Антикризисное управление по ГОСТ Р: вводный курс. Учебное пособие ― дайджест-справочник: издание второе, дополненное и исправленное

(recovery time objective, RTO) ― Плановое время возобновления деятельности и восстановления ресурсов, установленное на основе максимально приемлемого периода нарушения деятельности организации. Целевой срок восстановления 

(operational continuity management team) ― группа должностных лиц организации, уполномоченных и ответственных за разработку и исполнение планов обеспечения непрерывности деятельности, а также за инициирование работ при возникновении аварий и кризисов и непосредственное координирование работ в процессе восстановления после инцидента. Координационный совет обеспечения непрерывности деятельности 

(operational continuity team) ― группа должностных лиц организации, ответственных за разработку, реализацию, инициирование и поддержку плана обеспечения непрерывности деятельности, включая процессы и процедуры, а также за проведение учений. Группа обеспечения непрерывности деятельности 

Задание:

Составьте перечень дополнительных понятий и категорий, с которыми вы сталкивались при антикризисном управлении для последующего их толкования на основе обращения к списку рекомендованной литературы.

Основные виды кризисов по ГОСТ

По степени определённости и управляемости

Кризис и инцидент: связь и отличие

ИНЦИДЕНТЫ

Обладают «структурой», поскольку они , и вполне предсказуемо проявляют себя. Как и большинство рисков, касающихся планирования менеджмента непрерывности бизнеса (МНБ), даже самые трудные и серьезные инциденты . вызываются рисками, которые можно идентифицировать и оценить допускают предварительно подготовленные ответные действия

В таких случаях стратегический менеджмент, вероятнее всего, будет играть роль обеспечения того, что план МНБ работает, обеспечен ресурсами и продолжает поддерживать цели организации, которые могли измениться с момента начала инцидента.

КРИЗИСЫ

Зачастую вызываются . неустановленными рисками или, по крайней мере, рисками, чей масштаб и интенсивность не были определены

Кризисы могут также вызываться непредвиденным Их развитие непредсказуемо. сочетанием взаимозависимых рисков.

Ответ на них обычно требует ― в отличие от заранее подготовленных решений. Эффективность последних маловероятна, так как они созданы для борьбы с более предсказуемыми и структурированными инцидентами, а не кризисами. Более того. креативных , они могут привести к обратным результатам

В связи с этим менеджмент в условиях кризиса должен быть способен решать проблемы, не поддающиеся управлению в рамках методов МНБ, как бы хорошо они не были развиты.

Роль стратегического менеджмента усиливается во время кризиса. Она, вероятно, будет включать . Она также может включать изменение позиции всей организации, поэтому . прямые вмешательства и решительное стратегическое лидерство в направлении, которое заранее невозможно предопределить менеджмент в условиях кризиса должен осуществляться высшим руководством

Примечание из стандарта Г (см. п. 3.7d): ОСТ Р 53647.1—2009 Термин «инцидент» использован для отражения масштаба событий от малого до большого, которые могут повлиять на организацию. Один или несколько инцидентов могут привести к серьезным нарушениям способности организации выполнять свои обязательства. При правильном управлении ситуация в условиях инцидента не может развиться в кризис. Однако некоторые события могут вызвать такие серьезные нарушения планов по достижению целей организации, что их возникновение можно считать кризисом.

Размах инцидента может превысить степень готовности организации, даже если ответные меры на ожидаемый уровень нарушений ее деятельности были тщательно разработаны. Поэтому крайне важно, чтобы структуры процесса менеджмента и вспомогательных процессов гибко изменялись согласно обстоятельствам.

/См. ГОСТ Р 53647.9—2013/

Задание:

Приведите примеры кризисов и инцидентов, участником или сторонним наблюдателем которых вы являлись.

По источнику

Потенциальные источники кризисов

Как отмечается в кризисыразличны, их невозможно полностью распределить по категориям ГОСТ Р 53647.9—2013 

Но ихмогут включать следующее : источники (п. 3.4).

