Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric

Вскоре я стал регулярно летать в столицу, чтобы отстаивать интересы авиакомпаний перед Гринспеном, О'Нилом и Минетой. Возможно, вам непонятно, почему президенты авиакомпаний сами не делали этого, но, учитывая их финансовые трудности, в том числе огромные долги, даже до терактов 11 сентября к ним не относились с особым уважением. Большинство авиакомпаний стояли на коленях еще до печальных событий 9/11, так что после уже никто не верил, что их позиции на переговорах будут сильными.

В то же время GE слишком сильно зависела от авиации. В период бума авиасообщения в конце 1990-х мы так увлеклись закупкой самолетов, что у нас оказалось 1200 единиц – намного больше, чем у любой другой компании. Поэтому у меня был стимул стать фактическим представителем авиакомпаний.

То, что GE сделала для находящейся в затруднительном положении авиакомпании из Финикса America West, является прекрасным примером того, как мы пытались повлиять на авиационную отрасль в то время. Дуг Паркер был генеральным директором America West в 2001 г., и до терактов ему удалось найти столь необходимое финансирование с помощью GE и европейской авиационной компании Airbus. Когда события 11 сентября стали причиной потери этого финансирования – никто не хотел давать ссуду авиакомпании, чей бизнес упал на 80 %, – казалось, что America West на пути к ликвидации. Тогда я попросил вмешаться главу подразделения GE Capital Aviation Services, Генри Хабшмана. Хабшман, всегда невозмутимый и рациональный, привлек к делу главу нашего вашингтонского подразделения, а лоббисты GE помогли Паркеру убедить Гринспена, О'Нила и Минету в том, что этот небольшой перевозчик действительно заслуживает гарантий по кредиту. В результате America West выжила. Тем, кто никогда не слышал о такой авиалинии, это может казаться незначительным достижением, но у него было много положительных последствий. Во-первых, 13 000 сотрудников America West сохранили свои рабочие места. Четыре года спустя, когда компания US Airways была на грани банкротства, компания America West разработала план – снова с помощью GE – по выводу их из кризиса, сохранив еще 30 000 рабочих мест. Можно сказать, что America West положила начало консолидации отрасли, которая принесет пользу не только отдельным перевозчикам, но и потребителям. Сейчас Дуг Паркер генеральный директор American Airlines.

Еще одна история: сразу после 11 сентября в GE Capital обратился 37-летний малайзийский предприниматель Тони Фернандес с просьбой арендовать два Boeing 737. Фернандес считал, что настало время выйти на рынок путешествий без излишеств. Он заложил свой дом, чтобы купить AirAsia, дочернюю компанию правительства Малайзии с крупной задолженностью, и ему нужно было арендовать несколько самолетов. Поскольку у него не было залога, GE Capital сказала ему «нет». Но Фернандес отказа не принял, о чем я узнал, когда он каким-то образом появился в моем кабинете.

– Послушайте, я знаю, что у вас голова забита миллионом проблем, – сказал он. – Но я могу это сделать, только выделите мне несколько самолетов!

Должно быть, я опаздывал на собрание по поводу банкротства или какой-то другой катастрофы, потому что его оптимизм поколебал меня.

– У меня дел по горло, но ладно, давайте сделаем это, – ответил я.

Черт, как мои ребята потом ругали меня за это – и заслуженно. Ведь они уже прогнали его! Но Фернандес сдержал обещание. AirAsia расплатилась с долгами всего за год, он стал мультимиллиардером, и с этого момента GE обеспечивала весь бизнес AirAsia.

Тогда я не мог этого знать, но 11 сентября ознаменует конец эпохи, причем внезапный. Ни один из американских руководителей моего возраста никогда раньше не сталкивался с хвостовым риском[4] – чем-то, что вряд ли произойдет, но в итоге все-таки происходит. Однако, столкнувшись с хвостовым риском, вы уже никогда не забудете об этом. Безмятежные 1990-е – когда везде царил мир, Китай все еще оставался спящим гигантом, а экономика США исправно росла на 4,5 % в год – были десятилетием доверия. Но после террористических атак, а также последовавшего за ними спада в экономике и ухудшения деловой морали доверие испарилось.

Завершая эту книгу в 2020 г., я наблюдаю, как следующее поколение руководителей борется с кризисом, вызванным COVID-19. Они обнаруживают, что людям нужны лидеры, особенно в условиях кризиса. Не обязательно быть идеалом, но важно занять четкую позицию. Люди хотят понимать ход ваших мыслей. Им нужны простые слова, основанные на доверии, честности и информации о последствиях. Именно так я пытался общаться в 2001 г.

