Позитивные изменения. Том 2, № 3 (2022). Positive changes. Volume 2, Issue 3 (2022)

7. Social entrepreneurs from all three countries tend to attribute the characteristic “Not supported by the state and the church” to the image of a social entrepreneur in their home country and other CIS countries (Russia for Kazakhstan and Belarus, and Kazakhstan for Russia). Conversely, “Supported by the state and the church” for social entrepreneurs in the U. S. and “under perfect conditions.”

8. Social entrepreneurs from the three countries tend to attribute the property “Dependent on outside funding, weak business, not supported by the state and society, unhappy person” to the image of a social entrepreneur in their home country and other CIS countries (Russia for Kazakhstan and Belarus, and Kazakhstan for Russia). The opposite is attributed to the image of social entrepreneurs in the United States and entrepreneurs “under perfect conditions.”

APPENDIX 1. EXAMPLE OF A QUESTIONNAIRE FORM

Dear ______,

You are invited to participate in a public opinion survey on social entrepreneurship in different countries.

Please rate (on a scale from 0 to 5) the extent to which, in your opinion, a particular statement is typical of a social entrepreneur in each of the countries listed below. Place ‘5’ in the respective cell if the quality is expressed to the maximum extent, 0 if the opposite is expressed to the maximum extent. Use ratings 1, 2, 3, 4 to mark values in-between.

Answers are anonymous, but your opinion will describe a holistic picture of the public attitude towards social entrepreneurship in the world.

Thank you very much for your participation!

REFERENCES

1. Mitina, O. V. & Petrenko, V. F. (2000). A Cross-Cultural Study of Stereotypes of Female Behavior (in Russia and the United States). “Voprosy Psychologii” journal, 1, p.68–86. (In Russian).

2. Petrenko, V. F. (2005). Psychosemantic aspects of the subject’s world picture. Psychology. Higher School of Economics Journal, 2(2), p.3–23. (In Russian).

3. Petrenko, V. F. (2005). Fundamentals of Psychosemantics. Saint-Petersburg: Piter Publishing House. (In Russian).

4. Bruner, J. S., & Tagiuri, R. (1954). Person perception. Handbook of social psychology, 2, 634–654.

5. Kelly, G. (1955). Personal construct psychology. Nueva York: Norton.

6. Moscovici S. et al. (1981). On social representations.

In social cognition: Perspectives on everyday understanding, 8(12), 181–209.

7. Osgood, C. E., Suci, G. J., & Tannenbaum, P. H. (1957). The measurement of meaning (No. 47).

University of Illinois press.

8. Petrenko, V. F., Mitina, O. V., Berdnikov, K. V., Kravtsova, A. R., & Osipova, V. S. (2002). Russian Citizens Perceptions of and Attitudes Toward Foreign Countries and Different Nationalities. Journal of Russian & East European Psychology, 40(6), 5–27.

Устойчивость в неустойчивом: как социальные предприятия выживают и адаптируются в VUCA-мире

Юлия Арай

DOI 10.55140/2782–5817–2022–2–3–70–81

Одним из ярчайших представителей организаций с высоким уровнем социального воздействия по праву являются социальные предприятия. Основатели таких проектов стремятся к созданию устойчивых финансовых моделей и балансу между миссией и коммерческим доходом. Как живут и работают социальные предприниматели в мире, где высокая скорость изменений стала нормой? Какие инновации и стратегии позволяют им пережить непростые времена?

Юлия Арай

Кандидат экономических наук, доцент, академический директор магистерской программы «Менеджмент», Высшая школа менеджмента, Санкт-Петербургский государственный университет

НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ СОЦПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Социальное предпринимательство сегодня имеет огромный потенциал развития в России. С одной стороны, и государство, и бизнес, и общество постепенно осознают перспективность этого вида предпринимательства для осуществления системных социальных преобразований. С другой стороны, появляется все больше инициативных, предприимчивых, сознательных людей, желающих изменить ситуацию, привычный уклад дел и готовых вести предпринимательскую деятельность «со смыслом». Социальные предприниматели используют новые подходы, разрабатывают инновационные, а часто и «прорывные» решения в сферах, где есть неудовлетворенные потребности и спрос.

Напомним, что «особенность социального предпринимательства заключается в том, что оно нацелено в первую очередь на достижение основной миссии, цели организации, связанной с решением конкретной социальной проблемы, при этом создание финансовой устойчивости является необходимым способом достижения этой цели» (Арай, Бурмистрова, 2014).

