Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

В первой главе описаны основные подходы к планированию сквозного процесса в компании. В проекте процесса должны быть учтены как организационная структура компании, так и особенности товара или услуги и потребности клиентов. Работа в Andren Aerospace была организована просто ужасно. Она сопровождалась постоянными задержками, многие сотрудники не понимали, чем занимаются их коллеги, и почти никому не было дела до нужд клиентов. Если вы посмотрите на деятельность своего предприятия с точки зрения процессного подхода, то некоторые серьезные проблемы сразу же всплывут на поверхность. При дальнейшем проектировании сквозного процесса проявятся и менее серьезные проблемы. Используя процессный подход, вы сможете решить их все.

Большинство компаний совершенно неправильно подходит к оценке эффективности. Руководство каждого отдела само решает, что и как следует измерять, в результате чего показатели эффективности у всех отделов разные, и их невозможно сравнить или как-то сопоставить. То же самое имело место и в компании Andren Aerospace. Во второй главе мы внимательно изучим, что, как и почему нужно измерять, чтобы успешно внедрить на предприятии сквозной процесс. Для этого нам, скорее всего, придется заново определить цели компании, которые, обычно сводятся к одному: «привлечь и удержать клиентов». Показатели, характеризующие успех в достижении этой цели, и являются тем, что вам необходимо.

В результате внедрения сквозного процесса в Andren Aerospace изменилась роль руководителей отделов. Теперь они уже не ведут отдельные участки работы, а управляют процессом в целом. Задачи и особенности работы руководителей процесса описываются в третьей главе. Для успешного внедрения на предприятии сквозного процесса необходимо обеспечить тесное сотрудничество руководителей процесса и начальников отделов. Для этого и тем и другим придется переосмыслить свои цели и взглянуть на работу по-новому.

Производительность труда в организации зависит не только от зарплаты и способов измерения эффективности, но также и от поддержки со стороны начальства. Вопросам, связанным с работниками, т. е. с исполнителями вашего процесса, посвящена четвертая глава. В ней также описано, какие возможности необходимо обеспечить сотрудникам, чтобы они могли участвовать в сквозном процессе. Как показал опыт компании Andren Aerospace, разработка новых процессов и создание новых способов измерения эффективности в корне меняет подход исполнителей к своей работе. Им больше не нужно передавать задачи из отдела в отдел и отчитываться перед начальством за каждый свой шаг. Работники компании становятся «профессионалами», они теперь делают именно то, что нужно для достижения общей цели, а не тратят впустую время и силы. Не все с радостью воспримут новый подход к организации работы, некоторые покинут свое место по собственному желанию или как-нибудь еще. Но те, кто останется и поверит в силу сквозных процессов, покажут такую производительность, готовность действовать и преодолевать любые трудности, которые вам и не снились. Вот кто станет вашим по-настоящему ценным активом!

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.