Управление юридической функцией организации

Понимание технологий

Юридические службы никогда не были на передовой цифровых трансформаций. Юриспруденция слишком далека от информационных технологий и потому среди юристов не так много сотрудников, действительно, хорошо разбирающихся в Legal Tech.

Бизнес-подразделения, как правило, более цифровизованы, чем юристы, в связи с чем опыт работы с ИТ системами у их сотрудников выше. Такие системы, как SAP, 1С, Oracle, BPM, большинство других ИТ программ, развивались в рамках процессов, сопровождаемых бизнес-подразделениями. Юристы, как правило, пользуются лишь частью их функционала.

Управление изменениями, принятие рисков

Юристы минимизируют риски и не любят экспериментировать. И потому, как правило, они не движутся в авангарде изменений, проводимых в компании. Поэтому навыки управления изменениями в юридической функции не получают особого развития

Не имея внутренних ограничений, связанных с принятием рисков, бизнес-функции выступают лидерами изменений, проводимых в компании. Управление изменениями – один из ключевых навыков менеджеров бизнес-подразделений.

Как видно из данного сравнения, по большинству компетенций, важных для функции Legal operations, выходцы из бизнес-подразделений превосходят юристов. Вместе с тем, именно среди юридических экспертов можно найти наиболее мотивированных операционных менеджеров, которые в силу своего желания получить этот новый опыт, сохранив свою профессиональную актуальность, могут компенсировать большую часть западающих компетенций, необходимых для успешного операционного управления юрслужбой.

В этом плане интересен взгляд на практику. Платформа LawGeex в своем отчете Anatomy of a Director of Legal Operations привела результаты исследования 235 профилей операционных менеджеров юридических функций в социальной сети LinkedIn. По итогам анализа были выявлены следующие наблюдения:

71% операционных менеджеров имеют юридическое образование. Как правило, это бывшие юристы;

25% из них имеют степень МВА;

В 59% случаев роль операционного менеджера в юридической службе выполняет женщина;

В среднем до назначения на позицию операционного менеджера сотрудник работал в компании 6-7 лет;

Уровень оплаты главного операционного менеджера юридической функции крупной компании может находиться в коридоре между 200 000 и 300 000 долларов США в год.

Почему многие юристы хотят перейти на роль Legal operations? По словам юридического рекрутера Джулии Бруш, “многие юристы хотят от карьеры чего-то другого… Многие из них больше не желают заниматься чистой юриспруденцией. Для тех, кто при этом не хочет терять связь с правом, это отличный вариант. И, честно говоря, этот шаг дает им полномочия, которыми многие юристы никогда не обладали”25.

Клиентоориентированность юридической функции

Какие продукты создает юридическая служба?

В самом начале книги мы проводили аналогию между юридическим сервисом и магазином IKEA. Мы говорили о том, что и у IKEA, и у юристов есть бизнес процесс, который направлен на удовлетворение запроса клиентов. Удовлетворение данного запроса обеспечивается за счет предоставления ему определенного продукта. Именно за ним клиент идет в магазин и именно за ним он приходит к юристу. Вместе с тем, если для IKEA понимание того, что они продают продукты (товары), на которые есть спрос у клиентов, является очевидным, то юристы обычно не смотрят на свою работу в таком ключе. Как правило, они сфокусированы на процессе оказания юридических услуг, а не на их конечном результате. Это проявляется, в числе прочего, в том, что денежная оценка дается не в отношении того, что юрист передал клиенту по итогам своей работы, а в отношении часов, которые он потратил на оказание данной услуги. Лишь в редких случаях юрист соглашается отвечать за результат своей работы своим вознаграждением, получая оплату в рамках так называемого «гонорара успеха» (при этом зачастую все же обеспечивая себе минимальный уровень компенсации своих расходов).

Но что является продуктом в случае оказания юридических услуг? Обратимся к общей теории маркетинга. Изначально продукт определялся как предмет, созданный для продажи, обычно произведенный в рамках производственного процесса или в сельском хозяйстве26. Однако какое-то время назад такой консервативный подход начал меняться и категорию продукта стали связывать с общим ценностным предложением, предоставляемым клиенту. Так, на платформе VC.RU в одной из статей отмечается, что «Продукт – это не товар или услуга, которую Вы продаёте. Продукт – это Ваше ценностное предложение, направленное на решение важной проблемы Вашей целевой аудитории через выбранные каналы продаж».27 Ценностное предложение включает в себя не только материальный предмет или услугу («продукт» в узком смысле слова), но и общее впечатление от взаимодействия с продавцом, которое складывается у клиента.