– Кризисы, вызванные : , в которой работает организация. Такие изменения могут застать её врасплох и подвергнуть риску. внешними факторами изменениями в деловой, политической и социальной среде

– Кризисы, вызванные , которым позволили развиться до той степени, когда они создают настоящий кризис. Это включает случаи плохого или неправильно организованного общения с клиентами и причастными сторонами. плохо отрегулированными инцидентами и колебаниями деловой конъюнктуры

– Кризисы, вызванные  (кажущейся или реальной) неспособностью предоставить товар или услуги, отвечающие стандартам качества и безопасности.

– Кризисы, возникающие из-за (кажущихся или реальных) Они могут быть связаны с благонамеренным информированием о нарушениях, злым умыслом, неправомерным поведением или простой небрежностью.  организации, все это может привести к серьезному ущербу её бренда, репутации и имиджа. нарушений стандартов честности, этики и корпоративной ответственности. Независимо от фактической вины

– Кризисы, возникающие внутри организации, возможно, в результате сочетания  , возможно, могут привести к тому, что определенное событие обострит инцидент до размеров кризиса. недостаточного контроля и обучения, нехватки ресурсов, принятия неверных решений в течение периода времени. Управленческие и операционные ошибки

– Кризисы, следующие за . нарушением цепочек поставок, угрожающих способности организации функционировать и поставлять товар

«!» Кризис может быть вызван сочетанием нескольких причин.

Согласно п 3.6. данного стандарта при попытке понять, почему часть организации потерпела неудачу, необходимо быть осторожным с простыми объяснениями —

Императив для высшего руководства ― признание следующего:

– Вероятнее всего, в организации, её деятельности и руководстве существуют дефекты, которые лежат в основе сбоя, и  данных дефектов. сам сбой является только видимым симптомом

.

– бизнес-процесса могут принести . Они дают готовый ответ и не подвергают организацию и её руководство тщательной проверке. Однако . Нахождение виновного или изменение неисправного элемента поверхностное удовлетворение игнорируется глубинная причина, поэтому реальные проблемы и уязвимость системы остаются на месте

– Кризис может разоблачить случаи и наследие принятия плохих решений и недостаточной подготовки к борьбе со стрессом и дезорганизацией, которую он вызывает. . Можно утратить возможность учиться на ошибках, если расследования кризиса будут сосредоточены на технических проблемах и ошибках отдельных лиц

– удобное установление виновного, сбой единственного процесса, простая небрежность и пр..

Задание:

Дополните перечень потенциальных источников кризиса с учётом отраслевой специфики, коммерческой или некоммерческой ориентации организации из вашего опыта.

По характеру возникновения и течения

ВНЕЗАПНЫЕ КРИЗИСЫ

– характеризуются мгновенным возникновением;

– являются непредвиденными;

– обостряются очень быстро;

– зачастую вследствие тяжелого инициирующего события или неподконтрольного инцидента;

– непосредственную причину можно решить быстро, но продолжительные последствия (включающие расследования и правовые действия) могут потребовать непрерывного стратегического реагирования в течение долгого периода времени.

Важное заключение для высшего руководства: по крайней мере, некоторые элементы кризиса будут , поэтому будет (во всяком случае, на ближайшее время) , необходимые для регулирования последствий. «На заметку»: очевидны для всех легко мобилизовать ресурсы

ТЛЕЮЩИЕ КРИЗИСЫ

– также известны как: кризисы; «подкрадывающиеся», «медленно горящие», «длинноволновые», «приливные»

– их влияние на организацию и на причастные стороны растёт, иногда незаметно, в течение определённого периода времени, в то время как показатели потенциального кризиса пропускаются, отрицаются, игнорируются или неверно интерпретируются.

Главной трудностью для высших руководителей является признание угрозы организации и нахождение поддержки для осуществления проактивного ответного действия, прежде, чем трудность перерастет в полноценный кризис. «На заметку»:

/См. ГОСТ Р 53647.9—2013/

Задание:

Опишите кризисы из опыта функционирования вашей организации, свидетелями которых вы являлись, идентифицируйте их. К какой из упомянутых групп они относятся? Аргументируйте ответ.

