От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Мы с президентом компании Ли Уокером пригласили представителей заинтересованных инвестиционных банков встретиться с нами в штаб-квартире компании в Остине. У каждого из них было заготовлено заманчивое предложение с очевидными преимуществами. После очередной беседы мы с Ли переглядывались и заявляли друг другу: «Эти ребята чересчур самодовольны. Они говорят нам то, что, как они думают, мы хотим услышать». Рассмотрев предложения всех фирм, мы после продолжительных раздумий остановились на Goldman Sachs. Почему? Особенно нам понравилась их рекомендация не выставлять наши акции в открытую продажу. Вместо этого они предложили нам вначале подумать о частном размещении акций среди небольшого числа инвесторов. Тогда можно было подождать, пока компания подрастет еще немного, а сами мы получим определенный опыт в тех проблемах, с которыми приходится сталкиваться акционерным обществам открытого типа. И после этого, если появится желание, мы можем пойти «в народ», то есть провести операцию по эмиссии и открытой продаже акций. Это был не тот ответ, которого мы ожидали, но именно он оказался единственно верным. Объявление о частном размещении акций было опубликовано в июле 1987 года. Оно подытоживало то, чего нам удалось добиться за три года существования компании, и звучало следующим образом:

«Dell Computer Corporation проектирует, разрабатывает, производит и обслуживает современные IBM-совместимые персональные компьютеры, а также оказывает покупателям техническую поддержку. Ее продукция в настоящий момент продается под торговой маркой PC's Limited напрямую конечному потребителю. Покупателями компании являются, в первую очередь, предприятия малого и среднего бизнеса, индивидуальные пользователи и, в меньшей степени, международные корпорации, правительственные организации и образовательные учреждения. С момента своей регистрации в 1984 году корпорация Dell продала компьютеров и периферийного оборудования на сумму более 160 млн. долл., начав с первоначального капитала всего в 1000 долл. На протяжении своего существования компания оставалась прибыльной по итогам каждого квартала, а объемы продаж, начиная с момента регистрации компании, ежеквартально увеличивались».

Дальше в заявлении перечислялись три достоинства Dell, являющиеся основой ее конкурентного преимущества:

• Способность производить компьютеры, обладающие высоким быстродействием и совместимые с общепринятыми стандартами IBM. (На самом деле многие наши товары по техническим характеристикам превосходили системы IBM и нередко занимали верхние позиции в рейтингах таких журналов, как PC Magazine и PC World.)

• Маркетинговая политика, основанная на прямых продажах: принимая в среднем порядка 1400 телефонных звонков в день, Dell получает от своих покупателей актуальную информацию об их предпочтениях, о мнениях о различной продукции, представленной на рынке, об их реакции на рекламную деятельность компании. Эта информация дает компании конкурентное преимущество, позволяя создавать товары и рекламную продукцию, отвечающие потребностям покупателей. Маркетинг, основанный на прямых продажах, ликвидирует 25-45-процентную наценку дилера и позволяет компании таким образом проводить агрессивную политику цен. Кроме того, согласно используемой компанией маркетинговой стратегии, реализация товаров осуществляется сотрудниками самой компании, специально обученными продаже продукции Dell.

• Способность сохранять эффективность и гибкость производственного процесса, что ведет к рациональному использованию активов. Мы не располагали большим капиталом, и запасы комплектующих у нас были необычайно малы, так как мы создавали машины по заказу клиентов, а не по прогнозам дилеров.

К октябрю 1987 года мы получили предложений на 20 млн. долл. Как раз когда мы собирались закрывать сделку, на фондовой бирже произошел обвал. Мне казалось, что мы обречены. Но, что удивительно, наша стратегия бизнеса и впечатляющие результаты оказались достаточно сильным стимулом, и падение на бирже не оказало значительного влияния на участие инвесторов в частном размещении наших акций. Утром «черного понедельника» их стоимость по подписке составила 23 млн. долл., а когда мы спустя пару дней закрыли сделку – примерно 21 млн.

