Таким образом, было сформировано четыре группы испытуемых (выполнимое или невыполнимое задание, наличие или отсутствие дополнительного давления в виде отсчета времени). После того как отведенное время истекало, Лерой просила испытуемых пройти стандартный психологический тест, чтобы проверить, насколько прочно задание по решению головоломки отпечаталось в их памяти. Полученный показатель она назвала «остатком внимания». Софи обнаружила, что у тех испытуемых, у кого не было обратного отсчета, остаток внимания был одинаковым вне зависимости от того, было выполнено задание или нет. В обоих случаях головоломка занимала большую часть ресурсов памяти, чем другие задачи.

У участников с обратным отсчетом и невыполненной задачей остаток внимания был аналогичным. Он существенно отличался только у той группы, где был отсчет времени, но задача оказалась выполнимой. В таком случае остаток внимания был меньше. Лерой выдвинула предположение, что, когда на выполнение задания отведено определенное количество времени и в течение него задание будет выполнено, человеку проще переключиться на следующую задачу. Он ставит психологическую точку. (К сожалению, это достаточно редкая ситуация. Сотрудник постоянно переключается между электронной почтой и мессенджерами, и нечасто на задачу отводится определенное время или возникает ощущение, что она выполнена.)

Затем Лерой провела похожий эксперимент. На этот раз, вместо того чтобы измерять остаток внимания после выполнения первого задания, она предлагала испытуемым сразу перейти ко второму. Оно имитировало привычную работу: участникам нужно было ознакомиться с резюме кандидатов на якобы открытую позицию и оценить их. Качество выполнения этого задания оценивалось по тому, сколько информации о кандидатах могли запомнить испытуемые после того, как в течение пяти минут читали их резюме. Второе задание продемонстрировало очевидную связь между остатком внимания и качеством выполнения задачи. Три группы испытуемых, у которых сформировался большой остаток внимания, не смогли выполнить второе задание так же хорошо, как и первое. Результаты их работы были значительно хуже, чем у группы с небольшим остатком внимания. Чем больше участники думали о головоломке, тем хуже запоминали данные из резюме.

«Каждый раз, когда вы переключаетесь с одной задачи на другую, вы просите мозг задействовать все когнитивные ресурсы, – объяснила Лерой, когда я расспрашивал ее об эксперименте. – К сожалению, нам это не очень хорошо удается». Софи называет сложившуюся в среде интеллектуальных работников атмосферу состоянием «раздробленного внимания». Оно характеризуется тем, что человеку редко удается выполнить одну задачу до переключения на другую, в результате образуется мешанина конкурирующих видов деятельности и тормозящих их факторов, что отрицательно влияет на производительность труда. Иными словами, Лерой дала четкий ответ на вопрос, озвученный в названии ее труда. «Почему нам так сложно делать свою работу?» Потому что наш мозг устроен таким образом, что не может сосредоточиться на двух разных задачах одновременно.

Электронная почта – это не работа

У меня есть друг. Он консультант по вопросам управления и страстный любитель книг – пособий для бизнесменов. (В своей компании он возглавляет книжный клуб, где занимаются саморазвитием.) Разумеется, при встрече мы обсуждаем узкопрофессиональные темы вроде привычного стиля работы и производительности труда. Когда я только начал писать эту книгу, мы с ним как-то отправились на прогулку по тропе в парке Рок-Крик, который располагается около его дома в Вашингтоне, округ Колумбия. Я рассказывал ему о своих сомнениях в полезности электронной почты и о том, что мы могли бы работать эффективнее. Друг отнесся к моим словам скептически и быстро перечислил несколько причин, почему для того, кто руководит командой консультантов, частое обращение к электронной почте – это скорее плюс, чем минус. Его слова показались мне убедительными, поэтому после прогулки я поспешил записать его доводы в блокнот.