Социальное предпринимательство возникает в тех сферах, где государство или традиционный бизнес попросту не справляются с решением социальных проблем, и поэтому нестабильность, кризисы, усугубление социально-экономического положения в стране, как бы это ни звучало странно, создают новые ожидания и запросы к социальному предпринимательству. Так, для социальных предпринимателей открываются новые возможности, которые они способны трансформировать в устойчивые бизнес-модели, работающие на благо общества. Однако эти организации заведомо осуществляют свою деятельность в низкомаржинальных, неустойчивых сферах, поэтому успех реализации проектов, особенно в крайне волатильной бизнес-среде, которая присуща нашему времени, зависит от навыков социальных предпринимателей маневрировать, подстраиваться, быть гибкими, выстраивать партнерства и эффективно распоряжаться ресурсами. И речь идет не о добавлении каких-то инструментов, подходов в управление, а изменение ментальной модели управления организацией в сфере социального предпринимательства, которая должна в итоге приводить к жизнестойкости таких организаций.

VUCA-МИР – СРЕДА ОБИТАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ СЕГОДНЯ

Как говорил великий гуру в области менеджмента Питер Друкер: «все уже поняли, что изменений не избежать. Хотя мы по привычке все еще считаем, что изменения похожи на смерть и налоги (то есть их следует откладывать как можно дольше). Однако в этот период потрясений, в котором мы сегодня живем, изменения стали нормой» (Drucker, 2006).

Действительно, мы живем в мире, где высокая скорость изменений, связанная со всеми областями жизни, начиная от котировок акций, появлением новых технологических решений, смены модных тенденций, и т. д., стала нормой. При этом изменения очень часто носят нелинейный, непредсказуемый характер, что приводит к сложности прогнозирования развития событий, планирования на долгосрочную перспективу, возникновению дополнительных рисков для всех участников социально-экономической системы.

VUCA – это аббревиатура, которой часто описывают современную бизнес-среду. Она характеризуется:

Нестабильностью (V: Volatility): изменения происходят постоянно. С каждым днем мир становится все более нестабильным, где большие и малые изменения все более непредсказуемы, более драматичны и происходят быстрее.

Неопределенностью (U: Uncertainty): отсутствие предсказуемости, вероятность неожиданного наступления событий делает прогнозируемость будущего затруднительным, а порой невозможным.

Сложностью (C: Complexity): все больше факторов приходится учитывать при принятии решений, сложно установить причинно-следственные связи.

Неоднозначностью (A: Ambiguity): двойственность получаемой информации, возможность неправильного толкования приводит к непониманию, как действовать на рынке.

Руководители сегодня вынуждены работать в среде, где неопределенность становится нормой, количество факторов неопределенности возрастает, а их интенсивность и направление воздействия становятся непредсказуемыми. Кроме этого, все чаще в жизни случаются события, относящиеся к «Черным лебедям»[43], которые кардинально могут менять течение истории. В такой среде горизонты планирования сокращаются, неоднозначность и сложность принятия решений возрастают.

СТРАТЕГИИ ВЫЖИВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ В VUCA-МИРЕ

Стремление выжить – цель любого организма на Земле. Подобно всему живому, организации рождаются, развиваются, умирают, и вне зависимости от формы и миссии, все они также имеют конечную цель – выжить в мире, полном нестабильности, непредсказуемости, сложности, и неоднозначности (иными словами VUCA-мире).

Особенности внешней среды, связанные с характеристиками VUCA, обуславливают поведение компаний сегодня, а также те стратегии, подходы и инструменты управления, которые становятся наиболее востребованными с точки зрения эффективности и применимости. Среди множества современных, актуальных управленческих подходов, на которые руководители ориентируются в быстроменяющейся внешней среде, и которые являются крайне релевантными для социальных предпринимателей, хотелось бы особое внимание уделить четырем:

• Необходимость постоянного пересмотра и адаптации бизнес-модели организации;

• Выстраивание партнерств с широким кругом заинтересованных сторон;

• Усиление индивидуальных и организационных способностей, связанных с гибкостью и адаптивностью;

• Развитие сотрудничества в рамках экосистем. Инструменты, востребованные организациями для выживания в VUCA-мире, являются релевантными и для организаций с высоким уровнем социального воздействия – социальных предприятий. Рассмотрим каждый из перечисленных подходов с точки зрения применимости в социальном предпринимательстве.