Из тысяч планировавшихся тогда сделок состоялась именно эта, потому что инвесторы на самом деле верили в нашу компанию.

Частное финансирование дало компании хороший толчок, и в июне следующего года мы выпустили акции в открытую продажу. Сумма составила 30 млн. долл., а рыночная стоимость компании поднялась примерно до 85 млн.

И всего этого мы достигли за три года, начав с хорошей идеи, 1000 долл. и комнатки в студенческом общежитии.

Усвоенные и неусвоенные уроки

Любопытно перечитывать наше заявление о частном размещении через 12 лет после того, как оно было написано. Сейчас мы представляем собой 30-миллиардную компанию, но те главные достоинства, которые обеспечили нам конкурентное преимущество 12 лет тому назад, по-прежнему имеют огромнейшее значение для компании.

Мы научились отдавать себе отчет в том, что именно является нашей сильной стороной. Еще на раннем этапе жизни компании мы пришли к выводу, что хотим заработать репутацию не только производителя отличных товаров, но и предприятия, предоставляющего покупателю исключительное обслуживание. Идея состояла в том, что низкая себестоимость или конкурентоспособная цена не являются достаточно прочными основаниями для построения бизнеса. Всегда найдется кто-то, кто предложит товар по более выгодной цене или произведет его с меньшими затратами. Важнее всего добиться лояльности самих покупателей и сотрудников, а это возможно только при высочайшем уровне оказываемых услуг и качественной продукции.

Мы уделяли особое внимание тому, чтобы понять, что именно вызывает удовольствие клиента: скорость ответа по телефону, качество продукции, ценные усовершенствования или простота использования компьютера. Участие всей компании – от непосредственных производителей до проектировщиков, от агентов до мастеров по техническому обслуживанию – в процессе выявления предпочтений клиента требовало постоянного внимания руководителей, тренингов и обучения.

Мы научились не оглядываться на общепринятое мнение и поступать по-своему. Когда в 1987 году мы заканчивали подготовку объявления о размещении акций, известный в отрасли аналитик предсказал, что наша выручка никогда не превысит 150 млн. долл. Он ошибся всего лишь в количестве нулей.

Всегда приятно делать то, что другие считают невозможным или даже невероятным. Не менее приятно достигнуть чего-либо совершенно неожиданно для других. Наши конкуренты долго не видели в нас угрозы и, таким образом, предоставили нам возможность застать их врасплох своим «неожиданным» успехом.

И, наконец, мы научились быть оппортунистами. То, что показалось мне когда-то возможностью создания эффективной системы бизнеса, превратилось в модель, которая, в определенном смысле, революционизировала ведение бизнеса во всей нашей отрасли.

На той судьбоносной встрече в 1986 году мы планировали к 1992 году достичь объема продаж в 1 млрд. долл. Тогда это казалось нам долгосрочной перспективой. В реальности, к 1992 году наша выручка была в два раза больше.

Прямая модель позволила нам добиться невероятного успеха. Но в условиях сегодняшней конкуренции блестящая модель сама по себе еще не является достаточным преимуществом. И в течение ближайших лет нам предстояло обнаружить, что уроки, которые мы не усвоили в начале развития, так же важны, как и те, которые мы знали на «отлично».

Скоро нам предстояло столкнуться с проблемами, которые поставят под угрозу само существование компании.

3

Пожинаем плоды

Говорят, что избыток силы может превратиться в слабость. Это утверждение, увы, оказалось более чем справедливым для нас. В конце 1980-х – начале 1990-х Dell предстояло пожинать плоды чрезмерно быстрого роста. Объем продаж увеличивался в среднем на 97 % в год, а чистый доход возрастал еще быстрее: ежегодно в среднем на 166 %. В то время казалось, что стремительный рост составляет наше главное достоинство; так оно в какой-то мере и было. Но мы еще не осознавали, что, по сути, на раннем этапе становления Dell рост компании был единственным, что мы видели и знали. Успех следовал за успехом, и трудно было представить, что однажды стремительный рост может стать одной из основных наших слабостей.

