McDonald's. О чем молчит БИГМАК?

Она пошла в кабинет Хэри Зоннеборна и сообщила, что с ним хотят встретиться два агента внутреннего налогового управления. «Сердце у меня забилось, как отбойный молот, – вспоминает Зоннеборн, которого Крок пригласил на работу год назад для руководства финансами компании. – Я мучительно думал, кого они подозревают – меня или компанию». Когда Зоннеборн разгадал хитрость, с помощью которой агенты проникли в кабинет, чтобы уговорить его на страховку, эта уловка не только позабавила его, но и привлекла его внимание своей изобретательностью. Он взял на работу обоих.

Лишь через 25 лет Мартино признала, что обман исходил от нее. «Если бы я сказала Хэри, что эти двое торгуют полисами, он ни за что не стал бы с ними разговаривать», – говорит Мартино. Впоследствии оказалось, что, приняв их на работу, «Макдоналдс» сделал один из наиболее удачных шагов в период своего зарождения: Роберт Райан до сих пор служит казначеем компании, а Ричард Бойлан до 1983 года был старшим исполнительным вице-президентом, а уйдя в отставку, остался членом совета компании.

Вряд ли кто понимал лучше, чем Мартино, стремление Крока открыть двери «Макдоналдса» для работников самого различного происхождения. Когда школьная учительница ее сына обручилась с итальянским гражданином, Мартино помогла ему получить работу, без которой он не мог рассчитывать поселиться в США. Луиджи Сальванески был доктором канонического права и владел девятью языками, но не знал ни слова по-английски. Однако Мартино была уверена, что он сумеет преодолеть языковой барьер, и устроила Сальванески в ресторан «Макдоналдса», который она с мужем держала в пригороде Чикаго. Хотя Сальванески быстро освоил работу в «Макдоналдсе» и через несколько месяцев стал управляющим закусочной, английским он овладевал с трудом. Однажды на Рождество Сальванески захотел вывесить праздничное поздравление у входа в закусочную, и Мартино согласилась, но, увидев плакат, глубоко пожалела, что не проверила его заранее. Плакат гласил: «PEACE ON YOU».[8] Однако Мартино не ошиблась в деловых качествах Сальванески. Он стал служащим компании и вскоре занял пост вице-президента по недвижимости, а затем, покинув «Макдонадцс», стал исполнительным вице-президентом «Кентукки фрайд чикен».

Странно, что Крок позволял Мартино оказывать столь большое влияние. Будучи в основном традиционалистом, Крок вовсе не был сторонником равноправия женщин. Иначе он не стал бы требовать, чтобы в ресторанах «Макдоналдса» работали только мужчины, как это практиковалось до конца 60-х годов. «По своей природе Рэй был не из тех, кто склонен давать женщине большую власть», – говорит Джеймс Кун, полагая, что Крок подавлял свое женоненавистничество, видя, как успешно работает Мартино.

Ее успехи в «Макдоналдсе» были, вероятно, первым признаком стремления Крока выдвигать людей, скроенных по различным меркам. Но еще более верным признаком его намерения сделать «Макдоналдс» плавильным котлом для самых разнообразных личностей было его доверие к Хэри Зоннеборну, которого он наделил огромными полномочиями.

Фигура Хэри Зоннеборна являла собой полную противоположность Рэю Кроку. Они вместе работали с первых лет существования «Макдоналдса», и вклад Зоннеборна в эту работу оказался таким, что его можно считать основателем компании практически наравне с Кроком. Но по характеру между ними не было ничего общего. Крок был общительным, представительным, обаятельным и очаровательным мужчиной. Зоннеборн же был погружен в свои мысли, и большинство служащих и франчайзи «Макдоналдса» считали его холодным и нелюдимым человеком. Крок был похож на открытую книгу, Зоннеборн – необычайно замкнут. Крок доверял людям, иногда даже чересчур, Зоннеборн и в этом был его антиподом.

