Как не стать мерчендайзером

Глава 5. Обучающий курс по технике продаж для продавцов розницы

§ 5.1 Установление контакта

В этой главе изложен алгоритм продаж, который поможет начинающему продавцу научиться взаимодействию с покупателями или улучшить имеющиеся навыки. При живом общении с покупателем быстрее всего можно научиться продавать и начать формировать собственные скрипты (шаблоны речевого взаимодействия с клиентом).

Импровизированная продажа новичка – это либо везение, либо он действительно тонко разбирается в людях, что скорей всего является полученным ранее где-то опытом. Я часто слышу, что лучшие продавцы используют свои алгоритмы – но как эти продавцы стали лучшими, если не использовали основы? Всегда нужна база знаний о товаре и знаний техники продаж, отталкиваясь от которой процесс обучения и формирования навыков пройдет гораздо быстрее, чем пришлось бы учиться на собственных ошибках.

Часто возникает вопрос: как начать разговор с покупателем, если он на тебя даже не смотрит? Прежде всего, поздороваться с ним, даже если нет визуального контакта. Таким образом, покупатель будет вынужден обратить на вас внимание и в большинстве случаев от него сразу последует первый вопрос. Если клиент вопросов не задает и молча рассматривает товар (любой) или берет его в руки, то просто у него спрашиваем: я вижу, Вы присматриваете этот товар? Для себя выбираете или в подарок? На такой вопрос потенциальный покупатель ответит, зачем он действительно сюда пришел:

– ему нужен товар, который он сейчас смотрит;

– ему нужен совершенно другой товар, а этот он рассматривает так как заинтересовался им;

– пришел просто посмотреть.

Развивать диалог можно следующим образом:

если покупатель осматривает модель, которую нужно продать, то говорим:

– эта модель зарекомендовала себя с лучшей стороны;

– это новинка рынка! Её очень хорошо покупают. Нареканий или нет совсем, или они минимальны;

– хорошо, что Вы зашли именно к нам. В нашем магазине на интересующий Вас товар сейчас есть акции/скидки/подарки. Расскажите, что хотите Вы, а я покажу Вам наши модели;

– если будут вопросы – обращайтесь.

По пятам за клиентом ходить не нужно, но и выпускать из вида не следует. Помощь ему может понадобиться в любой момент.

Продавец всегда должен опрятно выглядеть, иметь доброжелательный настрой. О продукте необходимо говорить уверенно и с экспертной точки зрения. Ничего лишнего не придумывать – не перечислять наличие функций, которые товар не выполняет. Консультация должна быть осуществлена качественно. Каждый клиент – потенциальный покупатель. Человек, который недорого одет, может сделать дорогую покупку не для себя, а для кого-то, чаще всего для семьи.

Что нельзя делать при общении с покупателями:

– нельзя в разговоре находиться в закрытой позе: стоять со сложенными на груди руками или руками в карманах, крутить в руках ручку и жевать жвачку;

– нельзя оценивать покупателей по внешнему виду и считать их деньги,стоять у покупателя над душой – но и упускать из виду тоже не стоит и нужно сразу подойти к нему, если у него возникнут вопросы.

После приветствия проведите небольшой анализ покупателя, который позволит выстроить стратегию взаимодействия и упростит общение:

– если решение о покупке принимает женщина, то акцент можно сделать на внешнем виде модели, её новизне и безопасности;

– если решение о покупке принимает мужчина, то в презентации делайте упор на надежность, отзывы и качество;

– следует обратить внимание на характер и поведение покупателя: общительный/замкнутый/напористый/безразличный. К каждому характеру нужен свой подход. Например, у застенчивого человека презентация с эмоциями может вызвать шок и вытолкнет его из зоны комфорта. Вряд ли он захочет продолжить с вами общение;

– проследите за его темпом речи и манерой общения. Профессиональные продавцы внимательно слушают покупателя и общаются с ним в его же манере: если человек быстро говорит, двигается или растягивает слова, то продавец работает с ним в его же ритме (аккуратно и в разумных пределах, чтобы это не было пародией). Это снимает лишнее напряжение покупателя. Ему комфортно с вами, и он доверяет вам больше;

– всегда улыбайтесь (все личные неурядицы оставляем за дверьми магазина).