Применительно к юридическим услугам, мы также можем рассмотреть продукт в двух указанных смыслах: как сам физический результат юридической работы (узкий смысл), или как общее впечатление клиента от оказанной услуги (широкий смысл).

Юридический продукт в узком смысле – это традиционная и понятная всем юристом категория. С первого курса университета, а далее на практике и на бесчисленных программах повышения квалификации юристов обучают готовить качественные документы, делать глубокий, всесторонний анализ правовой ситуации, выступать в суде. Многочисленные интернет-ресурсы переполнены материалом, обучающим юристов создавать юридический продукт именно в этом, узком смысле слова.

Вместе с тем, сегодня мы наблюдаем эволюцию ожиданий клиентов от приобретаемого ими правового сервиса. Все больший спрос начинает приобретать не столько юридический продукт в узком смысле слова, сколько качество коммуникации с клиентом при оказании юридической услуги, формирующей клиентский опыт. Это, если можно так выразиться, второе измерение юридического продукта. Если вчера заказчика вполне устраивал продукт, выдаваемый юристом в виде заключения, договора, доверенности, похода в суд, то сегодня, чтобы удовлетворить запрос клиента, имеющего выбор среди большого числа конкурирующих друг с другом провайдеров юридических услуг, нужно показать больше, чем просто знание закона или судебной практики. В недавно изданной книге «The client centered lawfirm»28, посвященной модернизации подходов юридических фирм к работе с клиентами, содержится важное наблюдение: приобретая товар, мы, как правило, получаем удовлетворение не только от самого товара, но также от сервиса, которым продажа товара сопровождалось. Для нас это становится единым впечатлением от услуги. У нас может не быть претензий к новому IPhone, купленному в магазине, но если при продаже нас плохо обслужили – мы, вероятно, туда никогда не вернёмся. В свою очередь, такие компании, как Netflix, Airbnb и Uber не только изменили свои индустрии, но в целом повлияли на то, какой сервис потребители ожидают от других услуг. И та простота, с которой мы можем заказать себе отель, посмотреть новый фильм, вызвать такси, ожидается и от других услуг, в том числе от юридических29. В последнем исследовании, проведенном компанией PWC30, отмечаются следующие тренды, демонстрирующие эволюцию влияния клиентского опыта на рынки:

За позитивные впечатления, получаемые при приобретении продукта, клиенты готовы платить 16% дополнительно к базовой цене продукта;

Примерно 33% клиентов не готовы возвращаться к фирме, в работе с которой они получили негативный опыт, даже если до этого они были к ней лояльны;

Скорость, удобство и дружественность сервиса, а также готовность персонала, оказывающего услугу, помочь клиенту, выйдя за пределы формальных требований, принципиально важны для 70% клиентов. Для клиентов, относящихся к поколению Z (рожденные в период с 1997 по 2012 годы), данные качества сервиса еще более важны;

Независимо от развития технологий, до 80% заказчиков при приобретении услуги хотят продолжать взаимодействовать с человеком, а не только с автоматическими системами;

Примерно 55% опрошенных клиентов отметили, что уровень предоставляемого клиентского опыта в большинстве компаний, оказывающих услуги, должен быть выше. Это говорит о наличии так называемого client experience gap, то есть потенциала для увеличения востребованности услуг, в том числе юридических, за счет повышения уровня клиентского сервиса.

В одном из исследований, проведенных компанией Clio, специализирующейся на развитии сервиса юридических фирм, сделано интересное наблюдение31. Чтобы оценить клиентоориентированность юридических фирм, присутствующих на рынке США, авторы исследования направили 1000 запросов по электронной почте и сделали 500 телефонных звонков в юридические компании, обращаясь к ним с вопросами, которые обычно задают впервые пришедшие клиенты. Ниже – результат проведенного опроса в части ответов на электронную почту:

Число

юридических фирм

Оценка

Критерии

0,5% (2 фирмы)

Отлично

Ответ был дан в течение 24 часов

Ответ был вежливым

Ответ был ясным и не сложным для понимания

Были даны все необходимые комментарии относительно вопроса и возможности помочь в его решении

Был дан подробный комментарий о процессе работы с фирмой в случае, если работа будет поручена ей

Были даны исчерпывающие пояснения относительно стоимости услуги и порядка ее определения

5% (20 фирм)

Хорошо

Ответ был дан в течение 24 часов

Ответ не был запутанным

Как минимум, на половину вопросов были даны необходимые комментарии относительно сути обращения клиента и возможности помочь в ее разрешении

Были даны некоторые комментарии о процессе работы с фирмой в случае, если работа будет поручена ей

Были даны некоторые пояснения относительно стоимости услуг и порядка ее определения

23% (93 фирмы)

Удовлетворительно

Ответ был дан в течение 24 часов

Ответ не был запутанным

Как минимум, на один вопрос был дан комментарий относительно сути обращения клиента и возможности помочь в ее разрешении

Были даны минимальные пояснения относительно стоимости услуг и порядка ее определения.