Кроме того, в бизнесе Зоннеборн больше всего интересовался именно тем, что Крока совершенно не волновало. Он знал каждую цифру, характеризовавшую финансовое положение компании, а Крок был настолько далек от бухгалтерии, что не мог разобраться в балансовом отчете «Макдоналдса». И наоборот, Крок прекрасно разбирался в торговле гамбургерами и регулярно инспектировал закусочные, а для Зоннеборна было совершенно все равно, чем торгует «Макдоналдс»: гамбургерами или пиццей. «Я всегда считал, что нетрудно найти за деньги человека, который будет торговать гамбургерами, – говорит Зоннеборн. – Меня не заботило качество пищи и чистота в закусочных. Я понимал, что за этим надо следить, но нисколько не интересовался, как это делается. Вначале я побывал в пятнадцати закусочных, везде я был первым посетителем, везде оставил по одному подписанному чеку на сумму один доллар и с этим уходил».

Крок отождествлял себя со своими франчайзи, а те не чаяли в нем души. Зоннеборна тянуло в престижную компанию юристов и банкиров в костюмах в тонкую полоску. Для Крока общение с ними было неизбежным злом, неприятным приложением к бизнесу. Его гордостью были миллионы, заработанные независимыми бизнесменами благодаря «Макдоналдсу», в то время как Зоннеборн самым значительным своим успехом считал миллионы, вложенные богачами в «Макдоналдс», и его звездным часом стал тот день, когда ему удалось добиться признания компании на Нью-Йоркской фондовой бирже, которую он считал самым престижным в мире клубом. Короче говоря, Хэри Зоннеборн был молчаливым партнером Рэя Крока, специалистом по финансовым проблемам, остававшимся в тени основателя компании.

Уже то, что Крок пригласил Зоннеборна на работу, свидетельствовало о его стремлении испытывать таланты, не имевшие до того возможности проявить себя. Блестяще окончив курсы при Нью-Йоркском городском колледже, Зоннеборн, однако, ушел из Висконсинского университета, предпочтя работу агента по сбыту на швейной фабрике своего приемного отца. В 40-х годах он открыл небольшую пошивочную мастерскую, в основном благодаря своей врожденной способности уговаривать банкиров-скептиков предоставлять ему кредиты.

Но в начале 50-х годов он взял себе на заметку большие возможности, таящиеся в системе франчайзинга. Он поступил работать к Лео Моранцу, учредившему тогда «Тэсти фриз». Когда в 1956 году из-за разногласий с Моранцом Зоннеборн ушел от него, Дон Конли, агент по сбыту в компании «Хелмко-Лэйси», а впоследствии первый вице-президент «Макдоналдса» по проблемам лицензирования, посоветовал ему обратиться к Рэю Кроку и попробовать себя в новом бизнесе, которым занимался «Макдоналдс». «Вряд ли он любит евреев», – ответил Зоннеборн. Но Конли заверил его, что Крок, хотя у него и срываются презрительные прозвища «по национальности», свободен от подобных предрассудков. (Самого себя Крок иногда называл «богемским работягой»,[9] среди его предков были чехи.)

Крок взял Зоннеборна, потому что ему нужна была помощь в продаже лицензий, а Зоннеборн имел опыт такой работы в «Тэсти фриз», и перспективы «Макдоналдса» приводили его в такой восторг, что он был готов работать за 100 долларов в неделю, меньше четверти своей заработной платы в «Тэсти фриз». Но когда Зоннеборн с самого начала стал демонстрировать свое умение делать деньги (над чем Крок, как ни странно, до того мало задумывался), Крок сделал его вторым человеком в компании и предоставил ему почти неограниченные полномочия в финансовых вопросах, проникшись уважением к его способностям в этой области, в которой он сам не разбирался. Крок не ошибся в своем доверии. Хотя Зоннеборн не был известен за пределами «Макдоналдса» (а сейчас и в компании о нем мало кто знает), именно он изобрел способ превратить компанию в финансового лидера.

Впрочем, принимая Зоннеборна на работу, Крок сознавал, что рядом с ним появится его полная противоположность. Он как бы намеренно готовил почву для будущего конфликта. «К деньгам я относился наплевательски и не уделял этой стороне дела того внимания, которого она заслуживает, – признавал Крок. – Я хотел одного – успеха в торговле гамбургерами, а прибыль как бы сама собой подразумевалась. А Хэри было совершенно наплевать на гамбургеры и картофель-фри. Он совершенно не интересовался, чем торгует компания и чем занимаются франчайзи. Хэри был далек от этого. Это был холодный, умеющий считать деньги человек, но именно такой и был нужен мне».

