Магия роста малого бизнеса

– По вашему резюме: вы когда-то три года отработали торговым агентом в табачной компании. Насколько вам знакома фраза «Агентам не беспокоить»?

Я снова улыбнулся:

– Очень знакома. Можно сказать, это бич всех торговых представителей. Правда, к «табачникам» это имеет не совсем прямое отношение…

– Я понимаю. Но вы себя всё же ощущаете торговым агентом?

Вопрос показался мне достаточно провокационным – с одной стороны, в подчинении Директора по продажам находятся торговые специалисты, и их руководитель, несомненно, должен знать специфику изнутри, а с другой – он призван в первую очередь быть организатором их работы, ответственным за конечный результат.

– Должен признаться, что в душе каждый из нас – кто вполне коммуникабелен, заметьте! – чувствует себя коммерсантом, в той или иной степени…

Елена опять не дала мне договорить:

– Не могли бы вы ответить кратко – да или нет?

– Ну… собственно… если вы так ставите вопрос…

– Именно так.

– Да, конечно.

– Что значит «да, конечно»? – переспросила она. Её манера вести интервью начинала меня несколько задевать. При этом тональность её голоса и сдержанно-отрешенный формат общения напоминал автоответчик с бесстрастным «Извините, линия перегружена» и «Двери закрываются». Я нервно сжал и разжал пальцы и ответил:

– Я чувствую себя агентом в первую очередь, а затем уже…

– Тогда вы наверняка обратили внимание на довольно-таки объёмное объявление в холле, при входе – то самое, о котором мы с вами говорили только что – «Агентам не беспокоить»?

Разумеется, я не помнил, было ли при входе такое объявление – не было нужды рассматривать интерьер, когда мне точно было известно, что встреча на втором этаже.

– Безусловно. Такие детали замечаешь непроизвольно – это, можно сказать, профессиональный рефлекс, каким бы шрифтом не…

– Если вы профессиональный агент, по вашим же словам, и видели это объявление, то почему вы здесь?

Вопрос совершенно сбил меня с толка. Я внимательно посмотрел на кадровичку, которая с не меньшим вниманием ожидала моей реакции – причем, казалось, совершенно искренне уверенная в абсолютной адекватности своего вопроса. Я даже вдохнул запах, исходящий от неё, но алкоголя в нем витало ровно столько, сколько содержится в одном-двум пшике парфюма, не более. Естественно, давать волю своим эмоциям здесь, на собеседовании, было бы нелепо.

– Вы намерены молчать, молодой человек?

Тут только мне пришло в голову, что это наверняка форма проверки коммуникативных навыков, и, быстро взяв себя в руки, я не нашёл ничего более уместного, как доверительно приблизиться ближе к столу, надвинуть на глаза неподдельную профессиональную искренность и еле слышно быстрым речитативом произнести в сторону её солнечного сплетения:

– Нет, конечно. Это всё запах… запах ваших духов – он напомнил мне одну сказку, очень романтичную и очень печальную на самом деле, ведь всем известно, что ничто не навевает таких ярких и эмоциональных воспоминаний, как запах женщины и музыка – любая музыка, независимо от жанра и типа произведения – будь то классика или рок, но однажды услышанная в определенной обстановке, при надлежащем свете и общем настроении… а я тогда был представителем весьма известной на рынке парфюмерии компании, и это, кстати, тоже отмечено здесь, в бумагах на вашем столе, и я был лучшим, но… этот запах, который я сейчас ощущаю, запомнился мне больше всех, поверьте, и я несколько даже растерялся, когда присел к вашему столу, Лена, честное слово – до того реальным мне представилась ситуация, хоть и давно она случилась, но – не поверите! – сейчас прямо-таки встаёт перед глазами, словно вчера только произошло, ну разве с вами не случались такие казусы, почти как чувство де-жа-вю, ей-богу; а, кстати, тоже где-то читал, что это чувство… вернее, объект, который вызывает такое чувство, сам обладает характерными признаками провидца – да-да, ни больше-ни меньше! – и способен совершать великие дела – не знаю, насколько это соответствует истине, поскольку сам редко сталкивался именно с людьми, ведь воспоминания вызывают в основном, как я уже говорил, запахи и звуки…

Елена начала улыбаться – сперва сдержанно, потом всё смелее и смелее, пока ей из скромности естественным жестом не пришлось прикрыть губы салфеткой. Улыбка у неё была приятной. Я был уверен, что достиг желаемой цели и сломал барьер взаимного отчуждения.