71% (284 фирмы)

Неудовлетворительно

Ответ не отвечал ни одному из указанных критериев

Как видно, только чуть больше 5% юридических фирм, работающих на американском рынке, продемонстрировали способность соответствовать ожиданиям клиентов, которым недостаточно юридического продукта в узком смысле и которые ожидают полную информацию о приобретаемой услуге, оперативный ответ, прозрачный подход к определению стоимости и т.д. Данное наблюдение актуально и для российского рынка юридических услуг. Лишь в редких случаях российские юридические фирмы инициируют детальную обратную связь от клиента после завершения работы над юридическим проектом и пока не так много из них заранее ориентируют заказчика по стоимости юридической работы (если только клиент не просит заранее оговорить верхнюю границу вознаграждения, которая при этом, как правило, ограничивается множеством исключений).

С чем связана столь не высокая готовность юристов делать юридический продукт не только полезным, но и удобным и доступным для клиента? Одной из причин этого являтся низкий приоритет на клиентоориентированность у экспертов права. Фокусируясь на развитии так называемых «твердых» навыков (hard skills), связанных со знанием права и судебной практики, умением подготовить договор, правовое заключение или позицию в судебном споре, классическая юридическая школа, как правило, ограничивает свое участие в подготовке профессионального юриста. В свою очередь, «мягкие» навыки (soft skills), среди которых выделяют эмпатию и способность к коммуникации, являющиеся ключевыми для развития клиентского сервиса, практически не преподаются в юридических ВУЗах, и зачастую молодые юристы начинают их развивать уже начав свою профессиональную деятельность, иногда самостоятельно, иногда на корпоративных курсах (если повезет трудоустроиться в компанию с высокой культурой обучения).

Вместе с тем, что есть ещё и третье измерение юридического продукта. Его можно назвать ориентацией на результат. Договор может быть качественно подготовлен, он может регулировать самые разные аспекты взаимоотношений сторон, быть направлен клиенту точно в срок и с подробными комментариями, а счёт за его услуги может быть полностью приемлем для заказчика. Но если в ходе переговоров, на которые его пригласил клиент, юрист не продемонстрировал проактивной, где-то даже лидерской позиции, которую при этом показал юрист парнера, с которым заключается контракт, то оказанные юристом услуги уже нельзя будет оценить высоко. Или если юрист подготовил подробное заключение, абсолютно точно и правильно ответил на вопрос клиента, был оперативен в сроках и выставил не самый высокий счёт за услуги, но при этом не уточнил, какую проблему он решает для клиента, не вник в техническое задание на предмет его релевантности данной проблеме, а просто отработал то, что пришло от заказчика, не являющегося профессионалом в юридической сфере – эту услугу также нельзя считать безупречной.

Таким образом, можно сказать, что юридический продукт имеет три измерения. Во-первых, это продукт в узком смысле слова. Например, это текст договора, юридическая консультация, представительство в суде, подготовленное и поданное ходатайство в антимонопольную службу. Во-вторых, это «сервисная оболочка», создающая впечатление клиента о полученном юридическом продукте. Это ответ на вопрос клиента в сроки, которые для него приемлемы, подробное пояснение всех аспектов юридической квалификации ситуации на обычном, не юридическом языке, это прозрачное ценообразование на оказанную услугу. Наконец, в-третьих – это проактивное участие юриста в решении вопросов клиента, включающее в себя уточнение его потребности, выполнение дополнительных, не ожидаемых и не запрашиваемых клиентом действий, которые важны для достижения результата, желаемого заказчиком.

Когда юридическую функцию компании можно считать клиентоориентированной?

