Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

1.1.5.1.3. Эффективность работы

В начале раздела уже отмечалась большая производительность лояльных сотрудников: целый ряд исследований демонстрирует, что вовлеченные работники значимо чаще являются более производительными[175],[176]. «Вовлеченные работники трудятся усерднее, более лояльны и чаще готовы «поработать еще часик» в интересах организации»[177]. Для них характерно не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи, а стремиться к достижению наилучшего результата[178]. Однако исследователями отмечается, что представление зависимости между вовлеченностью и производительностью в качестве линейной является чрезвычайным упрощением и нельзя исключать наличия и иных факторов[179].

1.1.5.1.4. Благоприятное влияние на имидж организации

Лояльные работники вносят свой вклад не только в показатели работы организации, но и в формирование ее благоприятного имиджа. Так, вовлеченные работники чаще публично встают на защиту своей организации как места работы и активно продвигают свою организацию[180].

1.1.5.1.5. Повышение эффективности управления

Ф. Лутас и С. Петерсон отмечают, что вовлеченные работники чаще устанавливают положительные отношения с непосредственным начальством, демонстрируют большую производительность и чаще успешно выполняют задачи, что приводит к повышению уверенности руководства в собственных силах, повышению уверенности в возможности создать благоприятную, «вовлеченную атмосферу». «Вовлеченный» менеджер, в свою очередь, повышает вовлеченность работников, что создает своеобразный круговорот[181]. Такую же закономерность можно предполагать и для влияния лояльных сотрудников на рядовых коллег.

1.1.5.1.6. Успешность организационных изменений

Исследователи полагают, что вовлеченность сотрудников может играть ключевую роль во внедрении организационных изменений, новых идей и реализации управленческих решений[182] и может являться одним из факторов, увеличивающих «гибкость» организации, ее возможности приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка[183]. Сюда же можно отнести и то, что работники, лояльные компании, лучше адаптируются к изменениям, соблюдают дисциплину и установленные правила, чаще выполняют в срок поставленные задачи[184]. М. А. Лячин и О. Е. Подвербных также отмечают готовность лояльных сотрудников принимать нововведения и изменения без паники и сопротивления[185].

1.1.5.1.7. Сохранение конфиденциальной информации/ информационная безопасность организации

А. С. Лычагина в своей статье пишет, что «лояльные сотрудники умеют сохранять коммерческие тайны. Лояльный персонал не передает важную информацию третьим лицам: для лояльного сотрудника предательство интересов фирмы невозможно»[186]. В конечном итоге это также делает свой вклад в успешность организации.

1.1.5.2. Риски нелояльности

По сути, риски нелояльности дублируют выгоды лояльности. Однако ввиду значимо меньшего обсуждения выгод и рисков (не)лояльности, чем, например, факторов лояльности, видится рациональным отдельно обсудить найденные в литературе данные.

1.1.5.2.1. Снижение лояльности клиентов и экономические издержки

Невовлеченный персонал несет значительные риски для организации, повышает издержки. Так, по оценкам Института Гэллапа, потери бизнеса США от невысокой вовлеченности и сниженной продуктивности работников ежегодно составляют от 450 до 550 миллиардов долларов в год[187].

Нелояльные сотрудники могут оказывать негативное влияние на лояльность клиентов. Так, Х. Тимпери указывает, что показатель лояльности сотрудников (eNPS) негативно коррелирует с уровнем оттока клиентов. В частности, она приходит к выводу, что доля работников-«критиков» коррелирует с лояльностью клиентов (NPS)[188].

Лычагина А.С. говорит о том, что нелояльные работники зачастую менее продуктивны в т. ч. и из-за нередко свойственного этой группе непонимания целей организации, а «любое действие, которое кажется бесцельным, хочется прекратить»[189].

1.1.5.2.2. Негативное влияние на возможности привлечения новых работников

Дж. Робертсон-Смит в своем обзоре отмечает, что, с точки зрения некоторых авторов, нелояльные сотрудники, по сути, могут быть определены в качестве «корпоративных террористов» (со схожих позиций рассматривает нелояльных сотрудников и А. В. Ковров[190]), которые всячески отговаривают других людей от работы в организации[191].

