Путь лидера – Путь компании. Книга-исследование

Борьба за власть и лидерство идет не только в государствах. Она протекает в коммерческих структурах и творческих коллективах, в религиозных и общественных организациях. В результате, новый лидер может внести свои коррективы, связанные с собственной личностью, и в саму организацию – в компанию, рок-группу, религию и государство. Структура может измениться до неузнаваемости, может поменяться кардинально, и тем, кому в ней было комфортно, могут испытать противоположные чувства. Вспомните революции, когда огромная часть населения, покидала страну. Вспомните, как кому-то из вас становилось некомфортно в компании, где сменился руководитель. В общем, все это живой и трансформирующийся организм, как и мы с вами, но однозначно, роль лидера – самая важная в формировании культуры той или иной организации.

В последнее время я часто наблюдаю за развитием компаний, где, несмотря на присутствие базовых правил управления, существует настолько лояльная система организации, что вопросы контроля и мотивации практически не требуют никаких усилий со стороны руководства. В такой компании царит творческая атмосфера, люди настолько вжились в структуру, настолько любят дело, которым занимаются, что их не нужно мотивировать, напоминать правила и стандарты. Им комфортно, и они относятся к бизнесу компании, как к своему собственному. Очень хорошо реализована такая концепция в коворкинге. Но сама система коворкинга также сильно отличается от одной организации к другой. Где-то коворкинг классически представляет собой объединение людей разных специальностей, объединяющихся для выполнения определенных видов работ в одном помещении. А где-то, и мне удалось столкнуться с таким примером воочию, структура представляет людей, взаимодействующих не столько на основе помещения или каких-либо сервисов, выгод, а на основе основной идеи. Когда у руководителя есть четкое понимание собственного предназначения, собственного места в самой компании, то у сотрудников также формируется подобное отношение к своему делу. Они берут пример со своего руководителя, как дети берут пример со своего отца. Согласитесь, что бессмысленно учить своего ребенка вести правильный, здоровый образ жизни, заниматься спортом, а самому лежать полдня на диване у телевизора. Если же вы собственным поведением показываете на ежедневной основе то, каким, по-вашему, является настоящий мужчина, такой пример будет иметь решающее значение в воспитании сына. То же самое происходит и в компаниях подобного типа. В организации, о которой я пишу, именно так все и обстоит. Мне удалось пообщаться с ее руководителем, и я узнал очень много нового и интересного для себя. Даже сам подход этого человека удивил: «Не сотрудники работают на меня, а я на сотрудников». Так говорит и, что важнее, думает, основатель большого количества франшиз по всей России в системе коворкинга. И, я вас уверяю, что это не просто слова! Мне кажется, что в коворкинге именно такой ментальный подход должен стать приоритетным. Ведь просто из экономии, имея возможность пользоваться офисом и сервисами за фиксированную плату, вряд ли вы, будучи сотрудником классической схемы работы, станете рисковать и менять стабильное место в компании. Если уж вы решитесь на данный шаг, будучи опытным и самостоятельным профессионалом, то либо откроете собственное дело, либо выберете ту организацию, где фиксированная плата самая дешевая. Здесь же компании удалось вырасти не за счет предоставления самых дешевых тарифов, а за счет высокого сервиса для сотрудников, самого подхода к взаимоотношениям. Именно сейчас, когда я пишу эти строки, данная корпорация разрастается с невероятной скоростью, многократно увеличивая количество продаваемых франшиз и собственных представительств по всей России. Будучи знаком с основателем компании, я с удовольствием наблюдаю, как он относится к продаже бренда. У него не стоит задачи отдать франшизу первому же откликнувшемуся на предложение. Он тщательно выбирает того, кому стоит ее доверить. Основателю сети очень важно получить долгосрочный вариант взаимодействия с франчайзи. Понимать, что человек находится с ним «на одной волне», совпадает с точки зрения отношения к бизнес-процессам, принимает предлагаемую модель, в первую очередь, не как прибыльную, а как полезную. Он ищет в людях, как в покупателях, так и в собственных коллегах, помощниках совпадения по основным, концептуальным моментам организации бизнеса, его миссии и целях. Именно такое отношение к поиску партнеров и дает стремительный рост, а в основе этого подхода лежит осознание необходимости совпадения собственных приоритетов с приоритетами создаваемой структуры. Понимание, что именно это является основой, из которой вытекают миссия и цели, на которую «насаживаются» бизнес-процессы и стандарты деятельности.