Главным аргументом моего друга была эффективность коммуникации. Как он объяснил, электронная почта позволяет ему «быстро скоординировать группу людей и организовать дальнейшую работу». Мой друг сказал, что когда кто-то из его команды заходит в тупик, то достаточно написать ему пару слов, и он находит выход. Именно поэтому, когда он долго не проверяет электронную почту, эффективность его команды снижается. Мой друг чувствовал себя кем-то вроде дирижера, находясь в центре этой лихорадочной деятельности и координируя работу всех сотрудников. Он верил, что он самая ценная фигура в команде.

Многие люди придерживаются похожей точки зрения. Они согласны, что кому-то, возможно, меньшее количество отвлекающих факторов пойдет на пользу, но только не им. Ознакомившись с результатами исследований, которые я приводил в этой главе, они, вероятно, согласились бы с тем, что постоянное переключение внимания отрицательно сказывается на когнитивных способностях. Но затем заявили бы, что это не проблема, поскольку быстро реагировать на запросы коллег или клиентов куда важнее, чем максимально сосредоточиться на задаче. Как сказал мой друг в тот день, когда мы с ним гуляли в парке Рок-Крик: «Не все постоянно погружены в глубокие размышления».

Смысл последнего замечания в том, что возможность спокойно размышлять без отвлекающих факторов ценна для небольшой группы людей: писателей, программистов, ученых. Но для большинства специалистов куда важнее быть в гуще событий. Классический пример подобного разделения мы можем найти в часто цитируемом эссе Пола Грэма «Режим творца и режим управленца»[24], которое увидело свет в 2009 году. В своем труде Грэм отмечает, что для управленца встречи – это основной род занятий в течение рабочего дня, тогда как для творца даже единственная встреча может стать катастрофой, поскольку не позволит ему безотрывно трудиться над решением сложной задачи. Не знаю, читали ли это эссе те, кто занимается умственной деятельностью, но, как и мой друг, многие из них усвоили лежащую в основе этого труда идею, что возможность работать не отвлекаясь важна лишь для небольшой группы специалистов.

Я склоняюсь к мысли, что такое представление – слишком упрощенное. Для большинства тех, кто занят умственным трудом (если не для всех), чрезвычайно важна возможность сбавить обороты, решать задачи последовательно и уделить каждой из них внимание, не отвлекаясь на что-то другое, даже если им не требуется напряженно размышлять часы напролет. Это означает, что для большинства специалистов гиперактивный коллективный разум, который подрывает способность четко мыслить, означает снижение продуктивности. Очевидно, что постоянное переключение внимания негативно сказывается на творцах, о которых говорит Грэм, но я докажу вам, что оно может не менее негативно повлиять и на их руководителей.

Я понимаю, почему те, кто занимает управленческие позиции, преувеличивают важность постоянной коммуникации на рабочем месте – такова сложившаяся практика

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

Ньюпорт К. В работу с головой. Паттерны успеха от IT-специалиста. СПб.: Питер, 2017.

Андерсон К. Бесплатное. Будущее радикальных цен. М.: BestBusinessBooks, 2015.

Chris Anderson, Free: The Future of a Radical Price (New York: Hyperion, 2009), 4

Radicati Group, Inc., Email Statistics Report, 2015–2019, Palo Alto, CA, March 2015.

Jory MacKay, “Communication Overload: Our Research Shows Most Workers Can’t Go 6 Minutes without Checking Email or IM,” RescueTime (blog), July 11, 2018, https://blog.rescuetime.com/communication-multitasking-switches/.

Gloria Mark et al., “Email Duration, Batching and Self-Interruption: Patterns of Email Use on Productivity and Stress,” Proceedings of the 2016 CHI Conference on Human Factors in Computing Systems, May 2016, 1717–1718. See table 2.

Adobe, “2018 Consumer Email Survey,” August 17, 2018, www.slideshare.net/adobe/2018-Аdobe-сonsumer-email-survey.

