Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Здесь-то многие и сдаются. Особенно юные быстро обучаемые дарования. Интересней нахвататься по верхам, стать лучшим математиком среди гуманитариев или лучшим менеджером среди программистов. Лучшим летчиком среди парашютистов и так далее.

В психологии известен эффект Даннинга-Крюгера. Смысл его в том, что дилетант ведет себя, как правило, очень самоуверенно. Он чего-то нахватался, каких-то догм, и свою уверенность строит на этих догмах.

В свою очередь более профессиональный человек начинает терзаться сомнениями, поскольку уже отходит от догм, видит их ограничения, исключительные ситуации и нюансы. Начинает думать не так категорично. Поэтому со стороны порой кажется, что знания новичка, его повадки – более убедительны, чем знания профессионального специалиста, который говорит с большим количеством оговорок. Но со временем, с опытом, если человек прогрессирует – неуверенность уходит. Когда человек становится экспертом – он не так категоричен, как новичок, но уже точно знает, что сработает, а что – нет.

В росте компетенций менеджера такие перепады настроения – от ощущения всемогущества до ощущения собственного бессилия – абсолютно нормальная история. Более того, если вы таких перепадов не испытываете – значит, перестали расти.

Что делать? Просто продолжать, несмотря на страх и неясность. В какой-то момент картинка встанет на место. У кого-то этот путь занимает полгода, у кого-то – год. При этом нужно уделять больше времени практической работе на боевых проектах, а не теоретизированию.

3. Ясность мысли

Итак, после того, как с «детскими болезнями» разобрались, менеджер постепенно начинает набирать авторитет, опыт, компетенции. Вырабатывает, что называется, стиль.

Он хорошо знает правила компании, методологии, и мало-помалу начинает успешно вести проекты.

И вот тут, после первых нескольких успешных кейсов, его ждет ловушка. Дело в том, что многие вещи для менеджера уже привычны. Если раньше, например, он кропотливо работал по правилам, старательно фиксировал договоренности, мало импровизировал – то с какого-то момента он начинает чувствовать себя уверенным и крутым. И начинает эти правила нарушать.

4. Яма

Менеджер не справился с управлением, но вовремя ушел на больничный.

Стратегия полу-управленца

Менеджер почувствовал силу и начинает экспериментировать с правилами и подходами. И в какой-то момент у него начинают «сыпаться» проекты.

Например, сначала, работая с клиентами, вы все им подробно объясняли. Потому что вам самим нужно было проговорить, что и как будет. А потом вам это стало ясно-понятно. И вы перестали объяснять. И врезались в стену непонимания. Вам все очевидно, а клиенты стали как-то тупить (так это будет выглядеть для вас) и стали несговорчивыми. Причем, резко, все разом. Обычно критическая масса косяков копится, и все они вываливаются на разных проектах, но примерно в одно и то же время.

Как-то один из наших руководителей проектов пожаловался, что клиенты не понимают очевидные вещи: что такое верстка, чем она отличается от дизайна и программирования. Начались недопонимания – за что выставляется каждый конкретный счет. Приходится тратить время на урегулирование этих непониманий, а времени лишнего нет. Как выяснилось, руководитель проекта где-то поймал установку «раз уж мне очевидно – значит и клиенты должны знать, как все устроено». Однако это так не работает. Мы разобрали ситуацию. Поняли, что без резкого снижения нагрузки на менеджера нам не вырулить. Передали два проекта другим руководителям и составили «график некидалова» – недельные планы, в которых менеджер имел права заниматься не более чем двумя проектами в день. Но полноценно и сосредоточено, с созвонами, отчетами и временем на обучение клиента. Примерно через 6 недель ситуация стабилизировалась: менеджер стал меньше уставать, клиенты начали ставить хорошие оценки за этапы. Но если бы ситуацию пустили на самотек – менеджер вряд ли справился бы самостоятельно.

