Полная версия
Ключевые идеи книги: Победа в правильной игре. Как разрушать, защищать и добиваться результатов в меняющемся мире. Рон Аднер
Ключевые идеи книги: Победа в правильной игре. Как разрушать, защищать и добиваться результатов в меняющемся мире. Рон Аднер
Оригинальное название:
Winning the Right Game: How to Disrupt, Defend, and Deliver in a Changing World
Автор:
Ron Adner
www.smartreading.ru
Игра по новым правилам
В современном мире меняется сама основа конкуренции. Четко определенные сферы промышленности, предоставляющие конкретный набор товаров и услуг, уступают место экосистемам и комплексным решениям: мы переходим от производства автомобилей к производству решений для передвижения, от банков – к финтех-платформам, от аптек – к центрам по управлению здоровьем.
В прежние времена конкурентная борьба происходила в рамках одной индустрии, сегодня компании соперничают на полях экосистем. Чтобы победить в новой борьбе, компания должна создать такое ценностное предложение, которое бы затронуло сразу несколько секторов рынка, стерло границы и изменило саму структуру предоставления услуг.
Еще одно важное отличие – переориентация с конкуренции между отдельными людьми на партнерство между ними же. В условиях экосистем критически важно уметь находить общий язык даже с теми партнерами, которые не разделяют ваших представлений о том, кто и за что должен отвечать, поскольку традиционные спектры разделения ответственности тоже перестают работать.
Меняется и само понятие выигрыша. В привычных отраслях победитель – тот, кто добрался до первой строчки. В условиях экосистем победители могут создавать и получать ценность на множестве разных полей, а значит, важно не только определить, во что, как и когда играть, но и на каких позициях.
Другими словами, сегодня важно не просто победить конкурентов, а победить их в правильной игре.
В книге «Победа в правильной игре» Рон Аднер рассказывает, как играть и победить на поле нарождающихся и уже сложившихся экосистем. Речь пойдет не о технологиях, видении и умении рисковать, а о новом подходе к выстраиванию стратегии в мире, где одновременно меняются и правила, и границы.
Читая это саммари, старайтесь все время задавать себе вопросы:
▶ Как бы я поступил в этой ситуации?
▶ Как принято у нас в компании?
▶ Наша стратегия совпадает с изложенными принципами?
▶ В чем заключается главное противоречие?
▶ Как я могу донести до команды и организации новое видение ситуации?
Победа в проигрышной игре
В 2012 году американская компания Kodak начала процедуру банкротства. Это были похороны короля. Как так вышло, что компания, первой создавшая цифровую камеру в 1975 году, не смогла выжить в цифровую эпоху? Ответ прост: вместо того чтобы трансформировать подход, они трансформировали продукты. Казалось, что они все сделали правильно: внедрили новые технологии, достигли своих целей и стали лидерами цифровой печати – но они сделали это в мире, где уже доминировал цифровой просмотр. Экраны заменили фотобумагу, на смену альбомам пришли смартфоны, а социальные сети отменили необходимость печатать дубликаты. И Kodak пошла ко дну.
Все это явственно говорит о том, что главный вопрос, который мы должны себе задать, – не «Как максимально быстро провести трансформацию компании?», а «Как сделать это максимально грамотно?» Старые правила все еще имеют значение, но их уже недостаточно. Kodak потерпел поражение не от конкурентов, а от целой экосистемы.
Чтобы разработать стратегию, подходящую для развития внутри экосистемы, нужно иначе взглянуть на свой бизнес, внедрить новые концепции и инструменты. А для этого нужно начать с основ: что же такое экосистема, какой цикл она формирует и как в ней строится создание ценности?
ЭкосистемаЭкосистема – это структура, в рамках которой партнеры взаимодействуют друг с другом, чтобы сделать клиенту ценностное предложение. Ценностное предложение – ключевая составляющая экосистемы. По сути, это выгода, которую получает клиент в результате пользования вашими товарами и услугами. Ответьте на несколько вопросов:
▶ Насколько вы уверены в ценности своего предложения?
▶ Насколько хорошо вам удается донести эту ценность до сотрудников и клиентов?
▶ Совпадают ли представления ваших сотрудников о ценности предлагаемых услуг с вашими? Что насчет клиентов?