1. НЕОБХОДИМОСТЬ ПОСТОЯННОГО ПЕРЕСМОТРА И АДАПТАЦИИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Трансформация и изменения бизнес-моделей в современных организациях становятся порой рутиной, требующей постоянного и пристального внимания со стороны руководства организаций. Профессор Колумбийской школы бизнеса Рита Макграф изучает, как «ведут себя» стратегии в условиях крайней неопределенности и постоянных изменений. Она рассказала редактору Harvard Business Review о том, как распознать надвигающийся кризис и обойти конкурентов. Рита отмечает, что всеобщий интерес к новым бизнес-моделям связан, во-первых, с тем, что все ускоряется. «Короче становится срок жизни продуктов, и все меньше времени отводится на их разработку. Когда постоянно что-то изменяется, люди начинают заранее готовиться к очередному «прорыву». Во-вторых, ужесточается конкуренция в отраслях. Опасность приходит оттуда, откуда ее никто не ждет. Кому могло бы прийти в голову, что iPad затмит все планшетники? В-третьих, появляются новые бизнес-модели: компании предлагают потребителям не столько товары, сколько целую программу взаимодействия» (Макграф, 2011).

Бизнес-модели организаций сегодня подвержены серьезным изменениям в связи с вышеперечисленными факторами – иногда изменения касаются инкрементальных преобразований, а иногда совершенно радикальных, которые влекут за собой отказ от существующих продуктов, каналов сбыта и т. д. В данном случае мы говорим о традиционном бизнесе.

В социальном предпринимательстве этот подход крайне актуален в связи с тем, что внешняя среда также подвержена сильным, непредсказуемым и интенсивным изменениям, а сами бизнес-модели обычно имеют сложную архитектуру. Пересмотр, оценка текущей бизнес-модели социальных предприятий, выявление слабых зон и точек роста должны быть неотъемлемой частью постоянной работы этих организаций. Однако необходимо отметить ряд особенностей, характеризующих социальное предпринимательство и обуславливающих специфику изменений бизнес-моделей социальных предприятий, на которые они могут делать особый акцент:

• необходимость достижения социальными предприятиями «двойного эффекта» – результативность социальных предприятий должна всегда оцениваться с позиции достижения экономических показателей и социального воздействия, по этому трансформации бизнес-моделей должны происходить в соответствии с этим принципом, иначе такие организации могут столкнуться с угрозой «размытия миссии» или потери устойчивости;

• возможность привлечения смешанных ресурсов – «гибридная» природа социального предпринимательства (обладание характеристиками и особенностями, присущими как коммерческому, так и некоммерческому сектору) предопределяет уникальные возможности, которые доступны именно социальным предприятиям. Например, доступ к широкому спектру ресурсов, доступных обоим секторам, – гранты, пожертвования, кредитные средства и т. д. (конечно, при условии наличия необходимых организационно-правовых форм). Такие возможности позволяют социальным предпринимателям создавать более сложные, комплексные бизнес-модели;

• участие широкого круга заинтересованных сторон – наличие у социальных предприятий стейкхолдеров, с одной стороны, создает необходимость учета интересов сторон при изменении и трансформации бизнес-модели, с другой стороны, помогает реализовать открывающиеся возможности с их участием.

2. ВЫСТРАИВАНИЕ ПАРТНЕРСТВ С ШИРОКИМ КРУГОМ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН

Все большее значение в мире бизнеса приобретают понятия – «сотрудничество», «взаимодействие», «кооптация» (co-optation) – подходы, которые помогают организациям справиться с неопределенностью и изменениями. Особенную важность эти подходы приобретают в сфере, где требуются коллективные усилия для достижения результатов, например, в сфере устойчивого развития. Авторы статьи «За природу – всем миром», опубликованной в Harvard Business Review, отмечают, что «очень многие уже понимают важность полноценного сотрудничества» в интересах достижения целей устойчивого развития и решения острейших проблем, стоящих перед человечеством», появляются инновационные модели, выгодные компаниям и способствующие системным преобразованиям. Лучшие общие проекты нацелены и на совершенствование бизнес-процессов, и на достижение желаемых результатов экономической деятельности. Они начинаются с объединения нескольких ведущих организаций, увязывают интересы каждой из них с общей задачей, поощряют плодотворное соревнование и, помимо прочего, способствуют установлению доверительных отношений между партнерами» (Бильман и др. 2014).

