Лонч препарата на фармрынке как стартап

2. В настоящий момент времени препарат находится в дефектуре, пациент или ушёл за ним в другую аптеку, или согласился на замену. О которой представитель компании никогда не узнает.

3. Цена в аптеке явилась неподъёмной для потребителя. Он ушёл вообще без продукта или с более дешёвой заменой.

4. В аптеке фармацевт сказала, что есть более интересные и привлекательные по цене продукты, чем препарат, который назначил врач. Произошла замена.

Зачем я так долго и подробно останавливаюсь на этом вопросе? Для того, чтобы компания, которая собирается участвовать в лонче, сразу планировала выстраивание долгосрочной стратегии взаимодействия со своими целевыми аудиториями, при этом точно рассчитывала свои ресурсы и возможности. Например, если компания была всю свою историю присутствия на рынке лидером в продаже рецептурных препаратов, не факт, что идея ввести в портфель один безрецептурный продукт является очень хорошей из-за отсутствия экспертизы и опыта работы с подобными препаратами.

Вопрос второй: какая проблема есть на сегодняшний момент у клиента?

Проблему надо выяснить обязательно и качественно, и точно не стоит полагаться исключительно на собственную интуицию.

Приведу пример: принимал участие в лонче нового ß-блокатора, имеющего дополнительные свойства и являвшегося на то время абсолютно революционным. С этими радостными сообщениями «полевые» силы пошли к кардиологам и терапевтам, но столкнулись с неожиданным препятствием: новый препарат не обладал настолько выраженным пульс-урежающим действием, как «препарат-мишень», против которого и строилась стратегия. Следовательно, в триаде динамического рынка, обеспечивающей успешный лонч (замена терапии, дополнение терапии и новые пациенты), практически остались только новые пациенты.

Но и там начудили – решили поговорить о проблеме снижения потенции у лиц мужского пола, принимающих ß-блокаторы. Но не в том ключе, что данный побочный эффект характерен в основном для «старых» продуктов, а о том, что препарат за счёт своих дополнительных свойств чуть ли не обладает виагроподобным эффектом.

Легенду быстро подхватили не разобравшиеся в деталях представители и врачи, и группа «новые пациенты» быстро сузилась до мужчин молодого возраста. Лонч застопорился. Сдвинуть проблему с мёртвой точки помогла хорошая привычка получать обратную связь из «полей», по результатам которой была изменены на корректные сообщения для врачебного сообщества.

Вопрос третий: если у клиента есть проблема и он её осознаёт, то как он её решает сегодня? Тут есть четыре сценария:

– Не решает и не пробовал решать

– Пробовал решать, не нашёл хорошее решение и бросил

– Активно ищет решение и пользуется конкурентами

– Нашёл решение в виде конкурента, пользуется конкурентом и доволен

Самая распространённая ошибка у стартаперов при проверке гипотезы – начало разработки без проверки ключевых гипотез, лежащих в основе нового продукта.

В этом случае команды, работающие в проекте, полностью уверены в своей идее и не видят смысла ее проверять. Поэтому сразу начинают делать с непредсказуемым результатом.

Вторая по популярности ошибка – стартаперы ищут подтверждение своей гипотезе вместо того, чтобы ее проверять. Зачастую тестирование ценности становится просто формальным шагом, решение принимается не на основе фактически полученных данных, а исходя из первоначальных установок.

Происходит это обычно по нескольким причинам. Первая – привязанность к идее блокирует критическое мышление. Вторая ошибка больше свойственна корпорациям и проявляется в том, что руководство воспринимает проверку гипотезы исключительно как часть проектного процесса, за которым неминуемо следует реализация вне зависимости от полученных результатов. И третья ошибка – тестируются неважные вещи. Вместо того, чтобы тестировать ключевые риски (спрос и ценность), проверяются элементы, связанные с субъективным восприятием (внешний вид, неосновные функции и т. д.).