Продавцу необходимо убедить покупателя совершить покупку здесь и сейчас. Даже если это предложение безумно выгодно (по словам продавца), то покупатель все равно может уйти сравнивать цены по другим магазинам, чтобы купить еще выгодней. Вероятность того, что человек уйдет подумать и через время вернется именно в этот магазин и к этому продавцу есть, но очень небольшая. И это состоится только в том случае, если продавец произвел положительное впечатление, и общение с ним для клиента было комфортным. Покупатель ему доверяет. Даже в розничных продажах продавец может сформировать свою клиентскую базу, которая будет обращаться только к нему и рекомендовать его своим знакомым. Это работает психология – ничего личного.

§ 5.2 Выявление потребностей клиента

Перед презентацией товара необходимо провести выявление потребностей клиента.

Правильно совершенное выявление потребностей:

– сократит время презентации товара;

– позволит сделать наиболее выгодное предложение;

– подобрать товар, наиболее отвечающий запросам клиента без последующих с его стороны: не подошел/не нравиться/не такой;

– позволит перевести разговор и презентовать тот товар, который необходимо продать;

– позволит избежать возникновения возражений.

В начале выявления потребностей нельзя задавать закрытые вопросы! Это вопросы, на которые клиент может ответить односложно: да или нет. Такой вопрос не принесёт развернутой информации, и инициатива разговора может уйти от продавца. Выявление потребностей заключается не только в мастерстве задавать вопросы, но и в умении слушать покупателя.

Вопросы, которые необходимо задавать при выявлении потребностей:

· открытые вопросы;

· уточняющие вопросы.

Открытые вопросы заставляют покупателя задуматься и дать развернутый ответ и не дают ему ответить односложно как при закрытых вопросах: да или нет. Открытый вопрос позволяет получить максимальное количество информации:

– что хочет купить клиент;

– для кого;почему покупает.

Примеры открытых вопросов:

– чем руководствуетесь при выборе модели?

– что для Вас важно в модели?что не устраивало Вас в предыдущей модели и почему решили покупать новую?

– куда//кому покупаете? (в новую квартиру/хочу новую модель/старая надоела/сломалась//себе/семье/родственникам/на подарок молодоженам в новую квартиру).

Для чего такие подробности? Знание этих моментов даёт понимание, чего на самом деле хочет человек и как начать презентацию того, что нужно продать.

– как раз для Вас есть новые модели, которые отвечают всем Вашим требованиям…;

– я ценю Вашу заботу о близких, поэтому в Вашем случае рекомендую взять эту модель…;

– новая квартира – новые возможности! Отличным решением будет использовать вот такую модель…;

– отлично, что Вы идете в ногу со временем и в таком случае для Вас есть эта модель, которая…;

– я вижу, что Вы цените своё время/нервы/деньги и поэтому рекомендую Вам приобрести вот эту модель…

Очень важно понять, что хочет клиент, чтобы не рассказывать про дизайн тому, кто пришел за надежностью, и наоборот.

Покупателю можно задать уточняющие вопросы, если его ответ недостаточно понятен.

– я Вас правильно понял, Вы хотите, чтобы…?

– Вам нужна модель, в которой присутствует…?

Уточняющие вопросы дают понять клиенту, что вы его внимательно слушаете и вникаете в его проблему, отчего он будет вам больше доверять. К тому же проверка понимания очень важна, так как ответ покупателя можно интерпретировать по-своему, а коррективы, внесенные клиентом после уточняющего вопроса использовать при дальнейшей презентации товара.