– Так почему вы здесь? – неожиданно повторила она свой вопрос. Улыбки уже не было, в глазах же светился неподдельный интерес.

– Имею намерение баллотироваться на должность директора по продажам, – я старался изо всех сил скрыть свое не менее искреннее раздражение и сохранить приветливо-лояльное выражение на лице. Хотелось добавить: «Но не попутал ли я адрес, часом?» Но главная заповедь истинного сэйла – «первое впечатление можно произвести только один раз» – смиряла рвавшиеся наружу эпитеты.

Сохраняя улыбку, я невзначай обвёл взглядом стены кабинета с развешенными графиками, наверху – стандартный подвесной потолок; пониже – лица других двух сотрудниц, которые оставались нейтрально-безучастными, будто происходивший рядом спектакль с Афиногеном и Кардышевой в главных ролях совершенно их не интересовал. «Вот выдержка у девчонок!» – усмехнулся я про себя.

– Вы действительно считаете, что с подобным навыком, извините, «продувать уши», способны организовать своих подчиненных?

– Гм… этот навык, смею вас заверить, шлифуется годами ежедневным общением с клиентами. Также хочу заметить, что этот навык позволяет за пять минут на утренней планёрке так эмоционально зарядить людей, которые отправляются «в поля», чтобы подобные записки типа той, что у вас на первом этаже в холле, не отворачивали их от своей работы, а, наоборот, только добавляли энтузиазма и стремления обойти разные условности и непонимание людей – и это в интересах не только их самих, для заработка, но и в интересах работодателя – ведь кто, как не мы, продвигаем вашу продукцию на рынке?

– Кстати, там, в холле, у нас нет этого объявления.

– Простите, не расслышал? – мне действительно показалось, что я что-то неверно понял.

– Я про то объявление, которое вы на уровне профессионального инстинкта прочитали при входе.

– А-а, то объявление! «Не беспокоить»?

– Точно.

– Его там нет?

– Нет, представьте себе.

– И это не удивительно.

– …? – её тонкие брови изогнулись в недоумении.

– Если бы оно там было, разве бы мы беседовали с вами сейчас вот так, запросто, на предмет вакансии? Я, как истинный агент по продажам, просто развернулся бы и ушёл.

– Но вы же только что говорили о совершенно ином подходе!

– Верно, но в вашем объявлении о вакансии тоже сказано нечто совершенно иное, должен заметить.

– Я бы не хотела комментировать наши методы подбора персонала.

«Первое разумное изречение», – подумал я, а вслух сказал:

– Но мы можем вернуться к теме нашей беседы?

– А мы от неё, кажется, и не отходили.

– Предлагаю всё-таки построить процесс с обратной связью – не возражаете, если и я предложу некоторые вопросы?

– Я планировала дать вам время для этого в конце интервью.

– Но, Елена, согласитесь, так было бы уж совсем прагматично: сперва ваши, потом наши. Давайте одновременно – это будет, на мой взгляд, и компромиссом, и внесёт некий элемент творчества в диалог, не находите?

Елена согласилась, и я лаконично изложил, что меня интересовало в первую очередь, и получил некоторые туманные ответы.

Я хотел эту работу. Сидеть без дела и без денег уже порядком надоело, если не считать делом хождения по сетевым фирмам – хотя тоже спорно: некоторые только этим и живут, как-то умудряясь ещё и зарабатывать.

Дальше собеседование развивалось уже по более-менее предсказуемому сценарию – взгляды на структуру продаж, принципы формирования команды, насколько ярко выражено скрытое стремление залезть боссу в карман и по переносице – всё это являлось базовыми принципами, давно уже мною пройденными на тренингах и «в полях». Лена уже не казалась столь агрессивно настроенной, как в дебюте встречи, но именно тот эпизод моего интервью беспокоил меня больше всего. Но стараться замять свой явный промах с вывеской в холле я не пытался: оправдываться значило косвенно признаться в огрехе, а как раз этого и не было – кадровичка сама зачем-то спровоцировала такой поворот событий.