Victor M. González and Gloria Mark, “‘Constant, Constant, Multi-tasking Craziness’: Managing Multiple Working Spheres,” Proceedings of the 2004 SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, April 2004, 113–120. Я называю эту работу знаменитой, потому что ее цитировали более 700 раз и постоянно упоминали в статьях и исследованиях, посвященных отвлечению и концентрации внимания на рабочем месте в современном мире.

González and Mark, “Constant, Constant.” В таблице 1, которую вы найдете в этой книге, отражены данные, иллюстрирующие изменение баланса. Во время интервью Глория Марк пояснила и уточнила эти сведения, а также рассказала, почему значения иногда резко отличаются. Цифры, приведенные в книге, появились благодаря интервью с Глорией.

Judy Wajcman and Emily Rose, “Constant Connectivity: Rethinking Interruptions at Work,” Organization Studies 32, no. 7 (July 2011): 941–961.

Victoria Bellotti et al., “Quality Versus Quantity: E-mail-Сentric Task Management and Its Relation with Overload,” Human-Сomputer Interaction 20 (2005): 89–138.

Gail Fann Thomas et al., “Reconceptualizing E-mail Overload,” Journal of Business and Technical Communication 20, no. 3 (July 2006): 252–287.

Stephen R. Barley, Debra E. Meyerson, and Stine Grodal, “E-mail as a Source and Symbol of Stress,” Organization Science 22, no. 4 (July – August 2011): 887–906.

Radicati Group, Inc., Email Statistics Report, 2015–2019, Palo Alto, CA, March 2015.

Jory MacKay, “The True Cost of Email and IM: You Only Have 1 Hour and 12 Minutes of Uninterrupted Productive Time a Day,” RescueTime (blog), May 10, 2018, https://blog.rescuetime.com/communication-multitasking/.

Deirdre Boden, The Business of Talk: Organizations in Action (Cambridge, UK: Polity Press, 1994), 211. Стоит отметить, что Боден не считала эту тенденцию в интеллектуальной сфере исключительно позитивной. Она также предсказывала, что «интерактивные» рабочие места будут технологически сложны и потребуют межличностного общения.

См., например, классическую работу о префронтальной коре головного мозга и внимании, которую с момента ее публикации в 2001 году цитировали более 10 тысяч раз: Earl K. Miller and Jonathan D. Cohen, “An Integrative Theory of Prefrontal Cortex Function,” Annual Review of Neuroscience 24 (March 2001): 167–202.

Газзали А., Розен Л. Рассеянный ум. – М.: Эксмо, 2019.

A. T. Jersild, “Mental Set and Shift,” Archives of Psychology 14, no. 89 (1927): 1–81. Внимание на эту работу, как и на другие труды, где речь идет о контроле исполнения, я обратил благодаря ценному обзору литературы. Он встретился мне в следующей статье: Joshua S. Rubinstein, David E. Meyer, and Jeffrey E. Evans, “Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching,” Journal of Experimental Psychology 27, no. 4 (2001): 763–797.

Газзали и Розен отмечали, что подобные эксперименты можно легко провести дома. Засеките, сколько времени вам понадобится, чтобы назвать в алфавитном порядке буквы от А до И, а потом цифры от 1 до 10. Затем засеките, как быстро вы выполните задачу, если сочетать оба действия, то есть произносить «А1, Б2, В3» и т. д. Вы заметите разницу, потому что при перечислении букв и счете задействованы разные отделы мозга.

Sophie Leroy, “Why Is It So Hard to Do My Work? The Challenge of Attention Residue When Switching between Work Tasks,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 109, no. 2 (July 2009): 168–181.

Paul Graham, “Maker’s Schedule, Manager’s Schedule,” July 2009, www.paulgraham.com/makersschedule.html.

Конец ознакомительного фрагмента

Купить и скачать всю книгу

<1 2 3

На страницу:

Перейти

3 из 3