А ведь наш новый продукт по замыслу должен стать вариантом решения проблемы, обладать преимуществами для клиента и перед конкурентами, которыми он сейчас пользуется. И для нашего потенциального клиента продукт должен обладать ценностью.

Ценность

Несколько слов о ценности. Что такое «ценность»? Это то, что удовлетворяет потребности потребителя и то, за что вам будут платить деньги. Очень важно, чтобы ваше решение (ваш продукт) соответствовало полученному клиентом результату.

У понятия «ценность» есть так называемая «экономическая формула» (по П. Дойлю). Выглядит она так [11]:

Ценность = Выгоды – Цена – Издержки владения

Выгоды (+) – это эффективность продукта, удобство применения, скорость решения проблемы, эмоциональные выгоды от использования.

Цена (-) – это деньги, которые платит покупатель за право владения товаром.

Издержки владения (-) – это те издержки, которые несёт потребитель в процессе приобретения товара и эмоциональные издержки, которые могут быть связаны с различными рисками.

Например, вы вывели на рынок отличный препарат, обладающий эталонным удобством применения (например, таблетки, применяемые раз в сутки), быстро решающий проблему и дающий потребителю эмоциональные выгоды от использования (значительно улучшающий качество жизни).

Но он очень дорогой, есть далеко не во всех аптеках (нужно заказывать), у него много побочных эффектов, описанных в инструкции (а врач не рассказал пациенту, что все эти эффекты не обязательно должны появиться именно у него),большое количество интеракций, что потребует замены ряда других препаратов из привычного арсенала потребления. Кроме того, препарат надо применять натощак и как можно раньше (например, в 7—00), а остальные продукты для лечения хронических заболеваний – через 3—4 часа.

Врач и потребитель могут задуматься. Да, выгод много, но и издержки приличные. Придётся выстраивать очень серьёзную информационную стратегию по поводу убеждения врача, а его силами и пациента, в том, что выгоды превысят издержки. При этом производителю необходимо разрабатывать аргументацию выгод и аргументацию издержек владения как в рациональном ключе, так и в эмоциональном.

Приведу пример лонча одного косметологического продукта – филлера, для которого были разработаны рациональные и эмоциональные аргументы для пациента. Этой информацией компания вооружает врача, который при работе с пациентом сможет объяснить выгоды сделанного выбора и предупредить опасения, связанные с издержками владения.

Рациональные выгоды: восстановление объёма тканей с эффектом до 1,5 лет.

Эмоциональные выгоды: пациент получает более молодой и привлекательный вид.

Рациональные издержки владения: надо ехать в клинику, подвергаться врачебной манипуляции, возможны некоторые побочные эффекты.

Эмоциональные издержки владения: есть опасения гиперкоррекции.

Но именно такой подход к информации, которую должен понимать врач, делает возможным более лёгким и выбор пациента (под руководством врача).

Существуют ещё и источники добавленной ценности торговой марки [12]. Их пять:

– Если продуктовая линейка некой компании за долгие годы зарекомендовала себя с лучшей стороны, новый продукт этой компании приобретает добавленную ценность как знакомый и надёжный.

– Потенциальный пользователь тоже может быть клиентом этой компании и использовал ранее другой её продукт. Следовательно, в его представлении и новый продукт будет иметь положительные свойства.

– Сила убеждения представителя компании, информационных материалов и лояльного специалиста играют далеко не последнюю роль.

– Дизайн торговой марки оказывает непосредственное влияние на представление о качестве продукта.

– Известное имя компании присваивается новому продукту и на него переносятся положительные ассоциации имени компании, что вызывает доверие потребителей и желание использовать продукт.

Для того, чтобы потенциальный клиент заинтересовался нашим товаром, предложение компании должно содержать так называемые «ценностные предложения» – то, что в нашем товаре ценно для клиента. Они, как правило, находятся в следующих областях, и нам предстоит их выяснить:

– Новизна

– Повышение производительности труда

– Снижение рисков

– Индивидуальность

– Помощь в работе

– Доступность

– Дизайн

– Удобство в применении

– Бренд и статус

– Цена

– Снижение расходов

Клиент и его проблемы

Как нам узнать, какие существуют у клиента проблемы? Самый простой способ – спросить самого клиента. Для этого наиболее удобным способом является проведение интервью.