Если отвлечься от коворкинга, и взять к рассмотрению классическую структуру компании, то и здесь я могу привести немало примеров, где сотрудникам не требуется постоянной мотивации. Не требуется показательных увольнений, прессинга и стимуляции только деньгами. Подобные действия со стороны руководства как раз и говорят о том, что в структуре имеется некий сбой, в результате которого сотрудники, да и сам руководитель, не до конца понимают цели организации, ее миссию. Это приводит к тому, что в компании задерживаются те, кто пришел лишь ради денег, не принимая декларируемые ценности, либо не зная о них вовсе. Например, лидер может декларировать либерализм в отношении сотрудников, приняв такой подход за основу из опыта успешных руководителей, либо услышав о таком прогрессивном подходе из книг, от других людей. Но на деле, будучи человеком жестким, и глубоко не проникшимся столь модной идеей организации бизнеса, лидер срывается, и время от времени переходит на управление в стиле «Я начальник – ты дурак!» Разумеется, что такая рассинхронизация приводит к плачевным последствиям. Ему и самому не комфортно в собственной структуре, и подчиненные не понимают, чего от них хотят. Обратная ситуация также имеет место. Лидер создал компанию с самыми жесткими стандартами, не терпящими выхода за их рамки, а на деле проявляет излишнюю лояльность, в силу своего характера, например, или в силу своих ментальных установок. Либо этот руководитель просто решил, что система станет работать сама по себе, но не подыскал подходящих помощников для контроля за соблюдением правил.

Когда же лидеру удалось нащупать структуру, максимально подходящую под его личные установки, то и в классическом варианте компания будет эффективна без штрафов и наказаний. Даже если эти наказания «зашиты» в стандартах, они могут не применяться вовсе. Просто все о них знают, так как четко изучили еще до приема на работу. Приняли это обстоятельство, как должное, и их это вполне устроило. Но по факту, никого принуждать к выполнению работы не приходится. Потому как люди, которых настораживают сами слова «штраф», «предупреждение» и др., просто не попадают в организацию. Такие сотрудники по-другому устроены, их мотивирует «морковка» без принуждения, и какие бы деньги им не сулили, они не готовы получать за это постоянные пинки сзади. Такие люди идут трудиться совсем в иные организации.

Лично себя я отношу к руководителям, возглавляющим структуру, где люди сознательно стремятся к повышению своего уровня профессионализма и дохода, где нет необходимости постоянно держать руку на пульсе, постоянно контролировать. Вообще, с контролем кого-либо у меня большая проблема! Ну не мое это – контролировать и принуждать! Уже на подкорке моего мозга заложено: «Невозможно кого-либо заставить что-либо сделать хорошо». Нет, теоретически вы можете пригрозить ребенку санкциями, чтобы он начал заправлять постель по утрам. Или занимался футболом, а не сидел в компьютере. Но чтобы регулярно требовать то, что человеку не нравится – это нереально! Выход один: человек должен полюбить то, что вы от него требуете. В крайнем случае, понять и принять необходимость выполнения чего-либо. И если с ребенком вы можете экспериментировать, применяя эту стратегию, то со взрослой сформированной личностью вряд ли такое возможно. Поэтому лучше, чтобы уже на входе ваши кандидаты понимали, с какой системой им придется столкнуться. Либо в самые первые дни обучения и адаптации. Ну, и в самом крайнем случае, вы можете скорректировать действия сотрудника, который принял вашу систему в целом, но где-то чего-то не поддерживает. Объясняем, продаем такому человеку необходимость, избегая угроз и штрафных санкций. Еще раз говорю о том, что это моя личная концепция, и она стыкуется именно с моей личностью. Знаком со многими лидерами структур, и они являются моими друзьями, где система противовесов, вроде «кнута и пряника», прекрасно работает! Но в любом случае, и они подтверждают, что штраф – самая последняя мера воздействия, которая ни в коем случае не применяется прилюдно, в отличие от поощрения, о котором должно знать как можно больше сотрудников.