1.1.5.2.3. Более высокие риски увольнения, намерения сменить организацию

В противоположность лояльности нелояльность увеличивает текучесть кадров. Нелояльные и «невключенные» работники с большей вероятностью готовы покинуть организацию, что ведет к дополнительным расходам на подбор, обучение, адаптацию нового персонала[192]. Так, по данным компании Glassdor, средние затраты в США на найм нового работника – 4000 долларов и 24 рабочих дня[193].

1.1.5.2.4 Негативное влияние на социально-психологический климат в организации

Исследователями отмечается, что активно обособляющиеся работники («детракторы») могут «подрывать» то, что делают их «вовлеченные» коллеги, активно «отыгрывая» и распространяя вокруг свое несчастье[194]. Таким образом, нелояльные сотрудники могут разрушать психологический климат в коллективе.

1.1.5.2.5. Негативное влияние на информационную безопасность

Отдельно стоит отметить повышенные риски распространения конфиденциальной информации, связанные с отсутствием лояльности персонала[195].

1.1.5.2.6. «Риски», связанные с высокой лояльностью

Важно заметить, что сама высокая лояльность имеет то, что можно назвать «рисками». Она становится эффективным инструментом только в руках «готового» к ней руководителя. Исследователями отмечается, у вовлеченности может быть «обратная сторона» и что активно вовлеченные работники могут в большей степени сталкиваться с разочарованием от невозможности достижения результата[196]. По сути, в случае невозможности достижения целей они более подвержены риску выгорания, которое приведет, в свою очередь, к снижению их продуктивности. Также к «рискам», но теперь уже обеспечения высокой лояльности, можно отнести то, что создание условий для вовлеченности персонала требует финансовых вложений.

Несмотря на указанные потенциальные «риски», исследователями признается, что вложения организаций в вовлеченность персонала окупаются, потенциальные выгоды оцениваются более высоко, в сравнении с издержками[197]. Видится, что в данном случае это скорее вопрос необходимости создания «правильной» корпоративной культуры (что будет рассмотрено далее), а не причина «бояться» лояльности.

Подводя краткий итог, ещё раз отметим, что обеспечение лояльности и вовлеченности персонала способно принести массу плюсов для организаций. С учетом того, что многие исследования фокусируют внимание на коммерческих организациях и их работниках, большинство из обозначенных в литературе плюсов связано с улучшением коммерческих показателей и снижением издержек в т. ч. за счет обеспечения лояльности клиентов, уменьшения текучести персонала, повышения производительности работников. Несмотря на то, что большинство учреждений здравоохранения в нашей стране по своей форме являются государственными бюджетными организациями, в условиях внедрения пациент/клиентоориентированных подходов и роста коммерциализации их деятельности перечисленные потенциальные выгоды, получаемые за счет обеспечения лояльности персонала, являются в полной мере актуальными и для них. Также о некоторых ярких нефинансовых выигрышах от лояльности сотрудников будет сказано в практической Главе 2.

В следующем, заключительном для главы параграфе будут рассмотрены некоторые важные методики измерения уровня лояльности персонала по отношению к организации.

1.1.6. eNPS и другие методики измерения лояльности персонала

Можно утверждать, что на сегодняшний день разработаны и применяются различные методики для оценки лояльности и вовлеченности персонала (контекстуальную синонимичность последней и ряда других смежных конструктов с лояльностью мы определили ранее). При этом нет единого мнения об исключительной полезности той или иной методики: каждая из них имеет свои преимущества и свои ограничения; все они так или иначе представляют собой инструменты для получения обратной связи от работников, а также выступают в качестве «индикаторов того, насколько хорошо обстоят дела у организации»[198].

При этом С. Балэйн и П. Спэрроу справедливо предполагают, что из-за большого разнообразия определений, используемых в случаях, когда речь идет о вовлеченности работников, а также различных для каждой организации целей при проведении подобных исследований организациям стоит:

• во-первых, самостоятельно выбирать, какой инструмент для измерения использовать,

• во-вторых, с аккуратностью сравнивать между собой полученные в разных организациях и по разным методикам показатели вовлеченности[199].

Ввиду этого в данном параграфе мы ограничимся лишь кратким обзором некоторых релевантных методик измерения лояльности персонала, а затем более подробно опишем выбранную нами.