Помню, что примерно через две недели после атак я выглянул в окно своего офиса и впервые почувствовал, что худшее уже позади. «Мы переживем это», – сказал я вслух. Клянусь, всего через несколько минут раздался телефонный звонок. Это был Боб Райт из NBC, и его тон не предвещал ничего хорошего. Наш ведущий вечерних новостей Том Брокоу только что получил конверт с угрожающей рукописной запиской и чем-то похожим на споры сибирской язвы. «09–11–01, – гласило письмо. – Теперь это. Примите пенацилин[5] немедленно. Смерть Америке. Смерть Израилю. Аллах велик». Мне пришлось перевести Райта в режим ожидания на мгновение, потому что я не мог сдержать крик. Удары следовали один за другим.

Три дня спустя, 28 сентября, личный помощник Брокоу Эрин О'Коннер слегла с гриппоподобными симптомами, у нее появились красновато-черные карбункулы. В том конверте действительно оказались споры сибирской язвы. Ужасно было бы услышать такое о любом из сотрудников, но О'Коннер вдобавок была молодой мамой. Хотя в итоге она выздоровела, эти события только усилили страх и неуверенность среди работников. По мере того как мы внедряли меры по усилению корпоративной безопасности в масштабах всей структуры, я продолжал думать о том, как 11 сентября изменит мои планы по продвижению GE в будущее.

Глава 2

Лидеры учатся каждый день

В месяцы, последовавшие за 11 сентября, трудно было не чувствовать себя растерянным – словно могло произойти все что угодно. В памяти всплывает передовица The New York Daily News от октября 2001 г. «Для города и нации события 11 сентября были апокалиптическими, – начиналась статья, – для General Electric они, по-видимому, были удобным моментом, чтобы отвлечь от себя внимание». Далее газета обвиняла GE в том, что она использовала эту национальную катастрофу как возможность для переговоров с Агентством по охране окружающей среды, «пока взоры общества были обращены в другую сторону». Якобы мы хотели «ускользнуть» от обязательств по очистке загрязненной реки Гудзон.

Возможно, я просто устал, но эта статья взбесила меня, и я обратился к владельцу газеты, инвестору в недвижимость Морту Цукерману. Я написал, что было полным безумием намекать, что GE, которая на протяжении 80 с лишним лет тесно сотрудничала с американскими военными в создании реактивных двигателей для обеспечения безопасности Америки, будет использовать убийство 2997 американцев как рычаг в переговорах. Это был не последний раз, когда я не верил своим глазам.

11 октября 2001 г., спустя месяц после терактов, GE отчиталась о доходах за третий квартал. К счастью, они выросли на 3 % по сравнению с тем же периодом прошлого года. Были и другие хорошие новости: в то время как рынок в целом вырос примерно на 11 % с момента достижения дна тремя неделями ранее, акции GE выросли примерно на 29 %.

Но как только я подумал, что могу перевести дух, мир узнал, что доходы Enron были фикцией. В 2000 г. техасская энергетическая корпорация была мировым лидером в области производства электроэнергии, природного газа и других сопутствующих товаров и услуг с доходом $111 млрд. Теперь, всего год спустя, сложная, запутанная финансовая отчетность и неэтичное искажение доходов привели Enron к краху, послав сейсмические волны по всему корпоративному миру, и особенно сильные – в сторону GE Capital.

Ваша компания пользуется доверием ровно до тех пор, пока его заслуживает. Когда генеральный директор Enron Джеффри Скиллинг выступил перед конгрессом и сравнил Enron с GE, я понял, что у нас проблемы. Хотя GE не была виновна в финансовом мошенничестве, в котором обвинялся Enron, этот скандал выставил на обозрение сложность некоторых наших активов. Наблюдатели призывали к повышению корпоративной прозрачности. Мне нужно было действовать быстро, чтобы привести GE в соответствие новым нормам.