Это – яма. Из нее выкарабкиваются не все. Где-то семь-восемь из десяти. Тут некоторые, скажем так, кривые на душу люди, проявляют себя не с лучшей стороны, показывают свое «искусство вовремя уйти в сторонку». Причем, желательно «пока еще все хорошо». Кровь и ошметки приходится расчищать другим.

Яма неизбежна. Лучше всего, если в этот момент рядом будет опытный наставник, который вовремя протянет руку и из этой ямы вытащит.

Карабкаться сложно. Моя рекомендация: если вам невмоготу, если вы понимаете, что запутались – поговорите об этом с вашим начальником открыто, поищите вместе пути решения. В большинстве случаев вы сможете составить план и за пару месяцев выйти из кризисной ситуации, многому для себя научившись.

И даже если вы решите, что дальше с этой компанией вам не по пути – не бросайте за собой горящие города. Да, по закону вы можете махнуть рукой или шашкой: «А любись оно все конем», и через две недели ощутить вкус свободы. Но таких блуждающих менеджеров на рынке много. И кармически правильно будет привести дела в порядок, пускай это займет и два, и три месяца вашей плотной работы с вашим руководителем. Так правильно, так экологичнее. Вы большему научитесь и сможете сохранить лицо.

К счастью, большая часть людей яму преодолевает.

5. Мастерство

После кризиса уровень менеджера радикально меняется. У него появляется внутренняя уверенность. Он находит решения даже в сложных ситуациях. Такие менеджеры могут не только делать проекты, но и научить других. Это – опора компании. Факапы на этом уровне, безусловно, останутся, но справляться с ними будет уже легче.

На этом этапе руководитель проектов ищет задачи сложнее, интереснее. Он выступает на конференциях и тестирует новые технологии. Дорога в мир настоящих, жирных факапов!

Тут появляется риск перегореть – это когда после рабочего дня ничего не хочется, а сил хватает, только чтобы смотреть в стену и молча ненавидеть людей. Возникает желание уйти в монастырь, заняться духовными практиками или стать буддой. В общем, уйти в себя. Что делать – жизнь-боль, а в конце мы умираем.

На этой стадии очень важно научиться быстро расслабляться и быстро концентрироваться на задачах. Попробуйте спорт, хобби, медитации, путешествия. Кому что. Важно найти баланс между отдыхом и работой и перейти в режим гроссмейстера – когда задач решаете много, но в каждый конкретный момент сконцентрированы.

Самое интересное, что на этом развитие не заканчивается. Управленческое мастерство ничем не ограничено, нет предела совершенству, но к нему нужно стремиться.

1.2. Делегирование

Делегирование – это передача части полномочий или ответственности другим людям. Как правило – своим подчиненным.

Делегирование невозможно без грамотного планирования. Банально, у вас не останется времени ни на постановку задач в нужной форме, ни на контроль. О планировании времени мы поговорим в главе 8.

Делегирование – ахиллесова пята российского менеджмента. Руководители делегируют плохо, боятся или ленятся это делать. Многие просто не умеют, поскольку делегированию, как и вождению автомобиля, нужно учиться. Менеджер, который не умеет делегировать, – бутылочное горлышко организации: он набирает на себя слишком много задач и стремится самостоятельно сделать их большую часть. Грамотное делегирование – это точка роста организации.

Вы как менеджер можете вообще ничего не делать своими руками и ничего не производить. Но при этом вы отвечаете за выработку управленческих решений, распределение задач, нагрузку своих подчиненных. Делегирование – это передача подчиненному задачи вместе с необходимыми для ее выполнения ресурсами. Например, полномочиями и ответственностью: за качество, сроки и другие явно или неявно согласованные параметры.

1.2.1. Что делегировать. Делегирующая сила

Я завел себе регулярную привычку – раз в полгода просматриваю список дел, которыми занимаюсь. Смотрю, сколько времени они у меня отнимают. Оцениваю, насколько они мне нравятся и насколько они стали рутинными. Смотрю, должен ли я их делать сам. Можно ли делегировать что-то из рутины, неприятных мне дел или тех задач, где лучше справится специалист. Планирую: когда, кому и что я могу делегировать и в каком виде.