§ 5.3 Презентация товара покупателю

Презентация товара состоит в перечислении его преимуществ и возможностей, но делать это следует в ракурсе выявленных покупательских потребностей. Перечисление преимуществ без выгоды могут быть непонятны клиенту. Этих преимуществ может быть десятки, но, если не показать выгоду, которую получит покупатель при приобретении именно этой модели, он купит её гораздо дешевле в другом месте и будет счастлив. Потому что желание сэкономить может оказаться сильнее неочевидных преимуществ.

Таблица примеров перевода преимуществ в выгоды:

Возьмите листок бумаги, разделите его на две половины и запишите слева преимущества товара или услуги, с которыми вы работаете, а справа напротив каждого преимущества напишите выгоду для покупателя от приобретения этого товара или сотрудничества с вами.

§ 5.4 Работа с возражениями

Если покупатель сомневается в правильном выборе, то это означает, что он не понимает всей пользы от приобретения именно того товара, который презентует продавец. До клиентского сознания не были донесены выгоды, или же ранее был печальный опыт использования подобной модели. Поэтому ни в коем случае нельзя спорить с клиентом. Необходимо выслушать его и после дать аргументированный ответ на его возражение.

Таблица примеров обработки возражений:

Здесь так же возьмите листок бумаги и запишите слева возражения, имевшие место быть в вашей практике, а справа продумайте и запишите варианты их снятия.

§ 5.5 Завершение сделки

Потребности выявлены, презентация товара завершена, возражения сняты, клиента всё устраивает, но дело почему-то к покупке не движется. Покупатель продолжает задавать вопросы и всячески уходить от принятия окончательного решения. Хотя видно, что клиенту нужен именно этот товар, но он не может решиться на эту покупку, потому что боится принятия решения (по каким-либо внутренним причинам). В таких случаях необходимо «подтолкнуть» покупателя к завершению сделки:

– просто спросите: «Выписываем?»;

– вручить ему уже выписанный чек;

– произнести: «Проходите на кассу оплачивайте, а я подготовлю товар к выдаче».

Глава 6. Работа с персоналом

§ 6.1 Классификация сотрудников

Рабочий процесс – сложная система взаимодействия множества элементов и факторов. Представим его в виде геометрической фигуры полноторие. Полноторие – это трёхмерная фигура, ограниченная тором. Тор – поверхность вращения, которая получается вращением образующей окружности вокруг оси, лежащей в плоскости этой окружности, но при этом не проходящей через её центр.

                Рис 1.1 Полноторие

В этой системе каждый сотрудник и есть «тор», наделённый определённым потенциалом. Действия сотрудников – «вращение в системе» – и есть бизнес-процессы компании. Что будет, если отдельно взятый «тор» начнет вращаться неправильно, с меньшей или большей скоростью или вообще в другую сторону? Выйдет развал настроенной бизнес-системы. Что же не позволяет отдельно взятому «тору» нарушить гармонию? Его потенциал.

Потенциал здесь – набор возможностей, знаний сотрудника, который можно развивать до максимума. Это способность отдельно взятого сотрудника организовывать свой бизнес-процесс и бизнес-процесс других. Потенциал напрямую влияет на производительность коллектива. Чем сильнее развит потенциал каждого сотрудника, тем продуктивней работает компания в целом. Грамотный руководитель развивает потенциал своих сотрудников, так как продуктивнее развить уже нанятого сотрудника, чем увольнять и нанимать нового. Потенциал – не психотип и с психологией не взаимосвязан! Это скорее способности мышления, выраженные материально.

Плохо организованная настройка потенциала приведет к падению показателей рабочей группы, отдела и компании в целом. Определение потенциала того или иного сотрудника даёт понимание какую работу и в каком объёме он может выполнить.

Потенциал «Исполнитезатор» (Регламент) – хороший исполнитель, точно знающий весь процесс, что и как положено по регламенту. Такие сотрудники – винтики в идеально настроенном механизме. С внештатной ситуацией быстро справятся, если на неё будет прописан отдельный регламент.