В заключение Лена спросила:

– И последнее: есть ли у вас какое-то профессиональное кредо?

Я, не задумываясь, ответил:

– «Если первым взаимодействуешь не ты, то тебя отвзаимодействует кто-то другой».

И тут же прикусил язык.

– Весьма… агрессивно.

– А бизнес – это разве не агрессивно?

Она не нашлась, что на это возразить.

– Могу я поинтересоваться, когда ожидать результат? – спросил я, поднимаясь с кресла.

При этом обшивка из кожзама так характерно выпустила пригретую мною воздушную прослойку, что мне даже показалось, что к своему вопросу я добавил ещё что-то вполне членораздельное. Но девушка, видимо, привыкла не удивляться всему тому, что неслось с кресла кандидатов.

– В общем-то, вакансия достаточно срочная. Как обычно, её нужно было закрыть ещё вчера, поэтому, я думаю, до конца этой недели решение будет принято. Кандидатам, прошедшим этап первичного собеседования, будет предложено встретиться с генеральным директором, который и примет окончательное решение. Таких кандидатов будет только два.

– Из скольких, позвольте полюбопытствовать?

– Вы уже тридцать четвёртый.

– О, моё любимое число! Оно непременно принесёт мне удачу, – широко улыбнулся я, хотя совершенно не чувствовал какой бы то ни было уверенности в этом утверждении, да и число было абсолютно нелепым и каким-то безликим в этой ситуации. – Спасибо вам за предоставленную возможность поучаствовать в конкурсе, Елена. Рад был личному знакомству.

«Вот лжец!» – одновременно пронеслось у мня в голове, но доставлять людям мелкие радости было моим вторым профессиональным кредо. Впрочем, Лена тоже, по-видимому, не питала иллюзий относительно моего истинного мнения о прошедшей встрече, и я это ясно прочитал в её слегка насмешливом взгляде. А, может, она только теперь расслышала невнятную реплику моего обиженного кресла.

– Мы с вами свяжемся – вероятно, быстрее, чем вы думаете. Всего доброго!

Я простился и вышел, не уточняя смысла этой последней фразы. Может, стоило бы пригласить её на ужин?

В автомобиле я попытался проанализировать эту встречу – меня одолевали смешанные чувства: с одной стороны, я был уверен в правильности своих взглядов и свей способности вытянуть эту должность профессионально; с другой – не было внутреннего позитива в отношении произведенного благоприятного впечатления на кадрового специалиста холдинга. А гармоничное сочетание именно этих двух факторов предопределяло успех всего действа. Было бы досадно не пройти отбор – я уже прямо-таки начал планировать свою новую работу, определять первые шаги, которые предприму в новой должности: мысленно меблировать офис, подбирать команду… да и материальная составляющая заметно прибавляла настроения.

«На этой неделе. Если учесть, что сегодня четверг…»

Рынок труда, вообще-то, в последние месяцы представлялся весьма ограниченным в плане интересных предложений. Сегодня я постарался продать свои знания и возможности, и по опыту в продажах знал, что результат может быть долгоиграющим – в данном случае это не партию столичной водки в супермаркет загнать: это уже высший пилотаж – продажа собственного потенциала, и от этой сделки зависело будущее, не меньше.

Я осторожно выехал с парковки, приветливо помахал охраннику и направился в центр, где ещё оставались некоторые незавершенные дела.

Остаток дня прошёл в суете – пробки, стоянки, объявления, дорожные инспекторы. Но, наверно, не проходило и часа, чтобы не мелькнула мысль: «Как же всё обернётся?», а затем снова Афиноген погружался в вереницу рутинных забот.

Уже в половине восьмого вечера на мой мобильный поступил звонок, номер которого был скрыт.

– Да, слушаю вас.

– Добрый вечер, Афиноген, это Елена Кардышева, у вас есть возможность сейчас говорить?

«Ну вот, так быстро только отказы приходят», – подумалось непроизвольно.

– Да, конечно. Вы всё ещё работаете?