В январе 2002 г. я смотрел телевизор в гримерке CNN, ожидая интервью по поводу только что объявленных доходов GE за четвертый квартал. Я наблюдал, как ведущие CNN допрашивали предыдущего гостя, Джозефа Берардино, генерального директора Arthur Andersen, одной из бухгалтерских фирм «большой пятерки». Всю свою жизнь я слышал, что к Arthur Andersen относились исключительно с уважением. Но когда выяснилось, что фирма уничтожила документы, касающиеся аудиторских проверок Enron, это стало большим позором. Через несколько месяцев Arthur Andersen откажется от лицензии на работу в качестве публичной бухгалтерской и аудиторской компании. Это было беспрецедентно.

Месяц спустя, в феврале 2002 г., правление GE собралось в Солт-Лейк-Сити во время зимних Олимпийских игр. Скандал с Enron заставил нас вместе рассмотреть баланс GE Capital под микроскопом. На этой встрече я впервые осознал, сколько еще необходимо сделать нашему совету директоров и высшему руководству, чтобы полностью вникнуть в мельчайшие детали работы GE Capital.

Мы также проанализировали многие из наших скрытых финансовых инструментов, в том числе проектные компании, или SPV[6], некорректное использование которых лежало в основе нарушений Enron. У нас их было много, и, хотя мы использовали их правильно, стало понятно, что пора сократить их количество. Я помню, как во время этого двенадцатичасового мозгового штурма я взглянул на Шелли Лазарус, великого гуру маркетинга, только что вошедшую в совет директоров GE. На ее лице я прочитал немой вопрос: «Во что я ввязалась?» В какой-то степени я мог подписаться под ним.

Крах Enron в большей степени, чем события 11 сентября или лопнувший пузырь доткомов[7], изменил бизнес GE навсегда. До Enron ни аналитики, ни инвесторы никогда не спрашивали нас, как работает GE Capital. А потом все изменилось в одночасье – и мы приняли вызов.

В первой половине 2002 г. мы пригласили в совет GE Боба Свирингу, бывшего члена Комиссии по стандартам финансового учета. Мы попросили давнего директора GE Дугласа «Сэнди» Уорнера, бывшего председателя совета директоров J. P. Morgan & Co., возглавить наш комитет по аудиту (и штатные аудиторы начали подчиняться непосредственно совету директоров). Впервые мы начали требовать от членов совета директоров посещать несколько предприятий GE каждый год без меня или какого-либо другого должностного лица корпорации. Целью было обеспечение прозрачности деятельности между членами совета директоров и руководителями подразделений. Наконец, мы учредили «комитет по раскрытию информации» из 15 человек, который должен был одобрять все публичные заявления инвесторов. К тому времени, когда летом 2002 г. вступил в силу закон Сарбейнза – Оксли, реформировавший правила, определяющие, какие данные публичные компании должны представлять инвесторам, эта практика уже применялась в GE, и мы ни разу не изменили ей.

Если последовавшие друг за другом трагедия 11 сентября и разгром Enron чему-то меня научили, так это тому, что в условиях кризиса вы можете использовать только те инструменты, которые есть в вашем арсенале. За 20 лет карьеры в General Electric я работал в трех подразделениях: Plastics, Appliances и Healthcare. Из каждого я вынес важные уроки о лидерстве и о себе самом. Кроме того, я был одним из трех кандидатов в изнурительной гонке за пост преемника Джека. Этот процесс сам по себе дал опыт, которого не получишь ни в одной бизнес-школе. Я всегда считал, что успех зависит от того, как человек ответит на три вопроса: как быстро ты можешь учиться? Сколько ты можешь взять на себя? И что ты можешь дать окружающим? Я знал много своих сильных и слабых сторон, но были ли у меня все необходимые инструменты? Пришла пора подвести итоги – проверить уроки, которые я извлек, и области, в которых мне еще нужно было расти.

«Не жалуйся – исправляй!»

Воспитание моих родителей не допускало лени. Бабушка по материнской линии в 1940-х гг. работала секретарем на полную ставку, овдовев, когда моей маме было 12 лет. Отец, младший из 10 детей, начал работать еще до окончания средней школы, делая бомбардировщики Helldiver для компании Curtiss-Wright, производителя самолетов. В 1946 г. в возрасте 18 лет он поступил на флот и служил на эсминце в Тихом океане.

Родители научили нас со старшим братом, Стивеном, что каждый должен сам прокладывать себе дорогу в мире. Они никогда не воспринимали постоянную работу или, скажем, возможность купить дом как должное. Им никто никогда не помогал, и они ясно дали понять, что и нам не следует ожидать этого. Они не любили нравоучений, но хотели, чтобы мы никогда не считали себя жертвами. Если мы с братом приходили домой с жалобой, они говорили: «Не жалуйся – исправляй!»