Чтобы не быть предвзятым, не навязывая собственный опыт и собственный путь, а лишь довести идею об индивидуальности в вопросах управления, подчеркну, что мне удалось проникнуть в суть функционирования и таких организаций, где система управления выстроена максимально четко, она формализована, и в компании ведется постоянный мониторинг показателей. Одна из таких организаций имеет настолько широкую сеть франшиз в риэлторском бизнесе, что можно удивиться, как подобное стало возможным всего лишь за десятилетие. Но взглянув на портрет руководителя данной структуры, становится понятным, что компания просто не могла быть иной. Она успешна именно за счет личных качеств руководителя, его ментальных установок и жизненных принципов. По натуре это ярко выраженный думающий интроверт по классификации Майерс Бриггс.

В случае с успешным коворкингом, про который писал выше, я наблюдаю портрет руководителя, который обладает структурным мышлением, но более эмоциональный. По темпераменту это, скорее, думающий экстраверт, нацеленный на общение с большим количеством людей, имеющий множество разноплановых проектов и идей, более поверхностный, нежели углубляющийся во что-либо, не вдающийся в детали, что и сказывается на его склонности легко доверять людям, кооперироваться, создавать партнерские отношения. В компаниях с такими руководителями также может быть высокоорганизованная структура, но она отличается тем, что создается вслед за уже сложившейся на уровне отношений корпоративной культурой. В компаниях, где управленец по темпераменту тянется больше к интровертивному типу, а по способу принятия решения является явно выраженным думающим типом, культура, как правило, вытекает из созданных заблаговременно стандартов и формализованных правил. Часто такие руководители как раз и являются теми, кто следит за лидерами отрасли, пытаясь внедрить работающие модели, изучая, так сказать, передовой опыт. У них все хорошо на уровне соблюдения базовых правил управления, но страдает индивидуальная подстройка бизнеса. При сбоях в бизнесе они начинают искать причину в недостатке собственных знаний, начинают копаться в структуре, дорабатывают ее снова и снова. У думающих экстравертов, напротив, на уровне индивидуальной настройки бизнеса может быть все вполне гармонично. Им комфортно и хорошо в том формате управления, который сложился на уровне отношений. Но отсутствие и игнорирование базовых правил не заставит долго ждать. Помните, в начале этой главы я описывал две компании из 90-х. Это из той же серии. В то время бизнес модели не были развиты, как сейчас, поэтому основы управления и базовые принципы не соблюдались. Интуиция, связи, отсутствие конкурентов дали возможность таким управленцам продержаться на рынке достаточно долго, но в итоге их компании ушли в небытие из-за постепенного выхода на арену тех, кто изначально «затачивал» бизнес с учетом новых реалий.

Резюме данной главы будет следующим. На мой взгляд, основой вашего бизнеса является соответствие вашего мировоззрения, характера, типа личности, ментальных установок вашей бизнес модели. На эту бизнес модель насаживаются базовые принципы управления, которые нельзя игнорировать. Лучшим решением станет одновременное и постепенное внедрение таких принципов и поиск той структуры управления, в которой вам комфортно, которая не напрягает, а напротив, мотивирует вас. Из сложившейся культуры вытекает и миссия компании, иной организации на рынке услуг, в любой другой сфере. Миссия – это то, что вы делаете лучше всего, то, что вам нравится, и то, за что люди готовы платить. Только трудясь в максимально комфортной для себя атмосфере, ваши сотрудники способны будут поддерживать миссию организации. Миссия любой организации индивидуальна, неповторима, как и сама компания, как сам лидер, создавший структуру сообразно своим уникальным качествам. Но в этом-то и сложность, так как индивидуальность невозможно скопировать. Но о том, как ее найти, мы поговорим через некоторое время. Сейчас же мне хотелось бы довести до вас базовые правила управления, без внедрения которых ваш бизнес всегда будет под угрозой. По мере доведения базовых правил я регулярно буду останавливаться на способах их индивидуальной подстройки, чтобы вы осознавали зависимость правил в компании от вашей собственной личности.