Важно не только понимать своих клиентов и уметь составить для них качественное предложение, но и донести его ценность на всех этапах производства. Ценность вашего предложения должна осознаваться и поддерживаться не только внутри вашей организации, но и в компаниях-партнерах. Именно такой подход позволяет выстроить устойчивую экосистему.
Итак, любая экосистема держится на трех китах:
1. Ценностное предложение. Акцент на общей цели создания ценности не дает нам упираться в единственную компанию или технологию.
2. Партнерство. Экосистема характеризуется многосторонностью. Она выходит за рамки двусторонних отношений «поставщик – покупатель».
3. Структура. Создание ценности предполагает коллаборацию и взаимозависимость. Для этого нужно создать единую систему с такими ролями и паттернами взаимодействия, которые подходили бы не только вам, но и вашим партнерам.
Цикл экосистемыСложившиеся экосистемы вырастают в устойчивые, структурные паттерны обмена, которые мы называем промышленными отраслями. Когда эти паттерны распадаются, устоявшиеся отрасли снова переходят в режим экосистем и ищут новые паттерны взаимодействия. Это и есть цикл экосистемы.
Человечество с незапамятных времен занималось согласованием взаимозависимых действий – мы налаживали транспортные сети, строили акведуки, создавали различные формы управления государством. За последние 10 лет существенно изменились лишь два параметра: частота, с которой компании создают новые экосистемы, и число экосистем, в которых им приходится участвовать в один и тот же период времени. Причина такому ускорению и уплотнению жизни – цифровая революция, а значит, в скором времени этот процесс точно не иссякнет.
Архитектура ценностиГлавный вопрос, который мы должны задать себе до начала выстраивания экосистемы: из чего состоит наше ценностное предложение? На чем оно держится?
Определение архитектуре ценности проще дать от обратного, то есть описать, чем она не является:
▶ Она НЕ определяется набором технологий, материальных составляющих, активностей и объединяющих их инженерных решений.
▶ Она НЕ является бизнес-моделью. Бизнес-модель строится вокруг того, что вы делаете, чтобы клиент вам заплатил, а архитектура ценности – это система, внутри которой вы конструируете ценность, ради которой клиент готов платить за ваши услуги.
▶ Она НЕ строится на предпочтениях клиентов. Общая задача архитектуры ценности – создать максимально выгодное предложение для клиента, но ее составляющие не обязательно должны соответствовать текущим представлениям клиентов о мироустройстве.
Концепция архитектуры ценности позволяет нам уйти от привычного фокуса на том, как сейчас все устроено, и задуматься о том, что мы действительно хотим получить и какие изменения нужно внести, чтобы этого добиться.
Архитектура ценности отражает философский подход к ценностному предложению. Не пытайтесь оценить ее как верную или неверную, лучше подумайте, помогает ли она вам быстро менять подход, ограничивает или придает гибкости.
Вернемся к примеру с Kodak. Их архитектура ценности выглядела так:
Сделать снимок → Произвести изображение → Пересмотреть снимок → Поделиться фотографией с другими.
Сначала они еще успевали за изменениями в экосистеме – заменили фотоальбом цифровым принтером, предусмотрели возможность сканировать и отправлять фотографии по электронной почте. Но вскоре все эти усилия обесценились: ни принтеры, ни бумага, ни отдельные фотоаппараты стали не нужны. Эра смартфонов кардинально изменила наши отношения с изображениями.
Что они сделали не так? Специалисты Kodak сфокусировались на развитии уже существующих продуктов и технологий. Они выстроили такую архитектуру ценности, которая хорошо работала в традиционном мире, где побеждал тот, кто производил лучший товар на рынке. Они линейно меняли каждый элемент своей цепочки, не предусмотрев, что сами элементы могут оказаться не нужны. В итоге они победили – но в устаревшей игре.
Урок, который мы должны вынести из кейса Kodak: если вы видите, что некое изменение влияет на один из элементов вашей системы, спросите себя, как оно повлияет на ВСЕ элементы той же системы. И как эти изменения скажутся на вашей стратегии развития.
В отличие от традиционных отраслей промышленности, в экосистемах источник угрозы приходит не в виде открытого оппонента, а как безобидный партнер по созданию ценности – так, телефоны с камерой сначала помогали создавать изображения, а потом отменили необходимость их печатать; еще один пример – Netflix, который тоже сначала лишь помогал распространять контент, а потом стал создавать его сам.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