1.1.6.1. Некоторые релевантные опросники

The Gallup Q12 Index

Это интегральный индекс, разработанный Институтом Гэллапа на основе исследований, включавших в себя в общей сложности 17 миллионов работников. По итогам были предложены 12 «ядерных» элементов, которые, по утверждению авторов, значительно связаны с ключевыми бизнес-показателями и «наилучшим образом предсказывают производительность работников и рабочих коллективов»[200].

Исходя из их ответов, работники могут разделяться на:

1. Высокововлеченных, лояльных компании сотрудников.

2. Работников, хорошо выполняющих свою работу, но не испытывающих энтузиазма (не вовлеченных).

3. Активно невовлеченных в работу сотрудников компании.

Респонденты оценивают согласие с каждым вопросом по пятибалльной шкале. При анализе ответов внимание обращается на следующие показатели: средний балл (GrandMean), процентильный ранг данного среднего (исходя из данных по отрасли), проценты групп сотрудников по уровню вовлеченности[201].

Utrecht Work Engagement Scale (UWES)

Представляет с собой набор из 17 валидизированных переменных, измеряющих три аспекта вовлеченности – энергичность, преданность делу и поглощенность работой. Респондент соглашается или не соглашается с предложенными суждениями. Для оценки используется классическая шкала Ликерта (порядковая шкала для оценки согласия с суждением – от «полностью не согласен» до «полностью согласен»). Полученные значения суммируются, и более высокие значения соответствуют более высокой степени вовлеченности[202].

Employee Satisfaction Index (ESI)

В середине 1990-х широкое распространение получил индекс CSI (Customer Satisfaction Index)[203]. Как и в случае с NPS, позднее нашедшим применение для измерения лояльности работников (eNPS), начал применяться и индекс удовлетворенности работников – ESI (Employee Satisfaction Index). Нередко отмечается сходство между данными методиками, ведь основная задача обеих – получить интегральный показатель, однако некоторыми авторами отмечается, что ESI строится на трех вопросах [по крайней мере, такой подход был обозначен в найденных источниках. – Прим. авт. ], и в отличие от eNPS чаще используется в более масштабных исследованиях, включающих в себя и другие вопросы[204]. Вне зависимости от различных формул расчета индекса, предлагаемых различными авторами[205],[206], итоговый индекс принимает значения в диапазоне от 0 до 100, где более высокие значения свидетельствуют о большей удовлетворенности работников.

Maslach Burnout Inventory (Тест выгорания К. Маслак[207])

Данная методика в текущем списке стоит отдельно, так как изначально не позиционировалась как методика для оценки лояльности и была разработана, как следует из названия, для оценки профессионального выгорания работников.

Опросник состоит из 22 утверждений, согласие с которыми респонденту необходимо оценить. Переменные образуют три интегральных индекса – эмоционального истощения, редукции профессиональных достижений и деперсонализации. Стоит отдельно отметить существование отдельной версии опросника для врачей. Методика MBI известна в нашей стране в первую очередь в адаптации Водопьяновой (2003)[208].

В дополнение к тому, что было сказано ранее о связи лояльности и выгорания, следует отметить, что при исследованиях вовлеченности персонала при использовании данной методики низкие значения по шкалам деперсонализации и эмоционального истощения и высокие значения по шкале профессиональных достижений (инвертированная шкала, в рамках которой высокие значения свидетельствуют об отсутствии выгорания) свидетельствуют о высоком уровне вовлеченности[209]. Таким образом, исследования выгорания позволяют косвенно оценить лояльность; также лояльность и выгорание могут измеряться в рамках одного исследования ввиду важности эмоционального состояния для уровня лояльности персонала (что будет показано в практической части).

Стоит отметить, что методика Маслак – не единственная методика измерения данного конструкта. Например, достаточно популярным опросником выгорания также является опросник В. В. Бойко[210].

Как уже было отмечено, этот мини-обзор служит цели дать первичное понимание методических подходов к измерению лояльности, вариативность которых гармонирует с разностью подходов к ее пониманию. Безусловно, есть множество опросников и по другим смежным конструктам, таким как удовлетворенность персонала, его доверие и т. д., которые не вошли в данный обзор (например, IES Engagement Survey[211], Towers Perrin Rapid Engagement Diagnostic Survey, Roffey Park Institutes Engagement Diagnostic Service и др.[212]). Но в цели монографии не входило подробное описание всех возможных опросников лояльности и смежных понятий, поскольку, как уже было отмечено, во многом выбор опросника является контекстуальным для специфики и задач организации.