Абсолютная несхожесть личностей Крока, Зоннеборна и Мартино стала отправной точкой системы взаимоотношений в «Макдоналдсе». Трое других наиболее заметных работников компании – Фред Тернер, Джим Шиндлер и Дон Конли – также резко отличались друг от друга, что не мешало Кроку успешно использовать свой эклектический подход к управлению. Благодаря крайнему разнообразию интересов и характеров, они активно совершенствовали различные стороны работы компании: Тернер довел до виртуозности систему работы ресторанов, ставшую впоследствии образцом в индустрии быстрого питания; Шиндлер разрабатывал проекты зданий, оборудования и эмблем, также доведя их до идеального уровня, а Конли дипломатично налаживал сотрудничество со строптивыми франчайзи, на которых зиждилась вся система «Макдоналдса». В определенном смысле разнообразие характеров сотрудников Крока помогло формированию единообразия системы «Макдоналдса».

Было бы естественно, если бы Крок в поисках сотрудников для руководства работой ресторанов обратился к подобным ему самому – людям среднего возраста с опытом работы в сфере общественного питания. Фред Тернер, которому ко времени встречи с Кроком было всего 23 года, явно не подходил под эти мерки. В феврале 1956 года Фред впервые появился в кабинете Крока вместе со своим братом Доном, тестем брата Дж. У. Постом и сыном последнего по имени Джо. До этого Дон Тернер с тестем намеревались вложить деньги во франчайзинг. Предполагалось, что Дон Тернер и Пост-старший обеспечат предприятие деньгами, а Фред Тернер и Джо Пост будут управлять рестораном. Вскоре Джо обнаружил в «Чикаго трибьюн» небольшое объявление о лицензиях «Макдоналдса». В следующий уикенд Фред Тернер, который дослуживал в армии двухлетний срок клерком при пишущей машинке, приехал в Чикаго из Форт-Дикса (штат Нью-Джерси), и четверо будущих партнеров встретились с основателем «Макдоналдса». Накануне вечером Тернер и Джо Пост провели трехчасовую разведку в «Макдоналдсе» в Дес-Плейнсе, удивляясь, как много посетителей стоит на февральском холоде в очереди за гамбургерами, чтобы съесть их в своих машинах. Еще больше удивили их сами посетители. «Мы замечали в очереди целые семьи и компании, похожие на семьи, и это произвело на нас большое впечатление. Мы впервые видели, чтобы пища навынос пользовалась таким спросом, – вспоминает Тернер. – Такой наплыв посетителей при февральских морозах, в пятницу вечером не мог остаться незамеченным даже для нас, неопытных наблюдателей».

На следующий день четверо партнеров будущей корпорации «Пост-Тернер корпорейшн» внимали грандиозным планам Крока по расширению сети «Макдоналдса». Крок описывал им, что каждый ресторан компании будет продавать еды на 300 тысяч долларов в год, вдвое больше, чем в первый год работы закусочной в Дес-Плейнсе. Наибольшее впечатление на Тернера произвело то чувство, с которым Крок повествовал о своих планах. «Меня захватили его непосредственность и искренний энтузиазм, – говорит Тернер. – Это был энтузиазм врожденный, а не порожденный опытом, и все-таки я в него поверил. У этого человека не было секретов от окружающих».

Тернер, ушедший из Дрейкского университа в первый же год, носился с идеей вернуться к учебе после армии. Но, побывав у Крока, как он сам говорит, «выкинул из головы» эту мысль. Четверо партнеров уплатили 950 долларов за лицензию и стали искать место для ресторанчика. Тем временем Тернер приступил к работе в закусочной в Дес-Плейнсе, чтобы содержать жену и четырехмесячную дочь, а также изучать систему «Макдоналдс». В выходные он разъезжал в поисках места для новой закусочной. Когда он отобрал несколько участков, четверо партнеров никакие могли договориться, на каком из них остановиться. В результате будущая корпорация распалась, так и не успев родиться, а обучение Тернера в Дес-Плейнсе шло своим чередом. Кроме того, по утрам он в течение двух месяцев ходил по учреждениям Лупы, торгуя вразнос щетками компании «Фуллер браш» и уговаривая каждого вахтера пропустить его. Это было настолько унизительно, что по утрам перед работой у него начинались рвотные позывы. Но работа в «Макдоналдсе» все больше и больше увлекала его, и когда в новой закусочной на Сисеро-авеню в Чикаго потребовался помощник управляющего, Тернер охотно занял эту должность, несмотря на то, что платили там всего сто долларов в неделю. Отрабатывая последний день по договору с «Фуллер браш», Тернер сидел с чемоданчиком образцов ее продукции на железнодорожной станции Ласаль-стрит, размышлял о своей предстоящей работе в новой закусочной.

