Корпоративная система управления проектами. Как вернуть компанию в ресурсное состояние

• Определяется общий объем планируемых коммуникаций, которые будут осуществлять сотрудники проектного офиса в рамках портфеля проектов. Для этого производится сплошной расчет ресурсного пула проектов, учитываются все виды участия работников организации в проектах и это количество «участий» учитывается в расчете. То есть если работник организации участвует в двух проектах, то его участие в расчете объема взаимодействий учитывается два раза.

• Общий объем коммуникаций структурируется по видам проектов (направлениям коммуникации) в процентном соотношении.

• Производится расчет общей численности сотрудников проектного офиса как отношение общего объема коммуникаций к нормативному значению коммуникаций, осуществляемых в среднем одним сотрудником проектного офиса, независимо от уровня квалификации, в смену. Это значение равно 50.

• Производится структуризация общей численности проектного офиса по функциональным блокам проектного офиса (см. Рисунок 13).

Рис. 13. Функциональная структура проектных офисов

для целей расчета ЧКС

• Производится структуризация численности сотрудников проектного офиса в рамках функционального блока по направлениям коммуникаций.

2.1.2.22. Для целей мобилизации сотрудников проектного офиса вокруг одного направления коммуникаций организуются функциональные команды (см. Рисунок 14).

2.1.2.23. Функциональные команды могут быть сформированы распоряжением руководителя проектного офиса. Принцип формирования функциональных команд основан на матричном подходе. За счет ролевой модели организации проектного офиса может быть обеспечено масштабирование и тиражирование КСУП в более сжатые сроки.

2.1.2.24. Руководители функциональных блоков проектного офиса выполняют роль ресурсных руководителей и оказывают командам в рамках своей компетенции:

• экспертную поддержку по вопросам организации КСУП по направлению коммуникаций;

• административную поддержку в разрешении конфликтов с участниками КСУП в ходе реализации проектов.

2.1.2.25. Указанные в п. п. 2.1.3.9 и 2.1.3.10 подходы к организации проектного офиса отличаются от традиционных, когда численно-квалификационный состав проектного офиса определяется, исходя из количества и сложности проектов, а организация деятельности сотрудников проектного офиса ограничивается исключительно штатной структурой.

Рис. 14. Ролевая модель организации сотрудников

проектного офиса

2.1.2.26. Но именно коммуникация является основным инструментом сотрудников проектного офиса в организации взаимодействия всех участников КСУП, а ролевая модель позволяет быстро мобилизовать команду специалистов вокруг направления коммуникаций без проведения длительных штатных изменений структуры проектного офиса.

2.1.2.27. Проектный офис выполняет свои функции в конфликтных интересах разных участников КСУП: руководителя портфеля и руководителей проектов.

2.1.2.28. Для руководителя портфеля проектный офис предоставляет объективную информацию о статусе проектов, для руководителя проекта служит помощником в организации проекта.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.