Исследователь концепции Lean Майкл Джордж отмечал, что качество и ценность услуги может определяться только клиентом, который ею пользуется. Но кто выступает клиентом юридической службы? Какое-то время назад я провёл опрос, в котором попытался выяснить у своих коллег, кого они считают своим клиентом. Его результаты приведены ниже:

Вариант ответа

Доля ответивших в пользу данного варианта

Мой руководитель

2%

Акционеры компании

5%

Руководитель компании

2%

Бизнес-подразделения, которые обращаются с вопросом

25%

Компания в целом

32%

Конкретный сотрудник, который обращается за юридической поддержкой

34%

Как видно, значительная часть сотрудников считают своим клиентом компанию, в которой они работают. Но как удовлетворить запрос компании на юридическую поддержку? Этих запросов каждый день может быть достаточно много. Настолько, что ни одному, ни даже десяти юристам их удовлетворить невозможно. Эти запросы могут быть совершенно разные, их решение может находиться в плоскости многих отраслей права, они могут предполагать наличие у юриста широкого набора навыков – от способности написать договор до умения вести переговоры или выступать в суде. Очевидно, что в реальной жизни мы имеем дело со множеством клиентов, работающих в компании, в которой трудимся. Поэтому клиентом юриста организации выступает конкретный сотрудник, который обращается за юридической поддержкой. При этом данный сотрудник работает в определённом подразделений, у которого есть свои задачи, цели, полномочия и ограничения. Обращаясь с юридическим запросом, этот сотрудник представляет интересы данного подразделения. Выполняя юридическую задачу по просьбе данного сотрудника, юристу необходимо понимать, чем живёт данное подразделение и какие приоритеты у него существуют. Далее мы будем исходить из этого определения клиента юридической функции.

Многие из нас знакомы с формулой «клиент всегда прав». Однако в большинстве случаев мы применяем ее в ситуациях, когда сами выступаем в роли клиентов. Вместе с тем, выполняя юридическую работу, мы играем на другой стороне и должны удовлетворять запрос нашего заказчика. Как построить работу таким образом, чтобы он был доволен? Есть ли границы у клиентоориентированности юриста и где они находятся?

Исследовательская компания Ipsos (https://www.ipsos.com/ru-ru) выделяет шесть ключевых аспектов клиентского восприятия услуги, которые могут оказать как негативное, так и положительное влияние на оценку получаемого сервиса. Рассмотрим каждый из них применительно к сервису, который оказывается юридической службой компании.

Справедливое отношение

Каждый клиент желает быть в приоритете. Достаточно вспомнить, какие эмоции мы испытываем в тот момент, когда стоим в очереди на регистрацию билетов на самолет, в то время как рядом пустует стойка для регистрации пассажиров бизнес-класса. И пускай сотрудник на этой стойке скучает и ждет немногочисленных «привилегированных» пассажиров, он не принимает к обслуживанию тех, кому «посчастливилось» купить билеты на «эконом». Ну или наоборот, когда пассажиры бизнес-класса, заплатившие за свои билеты в несколько раз больше, чем пассажиры экономического класса, толпятся в переполненной зоне досмотра перед посадкой на рейс, хотя рядом есть несколько свободных линий контроля. Примерно такое же ощущение посещает клиента юридической службы, вопрос которого решается дольше или хуже, чем вопрос, адресованный в юридическую функцию от другого бизнес-подразделения или от более высокопоставленного сотрудника. Несправедливой для клиента может восприниматься и замена одного юриста, уже привычного для заказчика и эффективно работающего над его задачами, на нового эксперта, в том числе в связи с перемещением опытного юриста на другой, «более крупный» проект.

По мнению Ipsos, чтобы минимизировать риск восприятия сервиса как несправедливого, провайдеру услуги необходимо сделайте так, чтобы клиенты чувствовали, что в их отношениях с вами происходит честный обмен. Если ценностное предложение или сервис принципиально несправедливы, клиенты не будут поддерживать компанию в дальнейшем. Так, создать ощущение справедливости в отношении юридических услуг можно повысив прозрачность процесса их оказания, в том числе настроив открытую очередь обращений к юристам с отслеживанием статуса их рассмотрения. В этом случае каждый клиент сможет видеть, что его проблема находится в работе и будет рассмотрена в четко определенные сроки, которые будут не больше, чем сроки разрешения других аналогичных обращений. Более подробно об операционной прозрачности юридического сервиса мы поговорим ниже. В свою очередь, во втором примере, связанном с «несправедливой» заменой более опытного юриста на нового, особую роль может играть диалог руководителя функции с внутреним заказчиком с пояснением причин замены юриста, а также выражением особого внимания к вопросам клиента, требующим юридической поддержки.

Статус

Критерий справедливости в отношениях между клиентом и тем, кто предоставляет услугу, граничит с другим фактором, влияющим на восприятие заказчиком приобретаемого им сервиса – статусом. Каждый клиент желает, чтобы приобретаемое им ценностное предложение соответствовало уровню его лояльности к продавцу и значимости его бизнеса. Крупный клиент всегда ожидает особого подхода к себе и если он проявляется – клиент это отметит, а если нет – клиент может уйти или снизить объемы закупаемых услуг. Именно поэтому многие продавцы услуг и товаров используют программы лояльности, наделяя своих постоянных клиентов дополнительными льготами и преимуществами.