Последний раз Тернер работал не на «Макдоналдс». После открытия в сентябре 1956 года заведения на Сисеро-авеню Тернер погрузился в изучение искусства управления. В конце года Крок предложил ему перейти на работу в штат «Макдоналдса», чтобы заняться обучением новых франчайзи и помогать им при открытии новых закусочных. Довольно быстро Тернер позабыл о несостоявшейся корпорации «Пост энд Тернер», которая все никак не могла выбрать место для своей закусочной, и занялся созданием производственного отделения «Макдоналдса».

Крока привлекли в Тернере «молодость, энергия и увлеченность», но оказалось, что ему достался работник с избыточным зарядом энергии. Как признавал сам Тернер, он редко действовал уравновешенно и обычно прилагал больше усилий, чем требовалось. Пытаясь чем-то подкрепить свои порывы, он кидался из одной крайности в другую. Поступив в университет, он сосредоточил свои усилия на учебе, и они были вознаграждены хорошими оценками – в среднем четыре балла. Правда, вступив в студенческое землячество, он с той же энергией посвятил себя вечеринкам. Постоянными спутниками его студенческой жизни стали прогулы и «хвосты». В землячестве Тернер проявил такой энтузиазм, что его хотели избрать президентом. Но вскоре он покинул университет и завербовался в армию, разочаровавшись в своих способностях к учебе.

В «Макдоналдсе» энергия Тернера и его умение углубляться в детали, незначительные на первый взгляд, нашли наконец должное применение. В то время как Крок насаждал общие принципы качества, обслуживания и санитарии, Тернер быстро взял работу закусочных под такой же строгий контроль, какой Зоннеборн установил за финансовыми делами и операциями с недвижимостью. Через несколько месяцев он занялся разработкой методов работы в мельчайших подробностях, подготовкой инструкций для франчайзи и созданием первой в общественном питании системы контроля и оценки ресторанов. В том, что «Макдоналдс» достиг того уровня качества и единообразия, который стал самой заметной особенностью его работы и критерием для оценки всех прочих систем быстрого питания, заслуга Тернера не уступает роли самого Крока.

Кто-то, возможно, считает, что Крок поневоле отдал во власть Зоннеборна финансы, в которых он сам мало разбирался. Однако подобными соображениями невозможно объяснить, почему он предоставил неопытному молодому человеку такие полномочия в той сфере бизнеса, которой сам давно уделял внимание. И все же вопреки всем своим правилам того, как подчиненные должны работать, как им надлежит выглядеть и как себя вести, Крок поощрял в них независимость мышления. «Он всегда давал нам простор в работе, – говорит Тернер. – У него не было привычки публично отчитывать подчиненных. По его выражению, каждый должен иметь возможность поблуждать в сумерках. Мы знали его темперамент, знали, что он в состоянии взорваться в любой момент, но он всегда был готов выслушать человека и дать оценку его позиции. И когда я убежденно отстаивал свое мнение, он обычно позволял мне действовать по своему усмотрению. Поэтому все стремились произвести на него впечатление своей проницательностью, проявить инициативу, чтобы порадовать его».

Кипучая энергия Тернера уравновешивалась флегматичностью другого ветерана «Макдоналдса», Дона Конли, первого вице-президента по франчайзингу. Он был дельцом более традиционного типа, добродушно-беззаботным человеком, сторонником более плавного, мягкого, тонкого подхода к делам, чем тот, который практиковал Крок. Конли прошел путь от экспедитора грузов до коммерческого директора компании «Хелмко-лэйси», поставлявшей кастрюли для подогрева супа в рестораны и линии для подогрева пищи в те же аптеки, которые покупали у Крока «мультимиксеры». Крок знал, что Конли разделяет его уверенность в финансовых перспективах системы франчайзинга и что его умение ненавязчиво сбывать любой товар незаменимо в торговле лицензиями. Правда, Крок был осведомлен и о деловой хватке Конли, так необходимой, чтобы удержать франчайзи в течение года или даже дольше, иначе говоря, до тех пор, пока те с нетерпением ожидают строительства ресторана. Преждевременные седины и вкрадчивые манеры Конли придавали гарантиям «Макдоналдса» ту солидность, которой часто не хватало другим франчайзерам.