– Да, представьте. Но ближе к делу: во-первых, я должна принести официальные извинения от компании…

«..?», – пронеслось в моей голове…

–… за использованный нами метод так называемого стресс-интервью. Вам что-нибудь известно о таком?

– Вот-ты-ж… – вырвалось у меня: я действительно где-то читал о таком раньше.

– Это когда интервьюер ставит вас в заведомо дискомфортную с психологической точки зрения ситуацию и оценивает вашу реакцию и поведение в таких условиях.

– А-а… Ну, и как эксперимент?

– Вы его успешно прошли, и мне лично, поверьте, тоже не всегда комфортно проводить такие собеседования – в основном это применяется только при подборе руководителей среднего звена и топ-менеджеров. Есть необходимость объяснять цели такого метода?

– Нет, я понимаю, продолжайте, пожалуйста.

– Тогда второе: у вас после собеседования изменилось отношение к нашей вакансии? Это важно.

– Только в сторону ещё большего стремления её закрыть собственной персоной. Полагаю, от недостатка лояльности к сотрудникам компания не страдает, – не удержался я от сарказма.

– У нас очень хороший показатель по текучести кадров – её практически нет, только плановая. И я вас поздравляю – вы проходите в следующий тур конкурса. Завтра в двенадцать-ноль-ноль вам назначена встреча с генеральным директором. Вам удобно это время?

Удобно ли мне это время?! Удобно ли мне это вр…

– …время? Ровно в двенадцать? Я сделаю всё возможное, чтобы быть предельно пунктуальным, уверяю вас.

– Замечательно. Тогда я желаю вам удачи – она вам завтра действительно понадобится. У вас достойный коллега-конкурент.

– Не сомневаюсь. Лена, спасибо вам.

– Это вам спасибо – мне было чрезвычайно приятно с вами общаться.

– Также приятно, как с тем коллегой?

– Без комментариев, – рассмеялась она и попрощалась.

Я захлопнул кожаный флип своего телефона и машинально сунул его в карман. Пройдя несколько шагов, присел на парапет набережной, с которой приятно тянуло вечерней прохладой.

Я вглядывался вдаль, глаза отдыхали, а в угловатую декоративную выемку массивного ограждения набережной лёгкий бриз занёс клочок бумаги надорванного «А4», на котором виднелось строгое «Коммерческим агентам НЕ…» – дальше текст отсутствовал. Я повернулся к тротуару и медленно побрёл вдоль набережной, не заметив, как этот обрывок листа подхватило ветром и унесло в никуда.

2) 

персонал «конторы»

Второй шаг – это ближайшие сподвижники: как правило, внушить, что всё нормально и ничего страшного не происходит при явной нестыковке показателей, сам себе директор не может, в этом кто-то усердно его убеждает. Чаще это происходит опосредовано – через воспевание Наимудрейшего и Наичестнейшего. Таких воспевал необходимо выявить и объективно оценить по профессиональным компетенциям: скрытые лидеры в бизнес-коллективе опасны своими реальными мотивами, как спрогнозировать их развитие? – а риски несопоставимы.

Проводим собеседование с каждым из двадцати сотрудников. Помимо знакомства с персоналом, необходимо решить ещё одну важную задачу: распределить весь бизнес-функционал по людям, присвоить каждой исполнительной и управляющей функции «лицо» – в будущем это намного упростит задачу при разложении «конторы» на составляющие (анализ менеджмента) и рисовании нового скелета «фирмы» (синтез структуры).

Элементарный спектр деловой активности, как правило, сводится к четырём базовым векторам: в центре – главный руководитель, он же координатор всех процессов; сверху – коммерция и развитие, слева – финансы, справа – административ и внизу – техническое сопровождение (Приложение 1.1). Можно поменять их местами – не принципиально, на самом деле, что и кто слева или справа, вверху или внизу: важно, что указанные векторы покрывают своим внутренним неограниченным наполнением все потребности, направленные на создание добавочной стоимости и, соответственно, извлечение прибыли (т.е. в целом – организация бизнеса, не по-русски говоря); получилась своего рода «роза ветров менеджмента». Именно она и будет определять внутреннее взаимодействие и собственно структуру фирмы и функционала её сотрудников.