Родители также внушили нам, как важно оставаться собой. «Обманщик» – это худшее, что они могли сказать о ком-либо. В Финнейтауне, пригороде Цинциннати, где в 1961 г. мои родители купили за $230 00 двухэтажный дом из желтого кирпича с тремя спальнями, расположенный в тупике, было немного обманщиков. Мне тогда исполнилось пять лет, Стиву девять, и наш аккуратный, но тесный дом был почти новым. От нашего адреса, Котильон-Драйв, 9060, и названий окрестных улиц веяло радостной роскошью: Cherry Blossom Lane, Fontainebleau Terrace. Но Финнейтаун не был роскошным. Там обитали типичные представители среднего класса.

Матери моих друзей детства в основном не работали, а занимались детьми (моя мама бросила преподавание, когда родился Стив). Отцы занимали должности страхового агента, школьного учителя, продавца фармацевтических препаратов и машиниста GE – тогда эти профессии считались «респектабельными». Профессия моего отца стояла в том же ряду. Работая руководителем отдела снабжения в GE Aircraft Engines, он был «белым воротничком».

Я часто шутил, что, хотя мы жили на Котильон-Драйв[8], ни один из наших соседей никогда не посещал вечера бальных танцев. Да у нас даже кондиционера не было. Когда я учился в средней школе в Огайо, в самые жаркие месяцы я обычно приходил домой после футбольных тренировок и направлялся прямиком в подвал, чтобы лечь на прохладный бетонный пол. Я знал, что это единственный способ перестать потеть. Помню, когда мне было шестнадцать, отец наконец поставил в доме систему кондиционирования. День ее установки навсегда остался одним из самых ярких и счастливых моментов в моей жизни, сразу после нашей с женой свадьбы и рождения дочери.

Я любил футбол, но именно благодаря бейсболу в моем сознании укрепилась связь между командной работой и взаимным уважением. Вспоминаю: последний год в школе, где-то 1973-й, и я на питчерской горке. Я был 17-летним кудрявым парнем ростом 193 сантиметра, одетым в белую форму с большой красной буквой F – Финнейтаун, – нашитой на груди.

Я посмотрел на трибуны, где, как всегда, сидели мои родители. Был ли на футбольном поле или баскетбольной площадке, я привык смотреть вверх и ловить взгляд отца после хорошей игры. К тому моменту Стив учился в колледже, так что я был единственным объектом гордости Иммельтов. Приятное чувство.

В тот день я был на высоте. Отбивая удар за ударом, я понимал, что это будет отличная игра. Но когда наш шорт-стоп допустил ошибку, я не мог скрыть своего разочарования. Я снял перчатку ловца и бросил ее в грязь. Досада быстро прошла, я подобрал перчатку и продолжил игру. Однако, когда я в следующий раз поднял глаза к трибуне болельщиков, отца там не оказалось. Это было странно. Когда игра завершилась нашей победой, я задумался, что же случилось.

После того как тренер отправил нас по домам, я пошел пешком через стадион. Отец говорил, что от нашего дома до школы расстояние в две клюшки (он не был членом гольф-клуба, но ему нравилось выбивать мячи с крыльца дома). Так что мне потребовалось всего пять минут, чтобы дойти до Котильон-Драйв. Отец сидел на кухне. «Пап, куда ты пропал? – спросил я, с трудом переводя дыхание. – Это был мой лучший матч за весь год». Без малейших колебаний отец обрушился на меня. «Знаешь, – сказал он, – если ты собираешься выдрючиваться и ставить в неловкое положение своих товарищей по команде, я не должен сидеть и смотреть на это». Отец не был крупным парнем – к тому времени я был на восемь сантиметров выше его. Но я чувствовал себя ничтожным, когда он сказал: «Я не ожидал от тебя такого поведения. Никогда не выставляйся за счет своих партнеров по команде. Никогда».

Счет того матча я не запомнил. Но очень хорошо помню, как сильно горело у меня лицо от стыда. Мой отец отчитал меня за то, что я повел себя как тот, кем я явно не хотел быть. Отец всегда призывал нас относиться к людям с уважением, независимо от того, откуда они родом и сколько у них денег.