Почему интервью? Потому что интервью имеет ряд очень серьёзных преимуществ перед другими способами сбора информации от клиентов:

– Это просто, быстро, довольно дёшево.

– Во время интервью подразумевается прямой контакт с клиентом.

– Мы собираем факты с рынка, а не из нашей головы в виде догадок.

– Существующая проблема описывается словами клиента.

Что нам позволяет понять интервью? На рисунке перечислены основные разделы, которые охватываются интервью и дают нам необходимую информацию о том, какие проблемы есть у клиента, как они их решают, что хотят клиенты, что им даст наш продукт, кто будет пользоваться нашим продуктом и кто из клиентов хочет, чтобы наш продукт появился:

Этапы интервью

Интервью состоит из 4-х этапов:

– Подготовительный этап: выбор гипотез и создание сценария интервью.

– Формирование списка респондентов.

– Проведение самого интервью.

– Фиксация результатов для последующего анализа.

На рисунке указаны этапы и задачи, которые решаются на этих этапах:

Чаще всего проводят три типа интервью:

При проведении интервью желательно придерживаться следующих правил [12a]:

1. У вас должен быть чёткий план разговора. Ваша задача – задавать наводящие вопросы, внимательно слушать и фиксировать ответы.

2. Ваша задача – не вести диалог, а вывести собеседника на рассказ подробных историй. Часто интервьюеры злоупотребляют диалогом или вообще скатываются до монолога в виде рекламы своей разработки, что неправильно. В таком случае собеседник вместо того, чтобы искренне раскрыть свои проблемы, начинает оценивать и обсуждать продукт. Грубо говоря, интервью превращается в обмен фантазиями о еще несуществующем продукте, соответственно, данная беседа является бесполезной.

3. Обсуждайте прошлый опыт собеседника, а не абстрактные размышления о будущем

4. Используйте как можно больше открытых вопросов

5. Больше конкретизируйте. В ходе беседы задавайте уточняющие вопросы и не упускайте из виду важные факты: цифры, даты, названия, количество, места и т. д. Так вы сможете более подробно оценить проблемы потенциальных клиентов.

6. Важно провести итоговую статистику ответов. Для этого полученную информацию необходимо привести к единому стандарту. Для этого сделайте таблицу и занесите в неё ответы каждого респондента. Чтобы было удобно анализировать результаты, однотипные ответы записывайте одинаково.

Интервью о проблеме

Один из наиболее важных видов интервью, так как он позволяет определить уровни решения проблемы у клиента. Как правило, таких уровней четыре, я описывал их выше по тексту. Напомню ещё раз:

Первый уровень: клиент не решал проблему, даже не пробовал искать решение, просто живёт с этой проблемой.

Второй уровень: клиенту надоело жить с проблемой, он пробовал её решить, но не нашёл адекватного для себя решения и прекратил поиски.

Третий уровень: клиент активно ищет подходящее для себя решение, пока пользуется товарами-конкурентами.

Четвёртый уровень: клиент пользуется конкурентами, его всё устраивает, он больше ничего не ищет.

Примерный перечень вопросов можно найти в открытом доступе в интернете или придумать свой вариант.

Интервью о ценностях

В интервью о ценностях необходимо получить ответ на следующие вопросы:

– Почему потенциальный покупатель должен купить у нас, а не у конкурентов?

– Какую ценность мы несём покупателю?

– Какие «проблемы» решает наш продукт и какие потребности удовлетворяет?

Во время такого интервью мы выясняем у потенциального покупателя то, что в нашем продукте для него является ценностным предложением. Основные рубрики вопросов отражены на рисунке:

Интервью о принятии решения

На этом интервью нам предстоит ответить на четыре очень важных вопроса:

– Будет ли работать наше предложение?