Мы выстроили свою компанию за счет поставок клиенту сделанных по его заказу высококачественных компьютеров по конкурентоспособным ценам, в кратчайшие сроки и с отличным обслуживанием. Из-за того, что компания по-прежнему была относительно невелика, возможности роста казались неограниченными, и мы стремились к нему.

Мы не понимали, что по мере роста компании повышается и уровень риска, и это нам пришлось испытать на себе.

Пренебрежение активами

Работа Dell шла по принципу «меньше разговоров, больше дела». Это относилось ко всем: потребителям, сотрудникам и поставщикам. Мы контролировали свои запасы, необходимые для быстрого обслуживания и выгодных цен для наших клиентов. Наш первый значительный «прокол», произошедший в 1989 году, был связан с переизбытком комплектующих, в чем заключалась своеобразная ирония.

Поскольку мы гнались за количеством, объем продаж увеличивался быстро, даже очень быстро. Естественно, мы рассматривали это как хороший знак. И, чтобы удовлетворить растущую потребность, нам приходилось закупать все больше комплектующих, в том числе чипов памяти. Но, вместо того, чтобы купить необходимое количество, как мы сделали бы сейчас, мы вложили все свободные средства в чипы.

Те из вас, кто сталкивался с понятием «заложники спроса», уже догадываются, что произошло дальше.

Мы приобрели больше чипов, чем нам было нужно на пике спроса. А потом цены рухнули. Еще хуже, что мы и с технологической точки зрения выбрали крайне неподходящий момент, когда объем оперативной памяти почти в мгновение ока подскочил с 256 Кб до 1 Мб.

Неожиданно мы оказались владельцами огромного количества чипов, которые никто не хотел использовать, не говоря уже о том, что они стоили нам кучу денег. Компания, гордившаяся своей прямой моделью продаж, попала в ту же ловушку, в которой уже были наши «непрямые» конкуренты.

Избыток комплектующих, наверное, худшее вложение капитала, когда стоимость материальных и информационных ресурсов стремительно падает. Сегодня это касается практически всех отраслей: от компьютеров до самолетов и модной одежды. В электронной промышленности, к примеру, быстрые темпы технического прогресса могут свести на нет стоимость имеющихся у вас комплектующих буквально за несколько дней. В области ИТ ценность информации способна девальвироваться в течение часов, минут или даже секунд, например если вы имеете дело с финансовыми рынками. Как любит повторять один из моих коллег, «комплектующие «портятся» быстрее салата».

А если вы пока не являетесь признанным лидером в своей отрасли, решить проблему избытков будет еще сложнее. В 1989 году мы не обладали нашими нынешними контактами, которые позволили бы удачнее справиться с подобной проблемой. Мы не могли прогнозировать экономическую ситуацию, не знали, как избавиться от невостребованных комплектующих.

Избыток пришлось распродавать по бросовым ценам, что привело к снижению доходов до такой степени, что в одном из кварталов дивиденды составили лишь несколько пенни на каждую акцию. Чтобы компенсировать потери, мы были вынуждены поднять цены на свою продукцию, что, в свою очередь, привело к снижению темпов роста. Пришлось отложить планы открытия филиалов в новых странах. Впервые в истории компании мы обманули ожидания окружающих и вскоре, к собственному недоумению и ужасу, стали известны как компания, переживающая трудности.[7]

Проблема неликвидов оказалась для нас серьезной встряской, заставив лучше координировать темпы работы и заново открывать одну из главных составляющих нашего успеха: важность правильного управления запасами. На этом опыте мы убедились, что увеличение скорости обращения материальных средств – это не только выигрышная стратегия, но и жизненная необходимость: оно помогает справиться со стремительным падением стоимости комплектующих, требует меньших вложений и снижает риск. Мы также прониклись уважением к экономическому прогнозированию и решили его использовать.

Сегодня меня нередко спрашивают, чувствовал ли я тогда страх? Разумеется, чувствовал. Я разочаровал покупателей, сотрудников и акционеров, боялся утратить их доверие. Но еще я испытывал страх от того, что впервые почувствовал: я замахнулся не на то.