Папа любит шутить, что воспитал своих сыновей в духе Книги притчей, имея в виду набор прописных истин, которые он повторял и согласно которым жил. «Решай проблему, пока она маленькая» – одно из его любимых изречений. Другое: «Ты либо делаешь это сам, либо не делаешь – никто не сделает этого за тебя». И, конечно же, любимая поговорка отца: «Уговор есть уговор». Эти принципы позже повлияют на мой стиль управления.

Будь готов высказать свое мнение

Я был хорошим спортсменом, но не выдающимся. Добивался успехов, усердно работая. Все лето я бегал и тренировался с отягощениями, и эта физическая подготовка окупилась: в последний год средней школы у меня было больше нашивок за спортивные достижения, чем у кого-либо в Finneytown High, и несколько потрясающих колледжей приглашали меня играть за них в футбол. В конце концов все свелось к выбору между Дартмутским колледжем и Университетом Вандербильта, который предложил мне лучший пакет финансовой помощи. Однако, посетив Дартмут, я почувствовал, что нашел свой новый дом. Я был очарован. Я сказал отцу, что если он разрешит мне присоединиться к Dartmouth Big Green, то возьму в долг сколько смогу и буду работать летом, чтобы добить сумму.

Я сдержал обещание. На летних каникулах во время учебы в колледже я работал на стройке, подрабатывал на свалке металлолома, участвовал в производстве и складировании запчастей для Ford Motor Company. Я приезжал домой сразу после экзаменов, бросал одежду в стирку и на следующий день отправлялся работать на сборочный конвейер на складе запчастей Ford. Я зарабатывал $8 в час – большие деньги для меня. Думаю, в одно лето скопил $3000.

Во время учебного года в Нью-Гэмпшире я тесно сотрудничал со специалистом по математике и информатике Джоном Джорджем Кемени, эмигрантом из Венгрии, наиболее известным благодаря участию в разработке языка программирования BASIC. Он был гениальным учителем и занимал пост президента Дартмута в те годы, когда я там учился. Но не меньше, чем от профессоров, я получил ценных жизненных уроков благодаря участию в футбольной команде. Например, когда я учился на втором курсе, наша команда была фаворитом в Лиге плюща, но играли мы плохо. Однажды в понедельник команда встретилась на очередном собрании. К тому моменту мы проиграли две игры подряд.

Первым взял слово Майк Бриггс. Майк был старше нас, полузащитник запаса, который много пахал на тренировках, но не попадал в основной состав на играх. «Мне нужно кое-что сказать, – начал он, – и, Реджи, – он посмотрел на своего товарища по команде по имени Реджи Уильямс, – это касается тебя».

Мы все затаили дыхание. Реджи был суперспортсменом с телом греческого бога и всегда начинал игру. Но особых усилий он не прилагал, разве что во время матчей. «У тебя талант от Бога, – продолжил Майк. – Ты намного лучше всех игроков в команде. Но тебе плевать на нас». Реджи был в растерянности. Думаю, его с детства приучили не показывать слабость. Но это нежелание быть уязвимым – признать, что команда имела для него значение, – лишало его чего-то важного. Позже я узнал, что другой наш товарищ по команде, парень по имени Гарри Уилсон, после тренировки отвел Реджи в сторону и сказал, что надо признать: своей критикой Майк попал в точку.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

По названию местечка, в котором разместился Центр. – Прим. ред.

2

Зал получил название в честь окруженного деревьями пустыря, на котором юный Джек Уэлч с друзьями устраивали спортивные турниры. – Здесь и далее, за исключением особо оговоренных случаев, прим. пер.

3

Ground Zero (дословно – эпицентр взрыва) – здесь: место в центре Нью-Йорка, где до 11 сентября 2001 г. стояли две башни Всемирного торгового центра.

4

Хвостовой риск (англ. tail risk) – риск того, что цена актива или портфеля активов изменится больше чем на три стандартных отклонения от текущей цены.

5

В оригинале слово «пенициллин» было написано с ошибкой: Penacilin.

6

SPV (сокр. от англ. special purpose vehicle) – компания специального назначения, или «проектная компания», созданная для реализации определенного проекта или задачи. Позволяет эффективно управлять отдельными бизнес-процессами, финансовыми потоками. В настоящее время в этом значении чаще используется термин SPE – special purpose entity.

7

Пузырь доткомов (англ. Dot-com bubble) – спекулятивный рыночный пузырь, образовавшийся в результате взлета акций интернет-компаний и существовавший в период приблизительно с 1995 по 2001 г.

8

Котильон (фр. cotillon) – бальный танец французского происхождения.