– Какие у нашего предложения слабые стороны?

– Подходит ли клиенту цена?

– Готов ли клиент приобрести наш продукт?

Примерный перечень вопросов можно найти в открытом доступе в интернете или придумать свой вариант.

Кого мы будем интервьюировать?

Интервьюировать мы будем наших потенциальных клиентов. Так как на фармацевтическом рынке при выборе препаратов большая роль отводится «рекомендателям», круг интервьюируемых лиц резко возрастает.

Для рецептурных препаратов нам необходимо будет провести интервью с ключевыми лидерами мнения (KOL), лицами, принимающими решение (ЛПР) о закупках в ЛПУ (если препарат может применяться в стационаре и в рознице), врачами выбранных специальностей, заведующими аптеками.

Для препаратов ОТх к данному списку добавятся ещё и фармацевты с конечными потребителями. Что касается БАД и ОТС, то я бы рекомендовал проводить интервью со всеми вышеперечисленными категориями интервьюируемых, кроме ЛПР в ЛПУ.

Как показывает мой практический опыт, аналогичные интервью необходимо провести и с группой экспертов, сформированной из сотрудников компании, и принимающей активное участие в лонче для того, чтобы потом сравнить мнение внутренних и внешних экспертов. Это даст наиболее полное понимание того, как и кому продвигать выпускаемый на рынок препарат.

Если с внутренними экспертами всё более-менее понятно, так как их группа формируется внутри компании, то встаёт вопрос о том, где для интервью набрать внешних экспертов, тем более, что их должно быть достаточно много, и все они работают в разных местах.

Понятно, что нет смысла каждый раз искать абсолютно новых экспертов (только если продукт уж очень специфический, и компания не работала ранее с целевой аудиторией, которая будет использовать этот продукт). Нужно иметь заранее созданную «панель» таких специалистов, с которой работает отдел маркетинга как с группой профессионалов, которые проверяют различные гипотезы маркетологов, заранее просматривают промоционные материалы компании до этапа их массового производства, оценивают стратегию и тактику компании на местах и т. д.

На рисунке даны примерные рекомендации того, как должна быть сформирована «панель» экспертов. На работе с KOL мы остановимся отдельно и более подробно; что касается панелей специалистов (врачей, заведующих аптеками и фармацевтов), то вполне достаточно иметь по 20 специалистов в Москве и СПб и по 10 человек в каждом миллионнике для того, чтобы иметь пул экспертов, более чем достаточный для работы с отделом маркетинга. Главное – специалисты должны быть практиками, а не теоретиками, должны видеть потенциальных потребителей препаратов ежедневно у себя на приёме или в аптеке.

Что касается рядовых потребителей (для интервью по ОТС и БАД), то тут лучше обращаться в специальные агентства, которые подберут группы интервьюируемых по заранее заданным критериям. Самостоятельно силами компании трудно провести интервью среди конечных потребителей, хотя иногда это удаётся вполне успешно.

Выбор врачей нужных специальностей для продвижения нового препарата

Предположим, что уже вопросов о том, что выводить на рынок или что продавать и в какой группе нет – есть готовый ответ. Либо свои специально обученные лица постарались и выполнили эту часть работы, либо штаб-квартира не спрашивала, а просто прислала новый продукт.

Как правильно сделать выбор специальности, как правильно выбрать из нескольких специальностей те, которые имеют самое большое значение для компании? Речь пойдёт о врачах, так как при работе с фармацевтами таких вопросов, как правило, не возникает.

В качестве учебного пособия возьмём следующий пример: компания произвела новый антигистаминный продукт IV поколения, который требует продвижение среди врачей, и выводит его на рынок. У препарата зарегистрировано всего два показания: крапивница и аллергический ринит. Препарат применяется только у взрослых.