Помогает табличка – что можно, а что нельзя делегировать:

Советую завести себе подобный ритуал или регулярную задачу в вашем таск-трекере (планировщике). И постепенно увеличивать вашу делегирующую силу.

1.2.2. Устно или письменно

И тот, и другой вариант уместен, но у обоих есть ограничения.

Основной плюс устного делегирования – это быстрее. Годится только для небольших, ясных и привычных заданий. Для команд, которые все понимают одинаково. Для сложных, непривычных заданий есть минусы:

▶ Сложно учесть все детали при постановке. Кто мало думал, тот много плакал.

▶ Подчиненному сложно запомнить множество деталей.

▶ Может аукнуться временем на переделку и повторным делегированием.

▶ Не оставляет артефактов. Появляется искушение при разборе полетов переиграть постановку («а я тебе сказал так-то», «а я тебе этого не говорил…»). Очень плохая практика, которая разлагает рабочую атмосферу. Да и в эту игру могут играть оба.

Письменное делегирование дает время обдумать детали. В итоге получается точнее. А размышления о предстоящих деталях минимизируют количество ошибок. Минусы:

▶ Требует времени на написание ТЗ.

▶ У подчиненного нет возможности уточнить задание в момент его получения.

▶ У вас нет возможности предварительно убедиться, что вас поняли правильно. Пропущен предварительный контроль.

Лучше работают гибридные варианты.

Текст + обсудить. Для сложных заданий – с чек-листами, условиями, пунктами и подпунктами – сначала пишем текст, потом даем прочитать и обсуждаем устно вопросы. Идеально для постановки задач программистам.

Если деталей в задаче слишком много, лучше разбить такие задания на несколько. Проще пропустить один пункт из 30, чем один пункт из пяти.

https://glvrd.ru/

Сервис «Главред»

Выработайте ясный, четкий стиль. Помогает книга Ильяхова «Пиши, сокращай» (в конце главы есть список литературы). Можете даже первое время для тренировки прогонять постановки через сервис glvrd.ru – программа дает оценку качества стиля. Пользуйтесь сервисом, пока не почувствуете, что справляетесь без него. Постановки длиннее трех-четырех предложений навевают тоску. Не стоит писать длинные инструкции из-за паранойи и личных страхов.

Устно + проверка фиксации. Дать устное распоряжение или даже провести брейншторм, обсудить вопросы, спросить план действий и проверить, как задание было зафиксировано. Тут работает «эффект генерации» – мы лучше запоминаем то, что изложили сами. Можно зафиксировать итоги и ключевые точки самому, но это не так эффективно. Большинству клиентов удобно давать постановки в таком виде. Хорошо работает с дизайнерами, да и в принципе удобный способ.

1.2.3. Список «поручил-контролирую» и сроки о сроках

При устном делегировании вам нужно будет каким-то образом вспомнить о своем задании и своевременно его проверить. Я держу в личном таск-трекере список «поручил-контролирую», где кратко, пофамильно записано: кто что обещал и когда (или когда будет контрольная точка).

Список «поручил-контролирую» удобно вести в любом тудушнике или блокноте.

Подобную же технику можно организовать в бумажном планировании – стопка стикеров, каждый из которых разбит на четыре сектора: что, кто, когда и отметка «сделал». В том смысле, что сделал вовремя, как и обещал. Раз в неделю отработанные стикеры выбрасываются. Или можно накопить статистику по людям: кто подводит вас чаще всего, а кто – четкий.

При этом я понимаю, что в режиме «здесь и сейчас» не всегда получится спрогнозировать дату выполнения задания. Но всегда есть возможность спрогнозировать срок получения срока. С этим списком проходят планерки. Ребята знают, что я вряд ли что-то забуду. Повышает качество фиксации заданий с их стороны.