Урок «олимпийской» гармонии

Следующий кризис (или «урок», как мы предпочитаем его называть) оказался не легче предыдущего. Если проблема с избытком комплектующих казалась нам абсурдом при прямых продажах, то урок Olympic был не менее горьким, потому что мы всегда гордились обратной связью с покупателями и при выборе руководствовались их рекомендациями.

В результате «переоценки ценностей» (как мы теперь это называем с изрядной долей юмора) мы разработали план выпуска на рынок семейства товаров под названием Olympic. Этот хит сезона, который, на жаргонном выражении того времени, мог бы «вскипятить океан», охватывал рынки десктопов, рабочих станций и серверов и должен был делать… практически все, о чем можно подумать. Это был невероятно честолюбивый и первый действительно крупный проект, за который мы взялись. Тогда нам казалось, что наши преимущества позволят нам быстро захватить эти рынки. Перспективы были соблазнительными: если бы нам удалось протащить Olympic, мы сразу оказались бы в центре внимания как компания, создавшая линейку товаров с наиболее широкими возможностями, и это могло поднять нас на гребень успеха.

О чем мы совершенно не думали, так это о том, что запредельные технологии – не наша стезя.

С огромным энтузиазмом мы начали описывать потрясающие (по нашему мнению) возможности Olympic своим покупателям. Вот только потрясенными оказались мы сами.

«Кое-что кажется действительно привлекательным, – говорили все, – но в целом товар недостаточно хорош, чтобы говорить о покупке». Мы с трудом могли поверить своим ушам, а точнее – мы не хотели в это верить, поэтому продолжали работу над опытными образцами, которые планировали показать на ежегодной ярмарке Comdex в ноябре 1989 года. Наконец с изрядной долей торжественности мы выставили наше изобретение.

Вот только покупатели продолжали твердить: «Ну и что? Нам вовсе не нужен такой хай-тек. Нас устроит что-нибудь попроще».

Мы знали, что, с технической точки зрения, эта линейка была перспективной. В нее были заложены действительно свежие идеи, в особенности это касалось компьютерной графики и технологии жестких дисков. Позднее все это было использовано в чрезвычайно успешных моделях. Но одной техники было недостаточно. Люди не были готовы к новациям, а мы не хотели их переубеждать, поэтому свернули «олимпийский» проект еще до того, как продукция увидела свет, и признали свою ошибку. Мы забежали вперед и создали продукт, который опережал потребности покупателей. Если бы мы сначала поинтересовались у клиентов, чего они хотят (как мы всегда делали), то сэкономили бы массу времени и средств.

Итак, мы усвоили два важных урока: в какой бы отрасли вы ни работали, постарайтесь предвидеть возможные проблемы как можно раньше и ликвидировать их на ранней стадии. Вовлекайте своих клиентов в процесс разработки новых товаров. Они являются вашей фокус-группой. С самого начала постарайтесь прислушиваться к их пожеланиям.

Создание клиент-ориентированных технологий

Мы также выяснили, что нам не хочется иметь ничего общего с разработкой продукции в соответствии с теорией «большого (технологического) прорыва». Постепенное и, на первый взгляд, незначительное усовершенствование каждого отдельного образца подходило нам больше, так как это уменьшало риск и в то же время позволяло пользоваться плодами технологического прогресса, предлагая клиентам самые быстрые и совершенные решения. В целом, мы поняли, что нам необходимо соразмерять капиталовложения со скоростью развития компании. В финансовом отношении мы уже не были небольшим начинающим предприятием, каким являлись еще недавно, и все открывающиеся возможности пора было рассматривать в далекой перспективе.

История с проектом Olympic помогла изменить наши взгляды на исследования и разработку. Традиционный для компьютерной индустрии подход – «надо создать устройство, а покупатель найдется» – для нас теперь был неприемлем. Мы сосредоточились на конкретных запросах и пожеланиях клиентов.