Начинаем с отчета на вопрос: кто из врачей имеет дело с аллергическим ринитом и крапивницей? Если умозрительно, то с крапивницей – аллерголог, дерматолог, терапевт и педиатр; с аллергическим ринитом – аллерголог, ЛОР, терапевт и педиатр. Так как наш препарат применяется только у взрослых, педиатров убираем. Остаётся по 3 специальности, две из которых совпадают. Следовательно, нам будут интересны аллергологи, дерматологи, ЛОР и терапевты. С развитием врачей общей практики (ВОПов) они тоже будут важны, но и терапевтов, и ВОПов довольно сложно обойти и проанкетировать (в отличие от узких специалистов).

Теперь необходимо проверить правильность наших умозаключений. Для этого нужно принять решение: мы сами будем собирать данные путём анкетирования врачей выбранных специальностей, или купим готовые продукты, которые есть на рынке? Продукты, которые нам помогут, поставляют на рынок несколько компаний-провайдеров, в частности Ipsos Healthcare.

Давайте посмотрим материалы аналитического продукта под названием Prindex компании Ipsos Healthcare. Данные 2016 года взяты мною исключительно в качестве примера для демонстрации возможностей рекомендуемого инструмента. Посмотрим, какие диагнозы чаще всего встречаются в практике аллерголога, дерматолога и ЛОРа. Естественно, нас интересуют, в первую очередь, те диагнозы, которые значатся в инструкции у нашего нового антигистаминного препарата.

Итак, ринит – ЛОР (в 7% случаев) и аллерголог (в 23% случаев), крапивница – аллерголог (чуть более 10%) и дерматолог (около 3%).

Для того, чтобы понять, много это или мало в пациентах, надо знать поток, который проходит через специалиста за какой-то определенный период времени. По существующим нормативам, утверждённым МЗ №690-р в 2011 году, например, в СПб, в смену аллерголог принимает 24 человека, дерматолог – 20, а ЛОР – 16. Нормативы постоянно пересматриваются, недавно их снова пересмотрели, введены нормативы на одного пациента в минутах, но для понимания подхода приведённых мною данных вполне достаточно. Для себя примем, что врач работает в этом месяце 22 рабочих дня.

Следовательно, в нашем примере картина, будет следующая:

Теперь необходимо понять, сколько врачей таких специальностей находится в стране, а также в отдельных субъектах РФ. И тут статистика нам придёт на помощь. Правда, в открытых источниках буду разные цифры, отличающиеся между собой, но не сильно. Для подобного рода «прикидочных» расчётов всё вполне подходит.

Итак, ЛОР -12,5 тысяч специалистов в стране, дерматологи – пусть будет 12,0 (цифры, которые я видел, разнятся: от 12 тысяч до 11,4), аллергологи – 2 100. Это – все врачи: и стационарные, и амбулаторные.

Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 15 мая 2012 г. №543н «Об утверждении Положения об организации оказания первичной медико-санитарной помощи взрослому населению» описывает нормативы для введения ставок амбулаторных врачей:

Есть ещё дополнительные источники информации, примеры данных статистики приведены ниже:

Так что и по популяции населения в конкретной территории можно определить приблизительный процент амбулаторных и стационарных врачей – данные по общему числу врачей есть, амбулаторных же можно посчитать. На местах в региональных органах здравоохранения такую информацию можно получить в более точном виде, а в книге мне важна демонстрация принципа и самой методики.

Будем в нашем примере считать, что 20% ЛОР и дерматологов работает в стационаре, а все аллергологи – амбулаторные, т. е. их 2 100. Амбулаторные ЛОРы, соответственно – 10 тысяч специалистов, дерматологи – 9,6 тысяч.

Подставляем данные в нашу табличку для того, чтобы понять, сколько специалисты могут выписать нам препарата с учётом загруженности и частоты встречаемости диагноза во всей стране за 1 месяц:

А в год? За 10 месяцев работы в году будет 7 с лишним миллионов. Кажется, что очень много, но тут главное – не дать задание заводу столько производить! К сожалению, не всё так просто.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.