При составлении собственной матрицы во время собеседований с занятым персоналом, таким образом, мы и используем по возможности эти векторы: слева в столбик перечисляем функциональные действия (виды работ), справа – кто их выполняет, и в пересечении ставим «+» (Приложение 1.2). Зачем это надо? – чтобы сопоставить фактически выполняемые функции в «конторе» с реальными потребностями данного бизнеса. В 30% случаев выявляется задвоение функционала (т.е. двое сотрудников делают одну и ту же работу – зачем, для кого? – значит, кто-то из них чего-то не делает, но почему тогда получает за это деньги?), в 65% – бухгалтер составляет рекламные посты, а кладовщик возит письма на почту, т.е. профессиональная нагрузка распределена с явным перекосом; 5% приходится на отсутствие человека, выполняющего востребованную функцию – например, никто тут не знакомит вновь нанимаемых работников с действующими «на фирме» (нет, пока ещё – «в конторе») правилами, актами, регламентами и положениями – а это и определяет «основу духа фирмы», её особенности, а говоря полунаучно – базис внутренней корпоративной культуры.

Как правило, на второй или третий день моего пребывания «у власти» (вернее, рядом с ней), к началу собеседований с людьми, я уже успел ознакомиться с основными приказами, а также понять, что служащий здесь народ опасается перемен. И это закономерно: они ж не знают, какого рода перемены грядут, и грядут ли вообще; кого они затронут и в какой степени. Вдруг уволят? – большинство ведь до сих продолжает свято верить, что работодатель всемогущ, когда на самом деле ему ещё нужно постараться, чтобы уволить неугодного, или просто лентяя, или даже просто бесстыдного ворюгу – ну такой вот у нас действующий Трудовой кодекс. Я не говорю, что невозможно, я говорю – «нужно постараться», то есть затратить дополнительные ресурсы – временные и порой материальные, собрать доказательную базу, обложить себя актами и свидетельскими показаниями… в общем, это довольно-таки длинная, но тоже занимательная тема, имеющая хоть и не прямое, но косвенное отношение к предстоящим собеседованиям.

Наконец, все двадцать человек разного возрастного калибра прошли перед моими глазами: со всеми я общаюсь вполне демократично и при полном позитиве… и… словно жизнь пронеслась мимо. Жизнь отдельного предприятия, наполненная своими интригами, взлетами и падениями, переживаниями и былинами. Тут важно отделить эмоции от фактов, заполнить матрицу функционального соответствия и постараться с первого же наскока ответить на вопрос: почему бесспорно доходный бизнес приносит убытки? – это при том, что не воруют. Или воруют, но на копейки – туалетную бумагу да жидкое мыло – как у нас в российских конторах принято. Миллионами-то гребут в корпорациях, не здесь, и это тема для иного бестселлера.

По итогам встреч выясняется, что бизнес, оказывается-то, семейный – восемь человек из двадцати двух связаны родственными узами. Забавно. Ниточка ведет к местному директору.

– Зачем родственников-то набрали?

– А кому ещё доверять-то в этой стране?

– Действующему законодательству, Гражданскому и Уголовному кодексам, в частности.

– Мы к такому не приучены.

– Жаль.

Хочется добавить: «А требовать с тестя, чтоб он склад выметал каждое утро – приучены? Или вы сами за него метете? Или клиенту нравится отгружаться в таких условиях – в пыли и вони?» Но этика деловых отношений не позволяет – пусть «друган Пашка» сам его тычет и воспитывает, мне за няньку не доплачивают. Да и время Х уже вот оно, пришло, а это не тычки и подзатыльники – это уже постановка регулярного менеджмента, всё по-взрослому.

Имея на руках карт-бланш от спонсоров, можно разогнать всех родственничков и набрать персонал заново. Но это на первый взгляд только. На второй – никак нельзя: специфика бизнеса требует, во-первых, глубокого знания продукта, его производственные характеристики и отличительные от конкурирующих товаров качества, а на этом рынке таких знатоков – единицы, и «натаскиваются» они годами; во-вторых, оптовый бизнес часто завязан на личных отношениях линейного менеджера с клиентом. Во многих компаниях есть практика ротации сотрудников отделов сбыта, но такая инициатива тоже чревата обратными последствиями: стараясь защитить себя от возможной коррупции в среде персонала, реально потерять терпение покупателя, который вынужден регулярно привыкать к новым лицам, его обслуживающим. Это «P&G» в России может себе позволить подобную внутреннюю политику, а «Васин и Ко» – с предельной взвешенностью, оценив перспективные риски и спрогнозировав вероятные последствия.