В социальном предпринимательстве опора бизнеса на развитие партнерств – крайне важная цель, т. к. специфика решаемых социальными предпринимателями задач, их охват, масштаб, глубина, определяют необходимость развития сотрудничества с целым рядом организаций для достижения общих целей и результатов, создания социального блага. К особенностям социального предпринимательства, которые характеризуют специфику выстраивания партнерских отношений, можно отнести следующие:

• использование межсекторных возможностей – создание общественного блага, восполнение существующих провалов рынка и государства находятся на стыке интересов целого ряда участников различных секторов (государственного, коммерческого, некоммерческого);

• выход за рамки конкуренции – создание общественного блага подразумевает выход за такие рамки;

• усиление синергетических эффектов – в рамках развития партнерских отношений в социальном предпринимательстве происходит колоссальный прирост синергетических эффектов за счет объединения ресурсов и компетенций.

3. УСИЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ, СВЯЗАННЫХ С ГИБКОСТЬЮ И АДАПТИВНОСТЬЮ

Адаптивность и гибкость сегодня становятся необходимыми характеристиками организаций, которые хотят выжить в долгосрочной перспективе. В статье «Уроки гибкости: что общего у бизнеса и балета», опубликованной в Harvard Business Review, автор Дженнифер Джордан проводит аналогию между качествами, необходимыми танцору в балете, и современному руководителю организации. «В разговорах о менеджменте стало очень часто звучать слово «гибкость». Но что оно на самом деле означает? Я познакомилась с этим понятием задолго до того, как стала изучать менеджмент и тем более рассказывать о нем руководителям компаний в учебной аудитории. Я впервые узнала о гибкости в балетной студии, где училась на профессиональную танцовщицу. Все молодые танцоры стремятся быть ловкими и гибкими, чтобы достичь уровня парящего Барышникова, кружащегося Кента и скользящего Нуреева. Но сейчас вдали от балетной студии я вижу, что многие из качеств, необходимых в балете, ценятся и в среде управленцев: прочный внутренний стержень, способность быстро переключаться, особая гибкость и широкая амплитуда движений, а также четкое представление о желаемом результате» (Джордан, 2018).

В социальном предпринимательстве необходимость применения методов гибкости, адаптивности связана с рядом особенностей, присущих организациям, задействованным в данной сфере:

• близость социальных предпринимателей к потребителю позволяет социальным предпринимателям адаптировать продукты, услуги, бизнес-модели к ожиданиям и потребностям клиентов более точно и своевременно;

• представление о желаемом результате – «теория изменений», которая лежит в основе каждой организации в сфере социального предпринимательства, определяет вектор развития организации, предполагаемый для достижения результата, таким образом задает амплитуду изменений;

• способность «быть большими, оставаясь маленькими» – способность социальных предпринимателей, оставаясь микро и малыми предприятиями по размерам, создавать системные, масштабные социальные преобразования, определять широкие возможности социальных предприятий, задавать вектор воздействия за пределами организационных границ.

4. РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА В РАМКАХ ЭКОСИСТЕМ

Развитие сотрудничества в рамках экосистем приобретает все более важное значение в мире бизнеса. Порой соперничество на рынке часто связано не столько с разнообразием ценностных предложений, сколько с поиском новых путей сотрудничества и взаимодействия. Как отмечают авторы статьи «Сила экосистемы», «растет число сценариев, в которых отдельная компания уже не выступает независимым стратегическим актором: ее успех зависит от сотрудничества с другими фирмами в экосистеме, охватывающей несколько секторов рынка», основной причиной этому служит растущее влияние экосистем, связанное «с тремя структурными сдвигами в экономике: отказом от ряда правовых гарантий, размыванием границ между продуктами и услугами и технологической революцией в обслуживании клиентов». Так, «мышление в категориях экосистем поможет ответить на пять ключевых вопросов: можете ли вы помочь другим фирмам в создании ценности? Какую роль вам следует играть? Какими должны быть условия входа в экосистему? Способны ли вы адаптироваться к экосистеме? Сколькими экосистемами вам стоит управлять?» (Якобидес, 2020). Социальные предприятия обычно являются активными участниками экосистем, что повышает их устойчивость в турбулентные времена, создает условия для создания системных преобразований, открывает возможности, связанные с доступом к необходимым ресурсам и компетенциям. Особенности социальных предприятий с точки зрения развития сотрудничества в рамках экосистем, прежде всего, связаны с тем, что:

• социальные предприятия в высокой степени зависимы от элементов экосистемы – это, с одной стороны, создает ряд ограничений, с другой стороны, взаимная зависимость внутри экосистемы укрепляет связи, делает их особенными, сложно воспроизводимыми;

• способность социальных предпринимателей быть частью нескольких экосистем повышает «проникновение» решений социальных предпринимателей на разные уровни создания общественного блага, усиливает уникальность создаваемых социальными предприятиями решений и бизнес-моделей.