РЕЗЮМЕ К ГЛАВЕ ПЕРВОЙ

Компания – это продолжение личности лидера

Основа вашего бизнеса это соответствие вашей личной ментальности и бизнес модели компании

Ваша ментальность, ваша личность и культура вашей компании порождают бизнес-модель компании

Базовые принципы функционирования бизнеса нельзя игнорировать, но они подстраиваются под культуру компании

Необходимо осознать и принять мысль о том, что руководитель подсознательно всегда будет стремиться создавать максимально комфортную для себя структуру. Это совершенно нормальное стремление, и его не нужно игнорировать

Задача руководителя перевести процесс синхронизации в сознательное русло, чтобы в итоге компания стала комфортной и для сотрудников

Но это вовсе не говорит о том, что руководителю не нужно раздвигать рамки своего комфорта. Только действия эти должны идти не против его ментальных установок, а параллельно.

ГЛАВА 2. ЛИЧНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Прежде чем начать разговор о профессиональных компетенциях руководителя, стоит рассмотреть личные компетенции, так как именно они являются фундаментом, на котором строится профессиональный успех. При отсутствии фундамента, а также отсутствии стремления управленца развивать свои личные компетенции, построить успешный бизнес, как мне кажется, практически невозможно. Я бы даже назвал их не компетенциями, так как компетенция – это способность применять знания и умения, а свойствами личности, которые можно и нужно развивать каждому человеку. Несомненно, для этого потребуются определенные усилия. Но чем больше вы вкладываете в собственное развитие, тем больше отдача во всех остальных сферах жизни, в том числе и профессиональной. Для руководителя высокого ранга, стремящегося строить свою компанию всерьез и надолго, развитие личных компетенций является архи важной задачей. На эти три свойства личности опираются все остальные компетенции и вся система управления. И здесь мы снова сталкиваемся с приоритетностью личных качеств над профессиональными. Ни в коем случае нельзя недооценивать развитие личных качеств и компетенций в вопросах построения успешного бизнеса, полагая, что соблюдение базовых правил в компании, покупка франшизы, копирование действий успешных предпринимателей способны решить за вас все проблемы. Этого недостаточно! Ядром бизнеса являетесь вы – лидер, со своим характером и мировоззрением, со своими личными компетенциями. И насколько развиты ваши личные компетенции, настолько весомым будет потенциал вашей компании. Но это всего лишь потенциал. Чтобы эффективно его использовать, вам необходимо провести синхронизацию собственной личности со структурой бизнеса. Либо руководитель подстраивает себя под структуру, либо бизнес подстраивается под человека. Нет, конечно, можно выбрать и первый вариант, но тогда необходимо понимать, что изменения себя, если они кардинальные, однозначно отразятся и на других сферах вашей жизни. Если вы готовы к этому, тогда вперед! Если нет, и вас устраивает ваше внутреннее наполнение, тогда необходимо подстраивать именно бизнес. Подстраивать под собственные установки и принципы. Другими словами, важна синхронизация. Каким из этих двух путей вы пойдете, зависит от вас. Если нет синхронизации, нет успешного бизнеса, приносящего, помимо прибыли, внутренний покой, удовольствие, драйв, или, как это называется у японцев, икигай.

Таким образом, цепочка создания успешной компании выглядит так:

Развитие личных компетенций и синхронизация их с профессиональными.

Синхронизация вашей личности со структурой бизнеса.