Все изменила именно неудача с Olympic. Во-первых, мы начали рассуждать в терминах релевантной технологии (название, придуманное для описания тех усовершенствований, которые считают важными сами покупатели). Во-вторых, мы выработали определенные принципы в отношении исследований. Иногда имело смысл доверить разработку поставщикам, а иногда было разумнее самим взяться за очередное изобретение. Такая философия помогла нам решить, как наилучшим образом использовать инженерные кадры.

Размах проекта Olympic заставил нас привлечь к работе большое количество талантливых инженеров. Закрыв проект, мы могли бы с легкостью от них избавиться и на них же свалить всю вину: «Вот те, кто создал никому не нужные устройства. Давайте начнем все сначала без этих людей». Вместо этого мы признали, что инженеры у нас блестящие, они просто не знали, чего ждут покупатели. Мы понимали, что при наличии нужной информации и четко поставленных целей они сумели бы создать потрясающие товары, которые покупатели не смогли бы не полюбить.

Но после провала проекта Olympic некоторые из наших инженеров оказались в затруднительном положении. Мы подталкивали их к изучению покупательского спроса, общению со специалистами из отдела продаж, привлекали к планированию, чтобы они поняли логику принятия решений, и старались объяснить, как их конкретный вклад может повлиять на бизнес в целом. У некоторых это вызывало сопротивление: «Я не хочу этим заниматься. Мое дело – кремниевые пластины». Зато другие буквально расцвели. Научить технических специалистов мыслить прагматично порой совсем непросто. На это может потребоваться много времени, лучше всего вовлечь их в процесс реализации, чтобы они могли постичь логику принятия решений. И приятно, когда «технарь» начинает постепенно разбираться во всех аспектах деятельности предприятия.

Парадоксально, но самым худшим (и самым лучшим) в проекте Olympic была его немыслимая амбициозность. Если говорить о проекте в целом, он был слишком громоздок, однако при работе над ним было сделано несколько действительно ценных изобретений.

Olympic заставил нас направлять больше средств на разработку новых технологий и решений. Сосредоточив внимание на релевантной технологии, разделив исследования на собственные и покупные, мы смогли в течение нескольких последующих лет поставить на рынок фантастическое разнообразие товаров, которые дали новый толчок к росту. В действительности, крупнейший в истории компании выход товара на рынок состоялся всего через несколько месяцев после нашего отказа от проекта Olympic. Среди них были наши первые стационарные hi-end системы и различные варианты продвинутых запоминающих устройств, и те, и другие были созданы во время работы над проектом Olympic. Благодаря покупателям нам удалось превратить ошибку в находку и вывести компанию на передний план технического прогресса.

Расти или не расти – вот в чем вопрос

Потерпев фиаско с комплектующими и проектом Olympic, с начала 1990 и до конца 1992 года, Dell Computer Corporation наслаждалась тремя годами спокойного роста. Прямая модель функционировала успешно. Темпы ежегодного прироста поднялись с 50 % до 100 % и более, около 5 % составляла прибыль с продаж.[8] Компания постоянно представляла на рынке новые десктопы и ноутбуки и даже предприняла первый выход на рынок серверов. Мы обосновались по всей Западной и Центральной Европе и уже планировали открытие филиалов в Азии.

Наш потенциал казался бесконечным.

Тем меньше мы оказались готовы к неожиданностям.

Оглядываясь назад, легко рассуждать о необходимости сдерживания темпов роста. Но в повседневной жизни трудно уследить, насколько быстро растет твое дело. Ты приходишь на работу, беседуешь с клиентами, трудишься над разработкой новых продуктов, планируешь открытие зарубежных филиалов. Нигде не включаются сирены, и люди не начинают бегать по коридорам с криками: «Вы растете слишком быстро, умерьте темпы!» На самом деле, когда ты находишься в центре внимания, все происходит, как в замедленной съемке.

Тем не менее я видел определенные тенденции нашей отрасли, которые волновали меня именно с точки зрения темпов роста компании. Речь шла о возможном слиянии в компьютерной индустрии.