Их ответственности и скрупулёзности можно только позавидовать, но, чтобы они были продуктивными всегда, необходимо развивать их потенциал. Они очень любят работать по инструкциям, но им ни в коем случае нельзя доверять составлять таковые. Исключением будет только тот случай, когда вы напишете им инструкцию «о том, как писать инструкцию». Связано это с тем, что они не способны смотреть широко и видеть бизнес-процессы за пределами их должностных обязанностей.

Есть пример сотрудника, с которым никто не мог работать. Для всех он был слишком эмоциональным, несобранным, и поручить ему было нельзя ничего. Изучая его потенциал, я обратил внимание, что в любой непонятной рабочей ситуации сотрудник доставал свою большую амбарную тетрадь и смотрел, что там изложено применительно к возникшему вопросу, либо записывал изменение/уточнение. Оказывается, он заносил в свою тетрадь все новые поступающие инструкции, и в любой непонятной ситуации, когда не мог понять, что же он делает не так, обращался к этим записям. Если разъяснить такому сотруднику, какая здесь следует инструкция и к какой части бизнес-процесса она относится, то из него получится идеальный специалист, достойный со временем повышения.

Плюсы: ответственный, исполнительный, чётко выполняет все рабочие моменты.

Минусы: не способен быстро усваивать информацию, при отсутствии регламента и должных разъяснений превращает рабочий процесс в хаос. Не может и не хочет заниматься обучением других сотрудников.

Примеры: доктор Ватсон, Санчо Панса, Евгений Онегин, Фродо Бэггинс, Жан Паспарту, Люк Скайуокер.

Потенциал«Запускатор» (Изобретатель) – способен с нуля запустить целый бизнес! Но после его запуска зависнет на том, что с ним делать дальше, и, главное, зачем. Всё настроенное бросит со скуки и пойдёт запускать новый проект.

Сотрудники с таким потенциалом смотрят за пределы этого мира. Иногда создаётся ощущение, что они на грани миров, откуда просто перетаскивают сюда идеи. После того, как они запустили один процесс, им срочно надо поручать запускать другой.

Их можно сравнить с механиком, занятым ремонтом старого двигателя, который он доводит до совершенства: чистит, чинит, настраивает и заводит. А после того, как этот двигатель заработал – всё, запускатор интерес к нему теряет. Вплоть до того, что он его заглушит, разберет и раскидает запчасти или использует их на создание какой-нибудь новой неведомой досель разработки. Такому типу требуется каждый раз давать задание совершенно отличные от тех, что он выполнял раньше. В противном случае такие работники просто разбегутся по другим отделам или уволятся, если им хоть на секунду станет скучно.

Плюсы: способность с нуля наладить и запустить рабочий процесс. Креативен, талантлив и быстро воспринимает информацию. Могут из ничего создать то, с чем носиться будут ближайшие сто лет.

Минусы: после запуска проекта ему надоедает рабочая рутина, и если он не начнёт создавать что-то новое, то развалит уже налаженный процесс. Не терпит давления на себя.

Примеры: Шерлок Холмс, Исаак Ньютон, Дон Кихот Ламанчский, Стивен Хокинг, Стив Возняк.

Потенциал«Развиватор» (Стратег) – это сотрудники, у которых всегда всё хорошо. Они точно знают, что и как надо делать, обладают необходимыми знаниями и опытом развить уже запущенный процесс до максимума. Их не напрягает рутинная монотонная работа, способны делать одно и тоже действие несколько раз одинаково хорошо. Такой сотрудник грамотно ведёт бизнес-процессы как внутри отдела, так и за его пределами. Развиватор – хороший руководитель отдела, подразделения, в некоторых случаях идеальный исполнительный директор, но не более.

Данный потенциал способен продуктивно работать только в уже налаженном процессе, довести его до максимального развития и удержать на пике длительное время.

Плюсы: высокий интеллект. Организаторские способности. Способность работать в условиях многозадачности, открытость к новым решениям. Реорганизатор рабочих процессов.

