Волшебная Индия, или как жить и управлять людьми в этой стране

– в Индии сейчас культ МВА, сродни тому, что был в России в начале 2000-х, большинство топов старается получить данную степень. Уровень этих программ вполне приемлемый и дает адекватные управленческие знания и умения;

– вводя процедуру оценки, не забывайте, что индийцы имеют созерцательный подход к жизни, ориентированы на сохранение гармонии как потребность высшего уровня. Поэтому меньше ориентируйтесь на то, чтобы оценить результат, больше сосредотачивайтесь на оценке четкой реализации процесса. И не увязывайте с выполнением даже процессных KPI значительную часть бонуса – максимум ½ «тринадцатой заработной платы».

В принципе всеобщая оценка и не так нужна (можно ограничиться «тринадцатой зарплатой» для всех и выплачивать ее по упрошенным параметрам оценки), она больше необходима для выделения talent pool и последующей работы с ним. Вот эта тема реально работает. Чтобы получить те 20% людей, которые реально будут тянуть 80% Вашего бизнеса, можно выделить посредством оценки этих сорудников в пул талантов, и с ними работать по более углубленным программам оценки и развития (для этой категории можно давать не только базовые общеобразовательные тренинги, но и программы, развивающие креативность). Именно эти инвестиции принесут Вам реальный возврат на вложенные денежные средства в развитие.

Вышесказанное ясно определяет подход к работе с кадровым резервом. Надо иметь пул талантливых людей, вкладываться в него для заполнения ключевых должностей в последующем. Массовой программы замещения должностей не получится из-за общего невысокого уровня персонала. Да, и нет необходимости в этом: приток людей с рынка для заполнения типовых вакансий высок итак, а топы и ведущие руководители среднего звена, как я уже говорил ранее, берут на себя основную ответственность и владеют основными знаниями по всем, даже по рабочим не глобальным вопросам. Т.е. при смене специалистов и руководителей среднего звена Вы всегда будете иметь задел прочности – топ-менеджеры смогут контролировать все процессы и ввести в курс дела новичков.

Краткое резюме:

– процессы, связанные с оценкой и развитием персонала, пока находятся в зачаточном состоянии в индийской бизнес-практике;

– рынок еще не предъявляет требований к немедленному внедрению такого рода практик в деятельность компаний;

– их привнесение, однако, будет полезным, но на базовом уровне, чтобы создать единое информационное поле в плане задач, ценностей, методов, языка менеджмента, а также вывода – всех сотрудников на единый уровень базовых знаний – прежде всего, для уровня специалистов и мидл-менеджмента;

– уровень топов – весьма адекватный по мировым стандартам, почти все из них стараются получить МВА, т.к. в стране культ образования в области делового администрирования;

– не пытайтесь делать общеразвивающие программы для всей компании: текущий уровень развития большей части индийцев не позволяет реализовать такие подходы (когда одна из компаний, планировавшая развивать автомобильное производство, провела оценку мужского населения в районе города Ченнаи, то средний уровень 90% предполагаемых к найму на позиции рабочих и специалистов был констатирован на уровне развития ученика седьмого класса российской общеобразовательной школы). Делайте ставку на talent pool: именно эти люди будут развивать Ваш бизнес, тянуть его при смене специалистов более низкого уровня. Инвестиции должны делаться именно в эту группу, у них же надо формировать лояльность. В их отношении можно применять практики оценки и частичного поощрения за результат.

XI. Корпоративная культура индийских компаний

Западный мир и исследователи HR процессов, в особенности, озабочены очень сильно такими действительно актуальными вопросами управления персоналом, как формирование корпоративной культуры компании, повышение лояльности персонала, его вовлеченности на базе концепции партнерства.

Тема действительно и важная, и нужная, и реально влияющая в качестве культурной надстройки на развитие бизнеса и эффективность персонала.

Но, все-таки, опять это в большей части касается западной части полушария. Мы видим там определенную вариативность культур, возможность выбирать между ними при трудоустройстве.

Что касается Индии, да и Востока в целом, здесь ситуация намного более консервативная, – цивилизационная составляющая гораздо сильнее, чем формируемые стандарты, привносимые местными и уж, тем более, иностранными компаниями.

Некая квинтэссенция этого показана в фильме «Сбежавшая работа», повествующего о приключениях американца в Индии, направленного туда для внедрения общекорпоративных стандартов работы и западной корпоративной культуры. Фильм один-в-один повторяет ту практику, с которой пришлось столкнуться мне и коллегам из иностранных компаний, с которыми обсуждал их опыт.