Конли принес с собой в «Макдоналдс» еще кое-что, в чем компания остро нуждалась – права на управление самолетом. Накопив немалый опыт полетов на бомбардировщике в годы Второй мировой войны, первый вице-президент «Макдоналдса» по франчайзингу стал еще постоянным пилотом компании, работники которой летали по всей стране на принадлежавшей ему одномоторной «Сессне-195». Это с виду незначительное обстоятельство позволило Кроку и Зоннеборну без особых затрат быстро добираться в любой небольшой городок или отдаленный пригород, где у «Макдоналдса» были дела. В свою очередь, это давало им стартовые преимущества перед конкурентами в поиске участков и сделках с недвижимостью для строительства новых заведений. Самолет был, кроме того, незаменимым подспорьем для Фреда Тернера в развитии системы консультации на местах, обучении новых франчайзи, налаживании новых отношений с поставщиками и контроле за работой ресторанов.

С появлением Конли в качестве пилота в «Макдоналдсе» быстро оценили роль авиации в создании общенациональной сети ресторанов. К 1959 году, когда все активы компании составляли меньше 100 тысяч долларов, она приобрела еще два самолета – «Бичкрафт Бонанца» и стоивший 70 тысяч долларов «Рокуэлл аэрокоммандер», шестиместный двухмоторный турбовинтовой аппарат. Эскадрилья из трех самолетов обеспечивала компании Крока мобильность, какой не мог похвастаться ни один конкурент. К тому же самолеты, на которых молодые служащие «Макдоналдса» прибывали в небольшие городки, придавали неоперившейся компании ореол солидности в глазах местных поставщиков продуктов, землевладельцев и финансистов, в поддержке которых компания отчаянно нуждалась при приобретении участков и строительстве новых ресторанов. Было нелегко преодолеть репутацию бесчестных барышников, закрепившуюся за владельцами компаний, занимавшихся франчайзингом, и в какой-то степени воздушный флот «Макдоналдса» опровергал сложившееся у многих представление о том, что индустрия быстрого питания – удел компаний-однодневок.

Особенно ярко Крок продемонстрировал свое умение окружать себя талантливыми людьми в случае с ныне покойным Джеймсом Шиндлером, который занимался в «Макдоналдсе» проблемами строительной техники и проектирования оборудования. При всей своей индивидуальности Мартино, Зоннеборн, Тернер и Конди могли бы преуспеть в любой крупной компании. Но не таков был одаренный человек Шиндлер, который не потерпел бы мелочной регламентации, неизбежной на крупном предприятии. Он не считал нужным тратить время на претворение в жизнь политики компании, но мог часами обосновывать любые непонятные идеи, вроде своей концепции, согласно которой человеческое совершенство составляет около 64 % божественного.

Хотя «Макдоналдс» при увеличении своих размеров сохранял на удивление гибкую структуру, перспектива его превращения в типичную компанию-миллиардера явно тревожила Шиндлера. Однажды – это было в 70-е годы, – когда Шиндлера стали выводить из душевного равновесия признаки бюрократизации, которые он усматривал в работе набиравшей силу компании, он попросил разрешения продемонстрировать несколько слайдов на совещании двух десятков руководителей «Макдоналдса», относящихся к высшему звену управления. В их числе были председатель Тернер и бывший вице-председатель Эд Шмитт. Незадолго до этого Шиндлер ездил в Африку на сафари и умудрился использовать свои впечатления для критики структуры «Макдоналдса». Шмитт вспоминает такой эпизод: «Сначала он высказал свое мнение о совете директоров, пояснив изложенное слайдом, на котором зебры были отображены с тыльной стороны. Потом он переключился на производственный отдел, проиллюстрировав свои наблюдения слайдом, на котором запечатлены шакалы, вычесывающие блох из шерсти. После этого настала очередь «мозгового треста» компании – финансовой группы, и появился слайд с бабуинами. Он определенно хотел разозлить нас. Но это было так забавно, что все покатывались от хохота, и лишь сам Джим пришел в ярость. Он забрал свои слайды и ушел».

