Менеджмент цифрового мира

И, на мой взгляд, это — неработоспособная конструкция, хотя и привлекательная в своем инженерном совершенстве. Фреймворк не будет работать по тем же самым причинам — его сложность превышает разумный предел, при этом обвинить сам фреймворк будет невозможно, всегда окажется, что это вы не смогли его правильно реализовать. И дело не только в сложности фреймворка: SAFe пытается за счет сложных регламентов превратить запутанную область в сложную, а это — невозможно. Подробнее о сложности областей — в описании Кеневин-фреймворка в главе «Место Agile-команд в компании».

Вместе с тем, в силу популярности и привлекательности есть много проектов внедрения SAFe. B эти проекты часто несут позитивный эффект, как и многие проекты внедрения проектного управления. В процессе внедрения компания разбирается с тем, как устроены ее цепочки создания ценности. Таким образом, появляется структурированное описание деятельности компании, при чем не на уровне процессов, а через цепочки создания ценности, что представляет собой значительное методологическое продвижение вперед.

Другая выгода, общая для внедрения большинства Agile-фреймворков — разрушение застывшей бюрократической структуры, разморозка коммуникаций и инициативы в компании. Но она часто уже достигнута, так как до глобальной реорганизации компании через внедрения SAFe следует этап внедрения Scrum или других Agile-методов на уровне отдельных команд. Впрочем, уровень отдельных команд в SAFe тоже специфицирован, там как раз Scrum или Kanban, а вот над ними — несколько уровней управления компанией.

Довольно интересен фреймворк Enterprise Scrum предлагает переход от создания IT-продукта к поставке ценности, управляемой набором связанных метрик. К сожалению, в отличие от всего остального он не завершен. Его создатель Mike Beedle, кстати, один из авторов Agile-манифеста был, к сожалению убит в Чикаго весной 2018 года, и работа не завершена. Однако, на сайте есть достаточно подробная конструкция системы метрик, совместимая с Agile-методами управления, и, возможно, она вам окажется полезной при конструировании собственной, хотя в готовом виде ее, естественно, брать не стоит.

Кейсы Agile-трансформации.

Часть 1 — банки

По опыту лекций об Agile в разных аудиториях, рассмотрение кейсов Agile-трансформации вызывает большой интерес слушателей. В том числе — таких известных, как Agile в Сбербанке или Альфа-банке, хотя, казалось бы, об этом можно найти много публичных материалов. Причина, думаю, в том, что хорошие системные материалы погребены под большим количеством попсовых изложений, которые не раскрывают суть, а иногда ее искажают. Поэтому я начинаю рассказ о кейсах, чтобы в совокупности дать многовариантную картину. Сейчас речь пойдет о трансформации банков, причем не IT-подразделений, а работы бизнеса в целом.

Мои источники — доклады на профильных конференциях — AgileDays, Agile Business и других, а также разговоры в кулуарах конференций и другие частные разговоры. Там, где это возможно, в статье будут ссылки на конкретные доклады. По конференциям я публикую отчеты на моем сайте, и конспекты большинства упомянутых здесь докладов есть в отчетах с соответствующих конференций. Однако, в любом случае все написанное — моя собственная интерпретация услышанного из разных источников. Она не претендует на истину в последней инстанции, и если у вас другая картина, вы можете ей поделиться. Вместе с тем, хочу отметить, что авторы докладов, которые тоже читали мои отзывы, обычно не опровергают моей интерпретации, а в тех случаях, когда они указывают на необходимость исправлений, я обычно это делаю.+ Disclaimer: все изложенное — моя личная интерпретация событий

Сберджайл

Итак, начну я с истории Agile-трансформации Сбербанка. Публичным началом этой истории является выступление Германа Грефа на Гайдаровском форуме-2016, которое существенно повлияло на распространение Agile-методов в России и заслуживает отдельного анализа. В изложениях выступления фокус был на то, что «Греф назвал Россию страной-дауншифтером», в то время как реальным сообщением была необходимость перестройки госсистем, и особенно образования, если Россия не хочет оказаться в числе стран-дауншифтеров (07:40—12:00). Это как раз к вопросу о том, почему полезно смотреть первоисточники, а не изложения СМИ. Но в контексте этой статьи интересно то, что говорится дальше.

Несколько лет Сбербанк вел централизацию своей IT-разработки, сосредоточив ее в отдельной структуре Сбертеха. Отдельные команды могли работать по-разному, в том числе по agile, но в целом применялось классическое проектное управление. И из него было выжато все, что возможно, при этом получилось достичь квартальных релизов для всего комплекса систем Сбербанка. Это — очень часто по тем временам, Microsoft примерно тогда говорил о переходе к квартальным релизам Visual Studio как о супердостижении. При этом весь цикл реализации запроса на разработку, если он требует изменений в нескольких основных системах, получилось сократить от нескольких лет до 9 месяцев. Но вот меньше — не получалось. По сравнению с крупными глобальными банками это все равно достойный результат, и Греф в своем докладе говорит о том, как они гордились своими достижениями. Но при этом оказалось, что по сравнению с Google, Amazon и другими лидерами цифрового мира это — совсем не достижения (14:00—15:00). И вот в 15:40—16:40 Греф говорит про ставку на Agile и Scrum: «Все будет построено на Agile», «Те, кто не освоят Agile в текущих бизнес-процессах, будят лузерами завтра». А дальше, с 17:20 он говорит про горизонтальную культуру. Незадолго до этого Герман Греф прочитал Джеффа Сазерленда «Scrum» и Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», и эти книги были рекомендованы для прочтения всему Сбербанку. И на Гайдаровском форуме он публично объявил о ставке на эти технологии управления.

На мой взгляд, это вовсе не было пиаром или данью какой-то моде, про Agile в широких кругах в то время вообще почти никто не говорил, хотя AgileKitchen в Аппарате правительства по применению Agile в госпроетах и была раньше, в конце 2015 (мой отчет). Да и достижения Сбербанка были реальными, если кто помнит разницу между его отделениями конце нулевых и в 2016, то изменения разительны. А позиции банка в стране — устойчивы. Моя гипотеза в том, что Грефу поставили задачу сделать Сбербанк глобальным банком. Он начал готовить IT-инфраструктуру классическим образом, достиг сопоставимого с глобальными банками уровня. А потом обнаружил, что на западные рынки Сбербанк не пускают административно, а на восточных надо конкурировать не с банками, а с Телекомом и Али-бабой, а у тех развитие идет гораздо быстрее. Это, конечно, лишь гипотеза. В любом случае, ставка на Agile была публично объявлена.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

230 было в 2022 году, летом 2026 их уже более 320.

2

Компания Мета, владелец продукта «Facebook» (и «Instagram»), 22.03.2022 признана в России экстремисткой за их политику и практику модерации контента. При этом отдельно оговорено, что решение не ограничивает использование продуктов Мета физическими и юридическими лицами для не запрещенной законом деятельности. Подробности — в решении по делу 02—2473/2022 Тверского суда города Москвы.