В США корпоративные клиенты стремились по возможности сузить выбор: они не хотели покупать свою технику у восьми различных поставщиков. Потребители становились все разборчивее в торговых марках и обслуживании. По всему миру были компьютерные компании, способные самостоятельно выжить и без слияний: у некоторых была разветвленная сеть дистрибьюторов, другие могли похвастаться солидной торговой маркой. Но многие компании, такие как Tulip в Нидерландах, Olivetti в Италии и Siemens в Германии, являлись лидерами лишь в масштабах своей страны, выпускали товары, ориентированные преимущественно на внутренний рынок, и не стремились к конкуренции в мировых масштабах.

Нам казалось, что в процессе слияния в компьютерной индустрии их ждет исчезновение. И мы боялись, что из-за наших скромных размеров то же самое ожидает и нас.

В этот переломный момент я осознал, что нам следует решить, останавливаемся ли мы (а там – будь что будет) или пытаемся сделать резкий скачок и увеличить компанию. Хотя наш объем продаж уже составлял на тот момент 1 млрд. долл., это, в сущности, не имело значения. Мы росли недостаточно быстро, чтобы оказаться конкурентоспособными на мировом рынке, когда на самом деле начнутся слияния, – а они должны были начаться, причем в ближайшем будущем.

Если бы мы сохранили прежние размеры, то не смогли бы достичь объема продаж, достаточного для расходов на разработку и конструирование, а себестоимость товара оказалась бы слишком высокой. Мы могли бы легко потерять конкурентные преимущества и безнадежно отстать от своих соперников.

Нам требовался новый план, причем срочно.

Верность своим идеалам

Разумеется, наш выбор пал на резкий скачкообразный рост.

Одним из направлений стала розничная торговля. Такое решение было результатом самой обычной паники. На тот момент все наши конкуренты распространяли свои товары не напрямую, а через торговлю и дилеров. Их, разумеется, тоже пугали грядущие слияния, но они были крупнее, а их известность на рынке – больше. В компьютерных кругах бытовало мнение, что Dell не сможет и дальше развиваться исключительно за счет прямых продаж. Только в сочетании с разработкой программного обеспечения, компьютерной периферии и самих компьютеров, с их реализацией через торговые точки мы можем получить шанс.

Итак, отступив от двух из трех «золотых» правил Dell – во-первых, не обрастать «запасами», во-вторых, всегда прислушиваться к покупателям, – мы намеревались растоптать и третье: никогда не работать с посредниками.

Вместо того, чтобы хранить верность собственным принципам, мы прислушались к советам окружающих, чтобы попробовать себя в новой области. Мы начали продавать компьютеры через магазины CompUSA (тогда известные как Soft Warehouse) и некоторые универмаги, такие как Price Club и Sam's. И в клубах, и по торговому каналу наши компьютеры расходились вполне прилично, пусть даже на тот момент мы не могли еще сказать, приносят ли эти продажи хоть какую-то прибыль.

Потребуется несколько лет, чтобы оценить преимущества, которые давала нам именно прямая модель.

Мы знали, что среди других компаний, занятых в компьютерной индустрии, прямая модель ведения бизнеса являлась нашей главной отличительной чертой, однако в 1991 году наше отличие состояло не только в этом. В конце года мы начали переводить все десктопы на базу 486 процессора.

В то время каждый новый уровень быстродействия процессоров порождал очередную волну роста компаний компьютерной отрасли. Приблизительно в тот период началось массовое распространение операционной системы Windows компании Microsoft, вскоре достигшей невероятных масштабов проникновения на рынок. Потребители нуждались в более мощных компьютерах, способных эффективно работать с Windows.

Поскольку мы уже перевели свою линию на использование 486 процессоров, то поняли, что обладаем реальным преимуществом. Мы сознавали, что запас времени, в течение которого мы можем ускорить свой рост и заставить компанию разогнаться, ограничен. Уже ходили слухи о том, что наши конкуренты готовы представить на рынок компьютеры меньшей стоимости, причем некоторые из них собирались продавать без посредников. Надо было поторапливаться.