Кроме того, мне нужно время на проверку задания. Поэтому, если договорились сделать задачу «сегодня», то по умолчанию я ожидаю ее до 17:00 (а не в 23:59).

Рекомендую завести себе такой список, задавать вопрос про сроки о сроках, а также определиться, что значит «будет готово сегодня».

1.2.4. Где делегировать, а где – нет. Туалетное делегирование

Туалетное делегирование – это когда сотрудника в неформальной обстановке (в курилке, туалете, на кухне или прогулке с собакой после работы) коллеги нагружают задачами. Задачами правильными, нужными. Но когда человек к этому морально не готов и сконцентрирован на том, чтобы НЕ работать. Из-за этого он может забыть даже факт того, что его о чем-то просили. И еще виноватым останется. Коллеги же, которые задачу выдали, чувствуют, что свой долг выполнили.

Таким образом, у туалетного делегирования три признака:

1. Неформально. Задача выдается в неформальной обстановке. Курилка. Кухня. Коридор. Любое нерабочее пространство.

2. Корректно. Задача выдается по адресу и корректно. Если не исполнили – понятно, кто не исполнил. И понятно, что именно.

3. Безвозвратно. Поставивший задачу сотрудник считает, что выполнил свою миссию и повторять информацию в рабочем пространстве уже не будет.

Туалетное делегирование встречается в любых коллективах, от «Газпрома» до семьи (мама попросила помыть посуду, когда сын был в разгаре онлайн-боя – как же это запомнить?). И всегда заканчивается обидами и расшатыванием авторитета озадаченного.

Так что практиковать такое делегирование – дело тухлое. Часть задач постоянно будет теряться. Уважение к человеку, которого нагружают задачами – тоже. Поэтому, если у себя в компании вы заметили, что подчиненные делятся задачами в нерабочее время или в нерабочем месте, боритесь с этим.

Туалетное делегирование – очень тонкая вещь. Подчиненный может подойти с ВОПРОСОМ (дескать, как мне быть с компанией А) – руководитель отмахнется фразой «надо подумать». И тут подчиненный получит моральное право считать, что ситуацию с компанией А теперь разруливает его руководитель. Итог: через пару дней подчиненный с чистой совестью подойдет и спросит: «Глебываныч, как там с моим ВОПРОСОМ дела?» Спасибо, что не: «Как там с моим ПОРУЧЕНИЕМ дела». Это самозахват полномочий. За такое надо бить, и бить жестко!

В отличие от пересаживания обезьян, туалетное делегирование работает в две стороны. Делегировать можно не только руководителю, но и сам начальник может бросить мимоходом: «У меня идея! Круто бы было, чтобы у нас на проекте была такая-то фича!» Подчиненный кивнет, скажет: «Да, реально прикольно». Итог: начальник считает, что задача поставлена. Подчиненный – что просто поговорили. Через некоторое время обоих ждет большой облом.

Решение

Избегайте делегирования в нерабочих местах. Иначе подчиненный не сможет зафиксировать постановку и взять на себя обязанность. Лучше всего подходят запланированные встречи, один на один (например, регулярные планерки раз в неделю-две или стендапы). Да, вы имеете право дернуть подчиненного в любой момент, но это непрофессионально и говорит о вашем слабом планировании. А подчиненного выбивает из потока – о важности работы в потоке подробнее поговорим в главе 2. Важно оставлять время на разбор вопросов и задавать конкретные контрольные вопросы о деталях. Так вы поймете, что подчиненный все правильно понял и составил адекватный план действий. Следите, не пытаются ли делегировать на бегу вам. Введите в коллективе термин «туалетное делегирование» и пресекайте это явление.

1.2.5. Саботаж принятия задачи. Вопросы ради вопросов. Вяленький алгоритм хранителей космоса

Есть, говорят, такая секта – «Хранители Космоса». Предсказав однажды конец света, они побросали семьи, квартиры, работы и что там у них еще было. И стали ждать часа X, неистово молясь.

Настал час Х. Земля не взорвалась. Пришельцы никого не забрали. Небеса не разверзлись.