При этом даже на основании такого небольшого обзора мы можем видеть, что опросники, как правило, представляют собой шкалы, которые по итогу объединяются в один или несколько индексов. Как мы видим, шкалы могут достаточно сильно разниться от опросника к опроснику, что вновь поднимает проблему более унифицированного подхода и к измерению лояльности.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Например, см. ВЦИОМ. Врач – самая важная профессия! URL: https://wciom.ru/analytical-reviews/analiticheskii-obzor/vrach-samaya-vazhnaya-professiya (дата обращения 20.10.2021).

2

Например, Отчет по результатам мониторинга информированности, восприятия рисков, моделей профилактического поведения и уровня доверия для поддержки мер реагирования на вспышку пандемии (пятая волна) / Е. Аксенова, И. Богдан (основной исследователь), М. Вуйнович, А. Дренева, Н. Камынина, А. Койлю, Т. Колпакова, С. Орлов, А. Праведников, К. Хаберсаат, Д. Чистякова. Москва: ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ», 2021. 82 с. [внутренний отчет, на момент написания монографии не издан].

3

Например, см. Секция 2 «Лояльность сотрудников и пациентов: опыт медицинских организаций» форума «Социология здоровья: здравоохранение, которому доверяют» (2020). URL: https://socforum.niioz.ru/ru/. (дата обращения 20.10.2021).

4

Доминяк В. И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. № 4. С. 37.

5

Доминяк В. И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасности организации // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты) / Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2001. С. 31

6

Доминяк В. И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. № 4. С. 37.

7

Голубков С. В. Лояльность персонала компании: ее психологическая структура, процесс формирования и методика измерения // Управление персоналом. 2004. № 10 (87). С. 62.

8

См, например, ЧелноковаН.Ю.Лояльностьсотрудниковкакспособповышенияэффективности управления персоналом организации // Инновационная наука. 2015. № 11-1. С. 277–281; Иванова Н.Е. Лояльность персонала как феномен // Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. № 2(26). С. 23–28.

9

Доминяк В. И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасности организации // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты) / Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2001. С. 31.

10

Голубков С. В. Лояльность персонала компании: ее психологическая структура, процесс формирования и методика измерения // Управление персоналом. 2004. № 10 (87). С. 62.

11

Доминяк В. И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасности организации // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты) / Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2001. С.31.

12

Ковров А. В. Лояльность персонала. М.: Бератор, 2004. С.48.

13

Доминяк В. И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. № 4. С. 37.

14

Цит по: Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 66.

15

Доминяк В. И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. № 4. С. 37.

16

Hrebiniak L. G., Alutto J.A. Personal and Role-Related Factors in the Development of Organizational Commitment // Administrative Science Quarterly. 1972. Vol. 17. № 4. P. 570.

17

Дейнека О. С. Экономическая психология: Учеб. пособие. СПб.: Изд. СПбГУ, 2000. С.124.

18

Доминяк В. И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасности организации // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты) / Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. СПб.:Изд-во РГПУ им. А.И.Герцена, 2001. С.31.

19

Там же.

20

Коростелева С.В. Что посеешь, то и пожнешь // Отдел кадров. 2004. № 11. С.126.

21

Porter L.W., Steers R.M., Boulian P.V. Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover among Psychiatric Technicians. Technical Report № 16. 1973. P. 13–14.

22

Доминяк В. И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка. //Персонал-Микс. 2002. № 5. С. 73.

23

(Харский К. В., 2003) Цит. по: Челнокова Н.Ю. Лояльность сотрудников как способ повышения эффективности управления персоналом организации // Инновационная наука. 2015. № 11-1. С. 277.

24

Голубков С. В. Лояльность персонала компании: ее психологическая структура, процесс формирования и методика измерения // Управление персоналом. 2004. № 10 (87). С. 62.

25

Ребзуев Б. Г. Четырехмерная модель аффективной преданности работников организации: опыт применения на российской выборке // Психологический журнал. 2006. Т. 27. № 2. С. 44–59.

26

Чистякова Т. Н., Моисеенко Н. В. О лояльности, организационных конфликтах и развитии организации (заметки на полях исследования) // Новая перспектива. 2000. С. 114–125.