Определение собственной миссии, и ее синхронизация с миссией и целями компании.

Корректировка и организация бизнес-процессов на основе предыдущих пунктов.

Личные компетенции руководителя. При развитии своего бизнеса, проходя этапы становления, попадая как в благоприятные рыночные условия, так и в кризисные ситуации, я, как и все, искал «волшебную» пилюлю, внедрял новые технологии, считая, что вот оно, ноу-хау, способное поднять мою компанию на неимоверную высоту. Но, к сожалению, а скорее к счастью, через какое-то время понимал, что не такое уж оно всемогущее, это ноу-хау. Например, о возможностях СРМ я задумывался задолго до всеобщего внедрения такого инструмента, решив воспользоваться одной из версий. Столкнувшись с тем, что никто из моих сотрудников особо системой не пользовался, я включил «злого» начальника и пытался насадить систему в приказном порядке. Нерадивым обещал наказание. В результате СРМ пользовались «для галочки», чтобы ублажить начальство, а работать продолжали по старинке. Естественно, надолго меня не хватило, и система отвалилась сама собой. Еще ранее, когда агентство начало расти в количественном плане, я, наслушавшись мудрых коллег по бизнесу, пытался скопировать и ввести достаточно сложную систему управления, разбив компанию по отделам, назначив менеджеров, руководителей среднего звена, наставников. Также ввел сложные коэффициенты оплаты по примеру продвинутых и успешных компаний. Но это привело к большому хаосу в работе, усложнило и мою жизнь, и жизнь моих сотрудников. Представьте, получал агент Михаил 50% от комиссии агентства, а тут его ставят перед фактом: «Теперь будешь получать вот по такой вот формуле, которая включает твой ежемесячный план по количеству денег, твою категорию, как агента плюс еще десять поправок, которые могут повлиять на конечную зарплату». Михаил покорно кивнул головой, искренне возмутившись в душе: «Да идите вы со своей формулой! Меня любое агентство примет с распростертыми объятиями!».

Не примите это как критику в адрес новых технологий, структуризации деятельности, введению гибкой и мотивирующей системы оплаты. Я сам всегда с почтением отношусь к этим вещам, когда они работают. Сейчас у меня в компании есть и СРМ, и стандарты на любое действие агента, менеджера, юриста. Есть технологии найма персонала, прописана плавающая система оплаты персонала. Но есть несколько «НО» в вопросах организации системы управления.

Во-первых, ваша компания должна быть готова к внедрению определенной технологии. Это все равно, как ставить на старый «Запорожец» сверхмощный двигатель, который при запуске разнесет автомобиль.

Во-вторых, технология должна быть четко прописана и понятна. То есть, она не должна иметь сложный для понимания агента механизм. Если она достаточно сложна, то необходимо, оставив суть, упростить ее по максимуму. Запомните, все, что сложно, не работает, либо работает до определенного момента, на определенном этапе.

В-третьих, технология должна быть «продана» персоналу. Сотрудники должны понимать, зачем она внедряется, с какой целью, какой результат ожидается.

В-четвертых, технология может быть скорректирована в процессе использования, с учетом специфики вашей компании. Поэтому, очень важно держать руку на пульсе сразу после внедрения такой технологии.

В-пятых, помните, что технологии – это всего лишь инструменты. Весь потенциал скрыт в вашей компании, в вас лично. Так как вы все еще в деле, означает, что потенциал в вас точно присутствует. Задумайтесь, что важнее, пилот или новейший гоночный автомобиль, самурай или его меч, книга или ее содержание? Не то, чтобы для художника не важна кисть, но, если ему хочется творить, он найдет способ. Конечно, он будет искать самую лучшую кисть, и не одну, которыми удобно создавать шедевры. Но он должен быть художником в душе, чтобы эта кисть в его руке заиграла. А кисть в руках далекого от настоящей живописи человека, не будет предметом для творчества. Даже скрипка Страдивари не заиграет у любителя караоке с отсутствием слуха.