Вы думаете, они сильно расстроились и разошлись по домам? Хренушки! Хранители космоса объявили, что ТОЛЬКО БЛАГОДАРЯ ИХ МОЛИТВАМ мир получил отсрочку! Хитро, не поспоришь.

Алгоритм такой:

1. Начиная новое дело, объявить о возможных негативных последствиях. Что уже само по себе КАК БЫ дает право не верить в результат и действовать деструктивно.

2. Вяленько что-то делать. Право действовать «вяленько», не напрягаясь, человек как бы отвоевал себе своим скепсисом и неверием в результат.

3. В случае наступления негативных последствий – высунуться и сказать: «А Я ЖЕ ГОВОРИЛ!!!» (Если, конечно, будет кому «а-я-же-говорить»: в случае с Хранителями Космоса и спрашивать, и отвечать было бы некому.)

4. В случае, если негативных последствий не наступило, говорить, что это ТОЛЬКО БЛАГОДАРЯ МОЕЙ САМООТВЕРЖЕННОЙ РАБОТЕ.

Алгоритм часто применяют неосознанно. Он вшит где-то на уровне BIOS-а в мозгу (см. А. Курпатов, «Красная Таблетка»). В digital этим особенно грешат программисты. Иногда пропуская 4-й пункт, ибо он как бы подразумевается.

Противоядие:

1. Знать, что Хранители Космоса не угомонились, и что их алгоритм, зараза, действует.

2. Поймать человека на применении этого алгоритма. И рассказать, что именно он делает. При необходимости – повторить. При острой необходимости и частых «А-Я-ЖЕ-ГОВОРИЛ!» поинтересоваться, не сектант ли он.

Подобная же схема работает, когда подчиненный задает много вопросов ради вопросов, уводя разговор в очень частные случаи, запутывая и как бы намекая, что начальство не продумало все до конца. Таких хитрецов надо заставлять формулировать вопросы письменно, заранее. И отказываться обсуждать с ними вопросы, которых не было в списке.

Тех, кто регулярно включает дурачка («А почему вы не сказали, что нельзя сушить кота в микроволновке?»), неплохо бы спросить, что он этим хочет вам доказать? Вы же ведь можете и поверить…

1.3. Уровни делегирования

1.3.1. Делегирование на уровне идеи

Подойдет для делегирования подчиненному с примерно таким же, как у вас, уровнем компетентности и ответственности, со схожей мотивацией. Вы ему доверяете, он ведет дела в том же стиле, что и вы. Таким людям можно не разжевывать задачу на атомы – хватит и постановки на уровне идеи, они сами ее «докрутят» и сделают все в лучшем виде.

Руководитель: Давай организуем семинар для клиентов?

Сотрудник: Давай, а на какую тему?

Р: Не знаю, что-нибудь про интернет-магазины.

С: Ок, в июне есть время. Давай я придумаю тему, составлю план подготовки, можем обсудить.

Р: Да сам как-нибудь самоорганизуйся:)

С: Ок.

1.3.2. Делегирование на уровне тезисов

Такой способ делегирования тоже подойдет для человека из предыдущего пункта. Единственное отличие – уверенности, что тот поймет все правильно, у вас чуть меньше. Таким людям, помимо идеи, нужно задать направление.

Р: Я хочу провести семинар, как в прошлом году, на 300–400 человек. Придумай тему, напиши план подготовки и какие ресурсы тебе понадобятся для этого.

С: Ок.

1.3.3. Делегирование на уровне задач

Так делегируют сотрудникам с высоким уровнем квалификации, если они уже решали задачи подобного уровня. И у которых представление о выполнении задачи сходится с вашим.

Р: Нужно организовать семинар, как в прошлом году, на 300–400 человек. Тема – интернет-магазины.

С: Что требуется от меня?

Р: Подбери зал на 300 человек в пределах 1-го кольца и не дороже 100 000 рублей.

С: Хорошо, я составлю список подходящих, через два дня покажу – обсудим.