В качестве примеров, можно привести не одну сотню и написать еще страниц сто этой книги, но уверен, совсем немного наиболее ярких ситуаций, помноженных на просмотр Вами фильма смогут сформировать правильное поведение при выстраивании компании и отношений в ней:

Индия – очень религиозная страна на всех уровнях социальной иерархии, образования и т.д. Поэтому Вы всегда увидите большое количество статуэток индийских Богов на рабочих столах сотрудников. Даже не пытайтесь это регулировать. Неприятие себя Вы точно наживете, а помимо этого… Я искренне уверовал в то, что в этой стране в силу ее девяносто-девяти процентной религиозности, скапливается огромная энергия, защищающая индийцев. Словом, это Богом любимая страна. И попытки агрессивного, либо любого другого не конструктивного воздействия на местное население в итоге ударяют бумерангом по Вам. Я хорошо помню, что ситуацию изменить не удавалось, а наживать себе проблемы с ухудшением здоровья, душевного состояния приходилось не раз. Как будто сама энергетически заряженная территория выдавливала в этот момент чужеродные нововведения и защищала своих «детей». Думал, это моя уникальная практика, но потом этим же поделилась моя жена и многие друзья. Впрочем, если Вы – стопроцентный атеист, можете провести эксперимент.

Религиозность – это еще и причина огромного количества праздников, которые существуют в Индии. Поскольку религий тут перемешано не мало, то помимо индуистских, мусульманских и христианских праздников будет еще много других, которые, кстати, представляют первые годы, очень интересное зрелище для иностранцев. Но самое главное в части влияния на бизнес, это то, что индийцы стараются по максимуму отдыхать в эти дни. Причем, независимо от вероисповедания, отмечать (а точнее использовать для отдыха) праздники как своих, так и других религий. Конечно, среди торжеств есть официальные, которые закреплены законодательством как выходные дни. Но Вы столкнетесь с тем, что очень часто, ссылаясь на религиозные праздники, даже не выделенные в качестве официальных, Вас будут просить отпустить на день – на два, либо с половины рабочего дня. А ощущение будет такое, что Индия – страна нескончаемых праздников и фестивалей. Регулировать это надо и, безусловно, не идти стопроцентно на поводу, но все же, как приедете в страну, не поленитесь, купите график праздников на год (в любом магазине, торгующим алкоголем, сможете сделать это очень быстро – «сухие дни» выделены там, когда им запрещено торговать алкоголем, т.к. индийцы слабы к нему; таким образом, власти не допускают массового пьянства и разгула в праздники), а также постарайтесь по ходу работы, прояснить, какие праздники отмечают Ваши сотрудники. Маленькие подарки в эти дни сильно поднимут Ваш авторитет, а здесь вовлеченность и лояльность измеряются, прежде всего, личной преданностью. Попытки же заставить работать в эти дни, будут сродни попыткам немцев, когда я работал в немецкой компании, запретить праздновать «9 мая» – эффективности ноль, отношения ухудшает, ну и «опасность создает для запрещающих».

сродни двум вышеперечисленным моментам – вера в судьбу и предопределение, замешанная как на религиозных взглядах, так и на астрологических предсказаниях. Когда мы выбирали дату для подписания соглашения о запуске нашего проекта с «Релайенс», которое с индийской стороны подписывал владелец компании, богатейший и образованнейший человек Мукеш Амбани, то дата переносилась много раз (как собственно и в последующем многие другие знаковые события) – не скрывалось, что он советуется с астрологом. И так в Индии повсеместно – от дня назначения свадьбы, до принятия знаковых решений в бизнесе (все президенты и топ-менеджеры крупнейших компаний советуются с астрологами, либо даже имеют личных астрологов для принятия решений);

Культ семьи, патриархальная традиция – следующая составляющая, оказывающая мощное воздействие на корпоративную культуру. На деловые встречи ведущие бизнес-руководители 40-60 лет часто приезжают со своими родителями – этим они показывают, что бизнес имеет традиции, что есть «старшие», с кем они будут советоваться. И это на самом деле так – пока живы родители, индийцы, какого бы они возраста не были, – больше сыновья, чем мужья или отцы.