Целевая ориентация современного антикризисного управления

Готовая к кризису организация

Способы создания готовности включают:

Активное обучение

Активное обучение возникает при установлении организацией уроков любого кризиса (подвержена ли она ему напрямую или нет) и применении их для внесения изменений.

Обучение на примере

Главное ― это способность обнаружить уроки, которые можно заключить из кризисов других организаций и использовать для улучшения своей устойчивости. Может быть много различий между двумя организациями и их опытом, но и также схожестей, не очевидных на первый взгляд.

Обучение на примере означает разумное использование предметных исследований, постановка всего под сомнение, скептическое отношение к устойчивости своей организации в поиске переводимых уроков.

Анализ культуры

Многие организации не выполняют подробный анализ их собственной культуры, несмотря на огромный объём литературы о важности этого вопроса.

Аспекты культуры организации, которые могут оказать существенное и , включают: вредное влияние на её способность осуществлять менеджмент в условиях кризиса

a) принятые , являющиеся настолько неотделимой частью организации, что их ; нормы, убеждения и парадигмы редко ставят под сомнение

b) существование организации и  ему; субкультур, сомневающихся в успехе враждебных

c) о стилях лидерства, пригодности к должности и поведенческих стандартах, нежели чем на осознанной политике («внутренняя реальность» организации, отличающаяся от её публичного лица); предположения основанные больше на привычках,

d) препятствующая разоблачению и анализу ошибок и несчастных случаев и осуждающая разоблачителей; обвинительная культура,

e) между менеджментом парадигмы (как, по их мнению, идёт бизнес) и реальной деятельностью, ведущейся на переднем крае (как он действительно работает). отсутствие связи

Анализ контекста

Там, где анализ культуры смотрит внутрь, анализ контекста требует взгляда наружу на обстановку организации, развития осведомлённости о «глубине поля зрения» риска. Он может также показать стратегические взаимозависимости, особенно в отношении к цепи поставок и покупателям.

Несостоявшееся событие должно анализироваться с той же строгостью, что и фактический кризис. Нужно рассмотреть, как он появился, как получилось его избежать или почему он не повлиял на организацию. Особенное внимание уделяется определению того, какие показатели его истоков и развития были обнаружены или пропущены и почему, и приспособлению способностей организации к упреждению и оценке.

/См. п. 7.4. ГОСТ Р 53647.9—2013, также Рекомендации к разделу 7 упомянутого стандарта/

Задание:

Какие из перечисленных способов присущи вашей организации (организации, в которой вы работаете / которую хорошо знаете по рассказам родных и близких)? В какой степени?

Характеристики устойчивости организации

Достижение высоких уровней устойчивости к кризису предполагает:

а) бдительность в отношении возможности сбоев и отсутствие беспечности в отношении своей способности избегать кризисов. Когда кризисы случаются, . Делаются и сразу же ; тщательно исследуются все сбои применяются на практике выводы

b) во всех стратегиях, планировании и действиях систем, бизнеса и окружения; признание и отражение сложности и неотъемлемых рисков

c) о практических реалиях деятельности, ведущейся на переднем крае; постоянная осведомлённость высшего руководства

d) наличие ; все части организации свободно и активно обмениваются информацией в сознательной попытке способствовать устойчивости; осознанного чувства общей цели

e) демонстрирование . Это отражается в высоких стандартах обучения и в акцентировании на гибком и креативном решении проблем на всех уровнях; намеренной и открытой приверженности к устойчивости

f) готовность независимо от официальной иерархии руководства. Поэтому иерархии контроля могут выравниваться и снова восстанавливаться. Это обеспечивает плавное переключение между нормальной и кризисной моделью. Младшие менеджеры и операторы уполномочены (и обязаны) действовать соответственно и независимо при угрозе кризиса; считаться с результатами любых экспертиз

g) , способствующих укреплению устойчивости к кризисам, реагированию на них и восстановлению после кризисов. поддержка и развитие данных свойств

/См. п. 3.8. ГОСТ Р 53647.9—2013/

Препятствия и сложности на пути в достижении высоких уровней устойчивости

a) . Будет трудно оспаривать эти нормы, если организационная культура не поощряет креативное мышление и частную инициативу. Неизменные основные убеждения, ценности и предположения