Свойства и компетенции, о которых я буду говорить, являются стержневыми для руководителя. Обладая ими, вы можете искать и находить те механизмы и инструменты управления, которые вам необходимы. Только тогда «фишки» будут приносить вам пользу, только тогда вы сможете выжимать из них максимум пользы и достигать результатов.

1-я личная компетенция. Постоянное стремление к саморазвитию, как в интеллектуальном, так и в ментальном плане:

Саморазвитие включает в себя как теоретическую подготовку, так и приобретение практических навыков. К теории относится чтение книг, прослушивание аудио и просмотр видеоматериалов. Чтение вообще является универсальным инструментом и способно перевернуть жизнь человека. Мало того, что оно поддерживает ваш мозг на необходимом уровне, развивает и предотвращает деградацию, болезни и старение, оно также дает доступ к знаниям, накопленным веками. Конечно, эти знания – мировоззрение определенных людей, которое имеет индивидуальные особенности, поэтому может не «зайти» в наши установки, либо зайти не полностью. Также знания, накопленные веками, со временем пересматриваются, усовершенствуются и дополняются. Но изучая древних авторов, классику и первоисточники в любой сфере, мы начинаем, как бы это выразиться, с нулевой отметки, а в таком случае, информация «ложится» более основательно. Она может содержать ошибки с точки зрения современного подхода, недочеты и неточности. Но изучая предмет с момента первых упоминаний о нем, отслеживая этапы становления и развития сферы, области знаний, мы гораздо глубже проникаем в тонкости профессии, любимого дела, увлечения. Кто-то скажет, что чтение не дает того, что дает практика, и никакой теоретик не сравнится с набравшимся многолетнего опыта профессионалом. На это я могу возразить, полагая, что опыт – достаточно спорная штука. Он важен, но без серьезной теоретической базы, вы можете на своем профессиональном пути наделать столько ошибок, что не успеете пройти свой путь полностью, либо приобретете неверные, ошибочные установки, которые сыграют с вами злую шутку в дальнейшем. К тому же, книги – это и есть опыт тех, кто шел по пути до вас, закрепив свой опыт в письменных источниках. Воспользуйтесь же этим опытом, экономя время, силы и нервы!

Невозможно выразить в словах все, что чувствует человек. Речь, как письменная, так и устная ограничена в своих возможностях по передачи ощущений. Но если вы находитесь на одной волне с автором, то, возможно, сможете ощутить, о чем он хотел сказать. Поэтому очень важно читать книги, которые вам нравится, которые вызывают интерес в каждый конкретный период жизни. Помимо этого, необходимо многие вещи фиксировать, записывая, сохраняя информацию, перечитывая ее при необходимости.

Вообще, не только читать, но и делать в жизни необходимо то, что нравится. Тогда это будет реально получаться, приносить вам удовольствие и радость. Многие известные и добившиеся чего-то в жизни люди, в школе были не очень хорошими учениками, потому что роль формального образования часто переоценивается. Все как бы уравниваются в своем обучении и развитии, хотя каждый из нас индивидуален. Даже в школе нужно искать литературу, которая вам по душе. После окончания школы, ВУЗа, нужно продолжать учиться. Если читать по часу в день, то за год вы усвоите столько информации, сколько хватит для получения еще одного высшего образования. Только это образование будет соответствующим тому, чем вы сейчас занимаетесь. Сейчас масса способов раздобыть необходимую литературу. Масса новых технологий, позволяющих это сделать быстро. Нужно любить то, чем вы занимаетесь, и заниматься тем, что вы любите. Тогда доход не стоит у вас на первом плане, и чисто с психологической точки зрения это правильная установка, позволяющая подтягивать финансовую составляющую к вашему личному и профессиональному росту. Когда вы перестаете заботиться о доходе, а сосредоточены на оттачивании компетенций, он к вам приходит, он у вас растет. И наоборот, когда вы целый день думаете о деньгах, и вам некогда развивать компетенции, деньги никак не могут догнать такого человека.