Шиндлер изъяснялся на трудном для восприятия языке, в котором технический жаргон перемежался с философскими сентенциями, что приводило в замешательство Крока, привыкшего говорить прямо и без обиняков. «Рэй не мог понять, какую чепуху несет Джим, привыкший в разговоре ходить вокруг и около, – вспоминает Шмитт. – Для Рэя это было сплошной мистикой, но к работе Джима он относился с полным доверием, зная его творческие способности к разработке оборудования, в чем ему не было равных не только в нашей компа-, нии, но и вообще в ресторанном бизнесе».

Навыки конструирования и проектирования Джим приобретал в процессе работы. На протяжении всей своей карьеры он занимался на вечерних курсах по самым разнообразным предметам, начиная с архитектуры и кончая технологией химической промышленности, но так и не получил университетского диплома. Но его эклектический опыт работы оказался ценнее любого диплома. Еще в младших классах Шиндлер любил ездить с отцом, подрядчиком по штукатурным работам, по строительным площадкам, где наблюдал за работой строителей. В старших классах он поступил на университетские курсы черчения и архитектуры, а после окончания школы работал в конструктурско-технологическом отделе «Альберт Пик энд компани», выпускавшей такое сложное оборудование для ресторанов, как камерные холодильники и прилавки для кафетериев. Там Шиндлер приобрел мастерство в проектировании кухонного оборудования, которое он впоследствии использовал в «Макдоналдсе», сделав его кухни образцом для всей индустрии быстрого питания. Во время войны Шиндлер изучал электронику в войсках связи, разрабатывал оборудование для военной промышленности и осваивал работу на офсетном печатном станке. Он даже проектировал кухни для подводных лодок, набираясь опыта, который позднее очень пригодился в тесных кухнях первых «Макдоналдсов». После войны Шиндлер стал главным инженером «Лейтнер эквипмент компани», выпускавшей холодильники и прилавки для ресторанов и устанавливавшей кухонное оборудование, которое производили другие фирмы.

Именно тогда, в 1955 году, Крок обратился к Шиндлеру с просьбой помочь в решении проблемы, с которой он столкнулся в своем новом ресторане в Дес-Плейнсе. Секции прилавков, приготовленные из тонколистовой рулонной стали, свариваемой в процессе работ, на холоде коробились. Шиндлер заменил их готовыми секциями из нержавеющей стали, которые были в двадцать раз толще и скреплялись болтами. Как признал Крок, эти секции выдерживали любые колебания температуры в течение года, даже при установке на открытом месте. Обширные познания Шиндлера в конструировании и разработке оборудования произвели на Крока большое впечатление, и в 1958 году его пригласили в штат «Макдоналдса».

Разумеется, собрать под одной крышей столь несхожих людей было всего-навсего первым шагом к решению основной проблемы. Надо было еще добиться, чтобы они работали в полной гармонии. Все они исключительно ревностно относились к своим обязанностям, а когда на это накладывались различия в характерах, смесь становилась взрывоопасной. Кроку приходилось искать пути к обузданию этой энергии.

На первый взгляд, самым надежным способом предотвратить любые конфликты между личностями, работавшими в «Макдоналдсе», была бы сильная централизованная власть. Но Крок категорически отвергал подобные организационные методы. Собрав в компании яркие индивидуальности, которые нелегко превратить в единый механизм, он решил, что единственный путь направить их усилия к единой цели – это предоставить им достаточную свободу.

Однако создание децентрализованной структуры не было обдуманной линией Крока. Для него это было нормальным, обычным делом. Внешне весьма самовластный, в душе он был свободомыслящим и не стремился подавлять творческие искания молодых работников. Крок был сугубо практичным человеком, понимавшим, что нельзя вмешиваться в работу служащих, не сводя ее эффективность на нет. Он мог учить, советовать и даже требовать в тех вопросах, в которых он был глубоко убежден в своей компетентности, но деспотом он не был. «Я не поклонник диктата, потому что не привык работать за других, – говорил Крок. – Я предпочитал наделять полномочиями подчиненных и всегда восхищался людьми, которые умеют учитывать в работе альтернативные варианты».