27

Голубков С. В. Лояльность персонала компании: ее психологическая структура, процесс формирования и методика измерения // Управление персоналом. 2004. № 10 (87). С.62.

28

Allen N.J., Meyer J.P. The measurement and antecedents of affective, continuance and commitment to the organization // Journal of Occupotional Psychology. 1990. № 63. P. 1–18.

29

Ibid. P.2.

30

Ibid. P. 2–3.

31

Ibid. P.3

32

Шипилова О. Лояльность персонала – необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. 2004. № 4. URL: http://www.kapr.ru/articles/2004/4/3851.html (дата обращения: 20.10.2021).

33

Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. 2001. № 6. С. 45–50.

34

Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. 2001. № 6. С. 45–50.

35

Потеряхин А.Л. Организационная лояльность персонала: определение понятия // Лаборатория информационно-психологических технологий Александра Потеряхина. URL: https://labipt.com/%D0 %9E%D1 %80 %D0 %B3 %D0 %B0 %D0 %BD%D0 %B8 %D0 %B7 %D0 %B0 %D1-%86 %D0 %B8 %D0 %BE%D0 %BD%D0 %BD%D0 %B0 %D1 %8F%D0 %BB%D0 %BE%D1 %8F-%D0 %BB%D1 %8C%D0 %BD%D0 %BE%D1 %81 %D1 %82 %D1 %8C%D0 %BF%D0 %B5 %D1 %80 %D1 %81 %D0 %BE%D0 %BD%D0 %B0 %D0 %BB/ (дата обращения: 20.10.2021).

36

Морозов В. В. Показатели мотивации в формировании лояльности персонала: пример исследования // Вестник ЮУрГУ. 2010. № 27. С. 56–62.

37

Дейнека О. С. Экономическая психология: Учеб. пособие. СПб.: Изд. СПбГУ, 2000. С.124.

38

Доминяк В. И. «“Лояльность – причинение пользы» // Отдел кадров. 2004. № 11. С.103.

39

См., например, Иванова Н. Е. Лояльность персонала как феномен // Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. № 2(26). С. 23–28.

40

См., например, Челнокова Н. Ю. Лояльность сотрудников как способ повышения эффективности управления персоналом организации // Инновационная наука. 2015. № 11. С. 278.

41

Берлизева Я.В. Интегральная модель организационной лояльности персонала // Вестник КемГУ. 2013. Т.2. № 4(56). С.176.

42

Porter L.W., Steers R.M., Boulian P.V. Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover among Psychiatric Technicians. Technical Report № 16. 1973. P. 13–14.

43

Дейнека О.С. Экономическая психология: Учеб. пособие. СПб.: Изд. СПбГУ, 2000. С.124.

44

Берлизева Я.В. Интегральная модель организационной лояльности персонала // Вестник КемГУ. 2013. Т.2. № 4(56). С.176.

45

Берлизева Я.В. Интегральная модель организационной лояльности персонала // Вестник КемГУ. 2013. Т.2. № 4(56). С.176.

46

Aon Hewitt’s Model of Employee Engagement. 2015. URL: https://www.asia.aonhumancapital.com/document-files/thought-leadership/people-and-performance/model-of-employee-engagement.pdf (accessed 17.12.2021).

47

Онучин А. Изучение вовлечения // Вовлеченность. Сборник статей. М., 2014. С. 8.

48

Чуланова О.Л., Припасаева О.И. Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом // Вестник евразийской науки. 2016. Т.8. № 2(33). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vovlechennost-personala-organizatsii-osnovnye-podhody-bazovye-printsipy-praktika-ispolzovaniya-v-rabote-s-personalom (дата обращения: 20.10.2021).

49

См, например, Гвоздева С.М. Непараметрический статистический анализ вовлеченности персонала в организации // Изв. Сарат. ун-та Нов. сер. Сер. Экономика. Управление. Право. 2014. Т. 14. Вып. 4. С. 639; Игнатьева Т.А. Соотношение понятий «удовлетворенность», «вовлеченность», «лояльность», «идентификация» и «приверженность» // Российская наука: актуальные исследования и разработки: сборник научной статей VII Всероссийской научно-практической конференции. 2019. Самара: Самарский государственный экономический университет. С. 114–118.