьте честны с коллегами.

☍ Привлеките наставника, он поможет освоиться в новой роли и разобраться в отношениях с командой.

5. «Карабас-барабас»

✗ Такой руководитель видит в команде только машину по производству результата. Он нацелен на высокую эффективность и пытается справиться со всеми задачами только с помощью расстановки приоритетов и дисциплины.

Корень проблем

✗ Вы думаете о членах команды как о роботах, считаете, что им достаточно лишь верно написать программу и все заработает. Но даже роботам нужен технический уход, как и команде нужна здоровая мотивация и позитивная атмосфера в целом.

Что можно сделать?

☍ В этом случае помогает внедрение практик управления эффективностью: ясная приоритизация для команды и коллег из других отделов. Также развивайте навыки коммуникации: кросс-функциональное сотрудничество, техники переговоров, культуру обратной связи.

☍ Не пренебрегайте встречами тет-а-тет. Обсуждайте возможные перспективы сотрудников, оценивайте их работу (в том числе и позитивно). Попробуйте алгоритмы составления индивидуальных планов развития на основе методики OSCAR.

6. «Великий мотиватор»

✗ В этом случае руководитель бросается в другую крайность, делая ставку только на вовлеченность сотрудников. Ему все время кажется, что мотивации недостаточно и каждый раз нужно сделать что-то особенное, чтобы команда заработала.

Корень проблем

✗ Вам не до конца ясно, что входит в понятие «мотивация».

✗ Вам трудно осознать, что на результат и вовлеченность может влиять не только мотивация, но также множество других факторов, например: качество бизнес-процессов внутри команды, взаимоотношения с другими подразделениями.

Что можно сделать?

☍ Подумайте над списком функций и задач управленца, а также о том, какие навыки и инструменты можно использовать для наиболее эффективной их реализации.

☍ Изучайте операционный менеджмент и управление процессами. Добиться успеха за счет одного умения вовлекать и мотивировать будет достаточно сложно.

Безусловно, проблемный профиль каждого руководителя уникален. Мы все совершаем свои ошибки и просчеты. Если вы узнали в каких-то из этих профилей себя – это не повод впадать в уныние. Наоборот: точно определив для себя области развития, можно вовремя скорректировать свой стиль управления и добиться отличных результатов.

Проверьте свои знания

Подумайте над ситуацией

К вам обратился ваш друг – руководитель из смежного подразделения, который недавно вступил в должность. Он посетовал на то, что ему сложно ставить задачи и требовать результатов от своих подчиненных, так как еще совсем недавно они вместе ходили в бары, ездили на рыбалку и общались на равных.

Ответьте на 2 вопроса:

1. Как вы думаете, к какому проблемному типажу можно отнести вашего коллегу?

2. Что вы ему посоветуете, чтобы его отношения с коллективом не вставали на пути эффективного руководства командой?

Используйте подсказку:

– Регулярно проводить структурированные личные встречи и общие совещания с командой.

– Стать более жестким и строго требовать от подчиненных результаты.

– Быть честным с коллегами и мягко показать, что ситуация изменилась и он теперь руководитель.

– Привлечь наставника, который поможет разобраться с новой ролью и отношениями с командой.

– Выбрать любимчиков из числа особенно близких друзей и делать им поблажки в обмен на получение неформальной информации о происходящем внутри коллектива.

Попробуйте самостоятельно ответить на вопросы, прежде чем перевернуть страницу и посмотреть, как можно было бы ответить.

Решение ситуации

Скорее всего, вашего коллегу можно отнести к типажу «Бывший друг». Чтобы избавиться от проблем руководства данного типа, можно выбрать три совета:

– Регулярно проводить структурированные личные встречи и общие совещания с командой.

– Быть честным с коллегами и мягко показать, что ситуация изменилась и он теперь руководитель.

– Привлечь наставника, который поможет разобраться с новой ролью и отношениями с командой.

Если бы ваш коллега внезапно стал нарочито жестким и требовательным, вряд ли он снискал бы понимание у коллектива. Люди могли бы закрыться, и общение перешло бы в чисто формальную плоскость, что могло повредить созданию доверия между руководителем и коллективом, а в дальнейшем и работе. Что касается получения неформальной информации, это делать нужно, но более тонкими методами.

Вопросы для размышления

Подумайте и ответьте для себя на несколько вопросов:

– Как вы думаете, какие еще ошибки совершают управленцы?

– Какие совершали вы в своей карьере?

– Как вы их скорректировали?

Самое время сфокусировать свое внимание и ответить на несколько вопросов:

Какие знания и навыки я получил в пройденной теме / учебнике?

Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?

Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?

Основные идеи раздела

☍ Никто не идеален, руководители тоже допускают ошибки. Особенно часто это происходит у начинающих руководителей.

☍ Чтобы учиться на этих ошибках и искоренять их, стоит обратиться к опыту старших коллег и маститых бизнесменов. А также начинать применять различные управленческие инструменты и техники.

Ваша очередь действовать!

1. Выпишите все ошибки, которые, по-вашему, вы допускаете в повседневной работе.

2. Выберите самые критичные.

3. Наметьте план их решения.

Еще одно распространенное недопонимание, присутствующее в сознании руководителя, – это смешение понятий «управленец» и «руководитель». Эти роли сильно различаются.