Минусы: способен работать только по уже запущенному процессу.

Примеры: Тим Кук, Филеас Фогг, Лея Органа, Гермиона Грейнджер, Конёк-Горбунок,

Потенциал «Толкатор» (Бизнес-гуру) имеет запредельный потенциальный уровень. Способен из одной концепции или идеи создать компанию мирового уровня только потому, что «увидел», как изменится мир с претворением этой идеи в жизнь. Люди с таким потенциалом способны мыслить не только в рамках одной компании, но и за её пределами, а также охватить и организовать работу в нескольких компаниях. В большинстве случаев принимают верные решения за короткий промежуток времени. При изменении условий не только могут реорганизовать рабочий процесс, как «развиваторы», но и полностью сменить деятельность компании. Могут осуществлять одновременный контроль всех подразделений и сотрудников. Обладают умением самостоятельной работы как в полях, так и в кабинетах. Знают все процессы и потенциал каждого отдела. «Дайте мне точку опоры, и я переверну землю!» – это слова толкатора.

Плюсы: широкое мышление. Видение потребностей завтрашнего дня. Твёрдость. Умение пробивать препятствия.

Минусы: из-за своеобразного мышления они не понятны окружающим, чем могут спровоцировать проявление агрессии в коллективе.

Примеры: Стивен Пол Джобс, Дарт Вейдер, Ломоносов Михаил Васильевич, Архимед, Гэндальф.

Наивысшая эффективность раскрывается при парном взаимодействии: Толкатор – Запускатор, Развиватор – исполнитезатор.

                                          

1.2 Схема взаимодействия типов

Примеры эффективного парного взаимодействия:

Филеас Фогг – Жан Паспарту.

Фогг – развиватор, который продумывал события на несколько шагов вперед и всегда добивался конечного результата. Паспарту – исполнитезатор – беспрекословно выполнял указания Филеаса. Благодаря настроенным совместным усилиям герои совершают кругосветное путешествие и выигрывают пари.

Противоположности Развиватора и Исполнитезатора позволят максимально эффективно настроить рабочий процесс любой компании. Развиватор понимает, как улучшить деятельность сотрудников, какую инструкцию и когда следует создать. Легко разбирается в нововведениях и может обучить своих сотрудников. Исполнитезатор беспрекословно выполняет все поручения, если они не выходят за рамки его понимания.

Стивен Джобс – Стив Возняк.

Предприниматель-толкатор Джобс и инженер-запускатор Возняк совершили прорыв в компьютерной индустрии, тем самым изменив мир.

Совмещение противоположностей Запускатора и Толкатора позволит первому реализовать свои идеи, а второму найти и развить концепцию, которая может изменить мир. Запускатор всегда имеет кучу своих разработок и наработок, но абсолютно не способен как донести их до масс. Толкатор устанавливает контакт с людьми, всегда знает, что сейчас имеет ценность, видит возможности объектов и своевременность их выхода в мир.

Грамотно подобранные сотрудники приносят прибыль и развитие компании, неграмотно подобранные – хаос и разрушение.

§ 6.2 Типы руководителей

Руководящий персонал магазина можно разделить по небольшой классификации:

Исполнительный заинтересованный

Самый лояльный тип – как правило, это адекватный человек, строго выполняющий свои обязанности и требующий этого от других. Как правило, он расположен к общению и не препятствует рабочему процессу.

Сотрудничество с таким типом весьма плодотворно, – естественно, при строгом соблюдении обязанностей и регламента со своей стороны.

Исполнительный незаинтересованный

Ответственный в решениях, но вялый в действии сотрудник. Не препятствует рабочему процессу, но и помощи от него не дождешься. Его нужно подталкивать к действию или как-то по-другому мотивировать. В целом это приемлемый тип. Если не помогает, то хотя бы не мешает.

Не донимать его лишний раз по мелочам.