Но то, что от уз нужно в итоге избавиться – сомнению не подлежит.

После долгих раздумий и сопоставлений приходим к выводу: чтобы обеспечить преемственность знаний, не потерять существующие объёмы сбыта и безболезненно «избавиться от балласта», самым оптимальным представляется заставить «родню» обучить потенциально пригодных сотрудников продуктовой линейке (это займет примерно три-четыре месяца) и затем быстро провести ротацию в отделе сбыта – она будет первой за последние пять лет, поэтому особо не повлияет на настроения клиентов: да и не факт, что новый менеджер окажется хуже прежнего, «замыленного»! Основная проблема – как заставить «родню» добровольно (более того: с энтузиазмом и полным оптимизмом!) подготовить себе почву для собственного увольнения. При этом убеждаем себя, что смена места работы для них – истинное спасение, иначе они просто превратятся в профессиональных трупов, если продолжат всё в том же духе. Так что одним взмахом газеты накрываем обеих мух.

«Всё-таки тщеславие – мой самый любимый грех», – произнес адвокат дьявола в одноименном романе Эндрю Нидермана. Отчего же и нам не предложить ключевым менеджерам стать ещё более ключевыми – главными, ведущими, исполнительными, старшими, «замами» и прочая – какими им самим приятно себя видеть? Но взамен награждаем их почетной обязанностью наставничества: чтобы иметь кого-то в подчинении, нужно его обучить, и при этом сильно попахать самому, а вознаграждением станет не только моральное удовлетворение от превосходства Учителя (это ведь с большой буквы!), но и повышенное материальное вознаграждение, поскольку работать-то за двоих придётся поначалу, и выхлоп с продаж окажется соответствующий, а потом, глядишь, в «голове» заметят и в «управу» позовут, и станут Васюки столицей мира (с). Коварно, конечно, но планирование личной карьеры сотрудников никто не отменял, а поддерживать боевой дух в коллективе – одно из непреложных правил любого руководителя. Божье дело делаем. Дерзаем! Если семя упадет в благодатную почву, то оно прорастёт; если нет – это проблемы рассады, что представляется мне вполне справедливым по законам Мироздания и соответствующем Библии, не только «Капиталу».

К концу первой недели кропотливого труда все четыре вектора (Приложения 1.1) в моем компьютере наполнены фамилиями действующих менеджеров, а перечень их обязанностей подробно расписан и уточнен по образцу Приложения 1.2. В каждом из функциональных направлений я желтым маркером выделил для себя по три ФИО, из которых нужно будет сделать наставников на ближайшие три-четыре месяца работы; зеленым – те ФИО, кто в перспективе должен стать достойной сменой «родне», а красным – кто безнадежен: с ними придется расстаться.

3) рекрутмент

Поиск и отбор персонала – весьма ответственная задача. Всегда следует помнить один из непреложных законов управления человеческими ресурсами: чем выше процент сотрудников, не отвечающих требованиям к занимаемым ими должностям в компании, тем ниже вероятность успешности этой компании на рынке.

Кому нужны дилетанты? Правильно: бюрократам на госслужбе, ибо только там они способны профессионально оценить человека по личной преданности. Нам же для бизнеса требуются думающие и потенциально «звездные» ребята. Профессионалы с опытом и стажем оцениваются на рынке труда очень высоко и дорого, поэтому в малом бизнесе целесообразно делать ставку на молодых, энергичных, верящих в собственные амбиции и перспективы. Нужно при этом смириться с мыслью, что через три-пять лет они непременно уйдут из малого бизнеса в средний – это неизбежно в случае со здравомыслящими грамотными спецами. Важно, чтобы ваш бизнес тоже из малого перешел в средний и дальше, вместе с ними, и тогда есть шанс объединить цели фирмы с целями его сотрудников и сохранить команду доверенных управленцев (подробно данной теме посвящены темы «Управление по целям» в книжках про менеджмент).