Применительно к сервису, который оказывает юридическая служба, это может проявляться в форме приоритезации внимания к обращениям, поступающим от вышестоящих руководителей или от подразделений, требующих юридическую поддержку в связи с выполнением срочной задачи, важной для компании в целом. При этом стоит различать запросы, поступающие от руководителей в связи с принятием ими управленческих решений (и потому требующих особого внимания и первоочередного анализа) и обращений руководителей, напрямую не связанных с работой (личные обращения). Последние не следует приоритизировать по отношению к другим задачам, поступающим от коллег. В свою очередь, если в организации есть “всегда горящие” подразделения, в каком то роде злоупотребляющие своим правом на первоочередное обслуживание, этот вопрос следует выносить на уровень руководителей юридической функции и этого подразделения-заказчика, чтобы решить вопрос о наиболее оптимальном сопровождении таких обращений. Если они срочные по объективным причинам, то численность юристов, над ними работающих, может быть увеличена (безусловно, за счет бюджета функции, обращающейся с “горящими” запросами, или за счет бюджета компании). Если же срочность обращений является следствием низкой организованности функции-заказчика, то тут может помочь вынесение всех “срочных” обращений на согласование руководителей юридической функции и функции – заказчика, которые могут фильтровать поступающие обращения и, возможно, делать организационные выводы при появлении очередного запроса, “срочность” которого объясняется не объективными, а внутренними причинами подразделения-заказчика.

Уверенность

Клиент предпочитает работать с теми, на кого можно положиться. Вовремя выполненная работа, предсказуемый размер вознаграждения за нее, доступность в любое время – все это воспринимается нами как само собой разумеющееся в ситуациях, когда мы покупаем что-то для себя или своей семьи. Уверенность клиента юридической службы чем-то похожа на уверенность покупателя товара.

Однажды в связи с переездом в новую, только что приобретенную, но еще не оборудованную квартиру, я купил диван. Доставка дивана была запланирована ровно в тот день, когда мы с семьей переезжали на новое место. И если бы диван был доставлен на сутки позже, то у нас не было бы места для сна. И вот за день до предполагаемой даты доставки со мной связывается менеджер из магазина и просит перенести доставку на 1-2 дня…

Примерно так же может себя чувствовать клиент, ожидающий от юристов компании проект договора, который он пообещал направить внешнему партнеру, когда спустя несколько дней после обращения в юридическую службу к нему поступает совершенно не та форма контракта, которую он ожидал. В моей практике такие случаи, к сожалению, случались, после чего мы были вынуждены менять юриста, работающего с данным заказчиком.

Именно надежность работы юридической службы, на которую можно положиться, создает уверенность клиента, повышая оценку, которую он дает работе юристов компании. Но как обеспечить эту надежность? Есть масса инструментов, доступных руководителю юридической службы, чтобы это обеспечить. Надежности юридического сервиса могут способствовать регулярная оценка функции со стороны внутренних заказчиков, позволяющая определить юристов, которые могут подводить клиентов, система контроля за выполняемыми юристами задачами (которая может быть как в форме продвинутой IT системы, так и в формате Excel на Share Point), и даже прямой контакт руководителя функции в тексте письма, которым клиенту доставляется заключение или договор, с предложением звонить или писать ему по всем вопросам, связанным с качеством юридической поддержки. С надежной работой юристов возрастает и уверенность клиентов в юридической службе, а вместе с ней – и ее оценка.

Контроль

Важным аспектом организации работы юридической функции, имеющим значение для работы с клиентами, является прозрачность процесса оказания юридических услуг. Его транспарентность позволяет создать у клиента ощущение контроля над тем, как удовлетворяется его запрос. В статье «Operational Transparency», опубликованной в журнале Harvard Business Review в марте 2019 года, ее автор, профессор Harvard Business School Райан Бьюэлл, отмечает, что «не видя внутренней кухни, человек перестает осознавать и ценить эту пользу. В результате уровень его удовлетворенности, доверия и преданности компании падает – как и готовность платить». В свою очередь, «когда человек видит кипящую за сценой работу, услуги, которые он получает, кажутся ему более трудозатратными, поставщик этих услуг – более знающим, опытным, старательным, прилагаемые усилия (и в итоге сам сервис) – более ценными, качество – более высоким»32.

Как и в случае с другими сервисами, процесс оказания юридических услуг также может быть прозрачным для клиента. Как этом может быть организовано? Представим открытость юридического сервиса на разных этапах клиентского пути заказчика, обращающегося за юридической услугой в правовую службу:

Конец ознакомительного фрагмента.