Токсичный

Токсичность проявляется, в основном, в поведении. Невероятная вредность личного характера и сложное общение – постоянные спутники такого работника. Однако следует учесть то, что токсичный тип в большинстве случаев не мешает мерчандайзерам и промоутерам. Он выполняет свои обязанности, просто после общения с ним остается неприятный осадок, но тип этот вполне терпимый и с ним можно договориться. Важно, что всё с его стороны будет выполнено вовремя.

Не принимать близко к сердцу его упреки и обвинения.

Двуличный

Очень опасный тип, двуличность которого проявляется сперва в приветливой улыбке, обещаниям в содействии и последующему разящему наповал удару в спину спустя время. Даже если во вверенном вам магазине всё идеально, от своего руководства вы узнаете о своей безответственности, бездействию и нарушению всех возможных правил и норм.

Держать дистанцию и лишнего не говорить.

Волевой

Волевой очень своеобразный тип, не терпящий пререканий, нарушений и каких-либо других несправедливостей. Очень легко получить от такого нагоняй на ровном месте, но пробивной характер такого человека можно использовать во благо своего трудового процесса. Его можно сравнить с внезапным ураганом, сносящим всё и всех на своем пути, но воспринимающим конструктивный диалог.

С таким типом не надо спорить. Отчитался, принял замечания к сведению и откланялся. Чем меньше попадаешься на глаза, тем лучше. В торговом зале все должно быть по регламенту и на своих местах, иначе кара неизбежна.

§ 6.3 Адаптация персонала

Стадии адаптации персонала.

Новичок

Как правило, это стрессовая стадия. Любому человеку на новом месте нужно ко многому привыкнуть, установить контакты с другими сотрудниками, привести в порядок рабочее место, разобраться в переданных и не совсем переданных делах предшественника. Обычно новичок хочет с ходу проявить себя, но часто его энтузиазм уменьшается по мере погружения в предмет. Новичок не должен почувствовать себя оставленным на волю судьбы-злодейки, так как именно на этой стадии он формирует свое мнение о своем начальстве и о компании в целом. Период адаптации: от трёх до шести месяцев. Классифицируется на:

Заинтересованный

Это человек, который действительно устроился туда, куда хотел: мечта детства, семейная традиция, цель, холодный расчет и т.д. От него сходу будет куча предложений, планов и прочих перспектив. Тут главное не разочаровать этого сотрудника, так как из такого типа и куётся основной пробивной состав коллектива, управленцы и прочие топ-менеджеры, и не спугнуть его тем внутренним балаганом, который, как правило, творится внутри любой компании.

Скучающий

Не до конца уверен в своем выборе трудоустройства. Не вовлечен в процесс, но задания и распоряжения выполняет. Сам инициативы не проявляет. Сказали стоять – стоит, сказали пропиши формулы в таблице – прописал. Такому сотруднику нужна либо мотивация – зарплата, карьерный рост и т.д., либо авторитарное управление: лидер, за которым он последует и станет надежным членом команды.

Испуганный

Не уверен в себе и в том, что делает. Для него всё в рабочем процессе надо разжевывать. Не справляется с заданиями. Попытка ответить на один его вопрос порождает два вопроса следом. Коллектив не хочет с ним связываться. Всех уже достал своим «объясните и покажите». Перспективы работы и роста такого сотрудника в компании отсутствуют. Дольше испытательного срока с таким не возятся.

Опытный

Это сотрудник, который уже работал на аналогичной должности, но в других компаниях. Несмотря на его осведомленность, работа на новом месте все равно будет по началу вызывать стресс, так как ко многому придётся привыкать: коллектив, маршрут «дом-работа-дом», руководство, специфика работы и т. д. Этот сотрудник быстро вливается в рабочий процесс. Проблемой может стать его взаимоотношения в коллективе, так как он быстро выдает результат, что может не понравиться «старожилам» из-за страха, что этот «выскочка» получит повышение на двадцать пять лет раньше, чем они.