1.3.4. Делегирование на уровне инструкций

В остальных случаях придется разжевывать. Особенно, если дело незнакомое, рисковое и ответственное, где в результате можно либо многое приобрести, либо многое проиграть.

Совет

Там, где уровень риска высокий, степень декомпозиции и детализации задач тоже должны быть высокими.

Р: Мы организовываем семинар. Вот список клиентов, вот скрипт. Тебе нужно будет обзвонить клиентов по списку, используя этот скрипт. Сейчас ты заучиваешь его, подходишь через 15 минут ко мне и воспроизводишь его слово в слово. Если все ок – начинаешь обзвон, вот телефон. Тех, до кого удалось дозвониться, помечаешь зеленым. Как понял?

С: Взять скрипт, взять список, скрипт выучить, подойти и через 15 минут сдать его тебе, обзвонить. Потом пометить тех, кому удалось дозвониться, зеленым.

Р: Тебе всего хватает для этого?

С: Да, все есть.

Р: А зеленый маркер?:)

Со стороны может показаться, что делегирование на таком уровне – это маразм. Дается много вводных, которые сложно запомнить и удержать в голове, поэтому тикет-системы и письменные постановки здесь спасают.

Но при этом вы не застрахованы от неверного выбора уровня делегирования, и это может произойти как устно, так и письменно. Если вы делегируете на слишком низком уровне и слишком детально описываете задачу более компетентному сотруднику, это может его обидеть, разозлить или привести к саботажу. Чем больше в задаче будет нюансов, пунктов и детальных описаний, тем выше риск потерять какой-то из этих пунктов в процессе работы.

1.4. Smart-делегирование

Популярный фреймворк постановки задач. SMART – аббревиатура, где каждая буква обозначает:

▶ Specific – конкретный;

▶ Measurable – измеримый;

▶ Achievable – достижимый;

▶ Relevant – значимый;

▶ Time-bound – ограниченный во времени.

Конкретность – хотим, чтобы сотрудник выкопал яму. Измеримость – яма должна быть метр на метр, в сквере. Достижимость – за счет каких ресурсов можно достичь результата: лопата лежит в сарае, для копания можно привлечь разнорабочих, бюджет 2000 рублей. Значимость – подчиненным важно объяснить, зачем мы достигаем этого результата, и как этот результат связан с целями компании: яма нужна, чтобы посадить дерево, это нужно для поддержания имиджа экологичной компании. Ограниченность во времени – указать конкретные сроки: через 3 дня, потому что идет сезон посадки деревьев.

Цели, которые вы ставите, должны быть трудными, но выполнимыми.

SMART – это популярный метод постановки задач, но это не панацея. Кому-то нужно более детально разжевывать, кому-то – менее. Метод хорошо вписывается в классический цикл Деминга «планируй-делай-проверяй-воздействуй». Только «делать» будет кто-то другой:

Планирование

Предполагает, что вы оставляете в графике время на постановку задач и доведение их до подчиненных (обсуждения, брейнштормы), а также время на контроль. Если вы не запланируете на эти процедуры достаточного количества времени, не удивляйтесь, что делегирование идет как-то криво, а задачи выполняются халтурно.

К планированию относится и выбор исполнителя: важно учитывать загрузку сотрудника, рабочий график, уровень знаний и умений. На этом этапе вы также определяете параметры задания в зависимости от уровня исполнителя: постановка на уровне целей, тезисов, задач или жесткое «упал-отжался». И вот здесь, если постановка должна быть более детальной, пригодится SMART-модель. Возможно, параметры задачи придется разобрать по приоритетам: на обязательные и желательные.

Количество времени на делегирование напрямую зависит от исполнителя: опытный сотрудник, который поймет на уровне идей, или новичок, которому придется давать детальные указания. Поэтому выгодно повышать уровень компетентности сотрудников – это снижает управленческие издержки. Но если люди жалуются, что требования – невменяемы, стоит к ним прислушаться и изменить уровень детализации.