Давайте узнаем, что значит быть лидером и чем управленец отличается от руководителя-лидера.

∞

Управленец vs руководитель

☍ Чтобы понять, считают ли вас лидером, созовите совещание и посмотрите, придет ли кто-нибудь.

Из книги «Хороший плохой босс» авторы: Керри Купер, Стефан Стерн

Несколько лет назад Джули Чжо получила предложение возглавить команду дизайнеров в крупной компании.

Если бы в начале карьеры ее попросили дать определение понятию «руководитель», она ответила бы что-то вроде: «Руководитель – тот, кто проводит совещания и встречи со своей командой, помогает сотрудникам решать их проблемы, дает обратную связь и принимает решения о повышениях и увольнениях».

Но за годы работы в должности вице-президента по дизайну продуктов Джули, по ее собственным словам, стала мудрее и теперь сказала бы так:

☍ Руководитель – это тот, кто получает результат от группы людей, работающих вместе.

Джули Чжо, бывший вице-президент по дизайну продуктов Facebook (организация, деятельность которой запрещена на территории Российской Федерации) Photo: Julie Zhuo by Mikedsego, CC BY-SA 4.0

На достижение этого результата влияют следующие факторы:

– личность руководителя,

– мотивация сотрудников,

– внутренняя культура и рабочая атмосфера,

– отношения и уровень доверия в команде,

– насколько точно учтены интересы и раскрыты таланты и способности сотрудников,

– и многое другое.

Чтобы успешно возглавлять команду, нужно научиться работать со всеми этими факторами. А для этого стоит понять, в чем разница между просто управлением и руководством.

Управление и руководство. В чем различие?

Если обратиться к учебникам по менеджменту и другим авторитетным источникам, можно найти совершенно различные точки зрения по этому вопросу. Пожалуй, самое интересное утверждение звучит так:

Все руководители могут управлять, но не все управленцы могут руководить.

Что это значит? Давайте представим рабочую ситуацию, в которой ваш сотрудник не хочет писать ежемесячный отчет. Он считает, что эта задача не способствует непосредственно достижению рабочих результатов, и вообще – пустая трата времени.

Как вы поступите? Может быть, просто прикажете, не вдаваясь в объяснения, найдете кого-то другого для выполнения этой задачи или сделаете так, чтобы сотрудник выполнил задачу добровольно и качественно?

Первые два варианта – это способы действий простого управленца, тогда как третий – это решение настоящего руководителя-лидера. Управленец – это специфическая роль, как, например, учитель или продавец. Чтобы быть хорошим руководителем, нужно быть лидером.

Настоящий руководитель – это лидер, человек, умеющий влиять на людей и управлять ими. Без этого у вас вряд ли получится улучшить результаты команды.

Ключевое отличие роли простого управленца от руководителя-лидера в том, что ее можно принять и передать, тогда как лидерство передать нельзя, его можно только проявить. Люди должны хотеть за вами идти. Если лидерства нет, то ваше влияние на сотрудников будет ограничено только формальными полномочиями, а истинного доверия между вами и вашей командой не возникнет.

Но не стоит думать, что лидером можно только родиться. Конечно же, лидером можно стать. Путь каждого руководителя к истинному лидерству уникален. Но для всех актуально одно – то, что вы осознаете, поможет вам сформировать свой собственный стиль руководства и менять его в зависимости от ситуации. И напротив – то, чего вы не признаете, будет управлять вами и создавать проблемы на пути к успеху.

Как понять, что вы можете быть успешным руководителем-лидером?

Можно использовать обратную связь от коллег и близких, поработать с наставником или коучем. Но основное условие – вы должны получать удовольствие от вашей работы и хотеть ею заниматься.

Для более детального формирования вашего лидерского портрета давайте применим самодиагностику. Ответьте себе на 3 вопроса:

1. Что мотивирует меня больше: достижение результата в одиночку или исполнение моей роли ради общего успеха?

Это самый важный из трех вопросов. Ваш выбор в пользу работы на общий успех может компенсировать недостаток каких-либо менеджерских навыков. Если ваш приоритет – сделать успешной команду, вы сможете адаптироваться и стать тем лидером, который нужен и команде, и вашей компании.

Руководителя оценивают по результатам работы его команды. Работа руководителя заключается в том, чтобы помочь команде достичь успеха:

– Если кому-то из сотрудников не хватает компетенций, вы занимаетесь обучением или наймом.

– Если в коллективе возникает конфликт, вы работаете над его разрешением.

– Если люди не понимают, что им делать, вы должны составить план и расставить приоритеты.

Адаптивность – также важная черта характера лидера. В современном изменяющемся мире ничто не постоянно: меняются цели, задачи, люди, развиваются и эволюционируют процессы.

Если у вас есть внутреннее желание быть руководителем, вы будете чувствовать себя как рыба в воде. И наоборот, если вам больше нравится делать что-то конкретное – обучать, программировать, рисовать – рано или поздно вы поймете, что ваши личные цели и желания вступают в жесткое противоречие с тем, что нужно вашей команде.

2. Нравится ли мне общаться с людьми?

До 70 % рабочего времени руководителя может уходить на встречи, совещания и переговоры.

Если ваша первая реакция – «Да, нет проблем!», то ваша энергия не иссякнет. Вы сможете получать удовольствие от работы руководителя. Умение общаться, слушать и говорить – необходимое качество лидера.