Подводя итог рассуждений, хотелось бы сделать акцент на том, что эффективные инструменты, применяемые сегодня традиционными бизнес-организациями, не просто являются релевантными для социального предпринимательства, но и должны быть широко востребованы и применимы в этой сфере в связи со спецификой и особенностями организаций, которые описаны выше.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ С ВЫСОКИМ УРОВНЕМ СОЦИАЛЬНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В УСЛОВИЯХ VUCA

Бесспорно, пандемия COVID-19 стала серьезным вызовом не только для общества, но и для организаций и государств. Время пандемии характеризуется высокой степенью неопределенности, непредсказуемости наступления и развития событий, масштабностью воздействия на все сферы социальной и экономической жизни людей. И бизнес, и некоммерческие организации оказались в новых реалиях, где принятие решений о дальнейшем развитии необходимо было принимать быстро, слаженно внутри команды, не зная последствий и вероятности наступления предполагаемых событий.

Центр поддержки социальных инноваций Impact Hub Moscow совместно с учеными Высшей школы менеджмента СПбГУ и Массачусетского университета в период с июня 2020 года по январь 2021 года провели исследование «Социальное предпринимательство в эпоху пандемии». Его цель – выявить изменения, произошедшие в сфере во время пандемии COVID-19. Особое внимание исследователи уделили инновациям и стратегиям, которые помогли организациям пережить кризис.

Большинство российских социальных предприятий, принявших участие в исследовании, относятся к малому бизнесу (12 %) и микробизнесу (82 %). Общий возраст компаний равен 5–6 годам – к началу пандемии они находились на стадиях развития и роста.

В исследовании приняли участие социальные предприятия вне зависимости от организационно-правовой формы. Все организации-респонденты были разделены на три типа в зависимости от основного способа получения дохода: «коммерческие», «некоммерческие» и «гибридные» организации. Большая часть дохода «коммерческих» организаций формируется за счет продажи их товаров и услуг, «некоммерческих» – за счет внешних источников финансирования (грантов, пожертвований), в то время как компании «гибридного» типа совмещают доход от продажи товаров и услуг с пожертвованиями и грантами.

Исследование «Социальное предпринимательство в эпоху пандемии» позволило специалистам выявить несколько ключевых тенденций, которые указывают на то, что многие социальные предприниматели смогли не просто выстоять в это непростое время, но и использовать вызовы внешней среды как источники возможностей для своих организаций. Так, во время пандемии 74 % «коммерческих» и 61 % «гибридных» компаний удалось не просто сохранить, но и увеличить доход от собственных продаж.

Рисунок 1. Географический охват социальных предприятий (%)

Пандемия оказала влияние на географическое расширение организаций, о чем сообщили 50 % респондентов. По мнению большинства опрошенных, на подобный рост повлиял онлайн-формат работы (78 % респондентов из ответивших «да» на вопрос – «произошло ли географическое расширение Вашего бизнеса?») (См. рисунок 1).

Пандемия в целом увеличила количество внедряемых инноваций. 53 % социальных предпринимателей представили продукты, которые стали новаторскими для их компаний и для рынка в целом.

Еще одним важным аспектом, который отражает стабильность деятельности организаций, касается сохранения численности персонала. В большинстве организаций (в 85 %) численность персонала либо осталась прежней, либо даже выросла. В лучшей позиции по сохранению численности персонала оказались организации, которые работают на «гибридном» или преимущественно внешнем финансировании («некоммерческие» организации).

В целом, можно отметить, что картина среди тех, кто участвовал в опросе, очень позитивная. Социальным предпринимателям удалось сохранить свои позиции по большинству критически важных факторов, а некоторым даже улучшить показатели. Однако, конечно, необходимо сказать об ограничении исследования, относящемуся к «эффекту выжившего», иными словами, в опросе приняли участие преимущественно те организации, которые пережили кризисный период и продолжили свою деятельность. Но, несмотря на это ограничение, конечно, важным является вопрос о том, какие стратегии использовали те социальные предприниматели, которым удалось справиться с вызовами турбулентного периода.

В рамках исследования были выделены три направления стратегий, объединяющих набор конкретных стратегических действий:

• Стратегии повышения эффективности (улучшение существующих продуктов; повышение профессиональных компетенций команды; сохранение и защита позиций, которые организация занимала до начала пандемии; оптимизация бизнес-процессов; оптимизация структуры затрат; улучшение способов доставки товаров/услуг);