Индийцы не живут «здесь и сейчас», т.е. по формуле, культивируемой на Западе (выражающейся в слоганах, что «жизнь одна», «завтра может не быть», «получай удовольствие от жизни сейчас», «ты никому ничего не должен и можешь жить, как считаешь нужным» и т.п.), они живут жизнью своей семьи, в некоем «энергетическом потоке», т.е. жизнь – это и жизнь твоего прадеда/деда/отца, а потом твоих детей/ внуков/правнуков. И человек встраивается в этот поток, приумножая благо своей семьи.

Это дает на современном этапе серьезное преимущество в плане стабильности и силы общества: в Индии крепкие семьи и почти нет разводов; традиционный, данный природой уклад – мужчины должны обеспечивать семьи, женщины должны «хранить очаг» (хотя, конечно, здесь нет дремучести – при необходимости и желании женщины могут работать); о родителях заботятся дети, а не социальные службы; родители должны вырастить своих детей – обеспечить их образованием, крышей над головой – никому в голову не придет «тратить жизнь на то, чтобы увидеть мир и получать ощущения», если твоя семья в чем-то нуждается; Индия терпима к всякого рода сексуальным взглядам, но культивирует традиционный уклад и в этом – никому и в голову не придет, обсуждать идеи парадов секс-меньшинств и т.п.

Восточная иерархия – это то, что посредством исторической памяти цивилизации является еще одним культурным детерминантом, крепко сидящим в мировоззрении и миропонимании индийцев, несмотря на то, что они являются самой большой демократией мира. Для них характерно восприятие босса как большого начальника и ни в коем случае, как «первого среди равных». Попытки панибратства, товарищества приведут к непониманию Вашего поведения – на Востоке это будет означать только слабость и потерю управления. Но и при выстраивании отношений вниз индийцы транслируют ту же модель, они распределяют четкие иерархические роли. Не привносите им модель плоских структур, где каждый заменяет каждого. Начальники нередко имеют, как я уже говорил, больший объем полномочий и делают 80% работы, но функции персонала низшего уровня никогда не подхватываются верхними уровнями. Среди рядовых работников такая же жесткая иерархия.

Нужны четко определенные задачи, распределенные роли и понятное распределение обязанностей на всех уровнях – кто начальник, кто подчиненный.

Все вышеперечисленные детерминанты, базирующиеся на влиянии религии, астрологии, патриархальной традиции и восточной иерархии формируют определенный и, что интересно, единый тип корпоративной культуры в этой стране – это симбиоз «культуры роли» и «культуры власти», если обращаться к классике типологизации. Два других типа – «культура задачи» и «культура личности» – фактически не представлены.

Могу ответственно сказать, что в какую бы индийскую компанию Вы не зашли, не начали взаимодействовать, Вас поразит, что на всей территории страны действует одна модель культуры с незначительными вкраплениями специфики. Индийская цивилизационная сила перебивает особенности личностей, а также стандарты, которые пытаются привносить международные корпорации. И могу констатировать, что они с этим смирились: корпорации вводят необходимые базовые стандарты, касающиеся тайм-менеджмента, культуры делового, особенно электронного общения, но не меняют национальные устои.

2 момента, которые просто будут полезны:

– индийцы носят много золотых украшений, не лезьте к ним со стандартами европейского минимализма. На Востоке это показатель статуса, а отнюдь не дурного вкуса, как пытаются представить европейцы и американцы, в душе завидующие украшениям индийцев. Хороший перстень будет Вам в плюс.

– даже в душераздирающую жару индийцы носят рубашки с длинным рукавом. «Богатый человек должен позволять себе длинный рукав, ну а если денег не хватает, то носите с коротким». Конечно, они привыкли к привычкам в одежде более демократичных жителей Запада, но искоса поглядывают на короткий рукав в официальной обстановке.

Краткое резюме:

– корпоративная культура всех индийских компаний в большей части идентична – симбиоз «корпоративной культуры роли» и «культуры власти»;

– ключевые определяющие эту культуру детерминанты: почти абсолютная религиозность общества; влияние астрологии, базирующееся на вере в предопределение; патриархальная традиция и восточная иерархия;

– данное устройство требует четкого распределения ролей в индийском коллективе, понятной и соблюдаемой иерархии, доминирующей роли «главного босса»; демократия не приветствуется и приведет к разложению, как и очень жесткий авторитаризм;

– необходимо уважительно относиться к религиозным взглядам работников, соответствующим празднованиям, а также традициям хоть нечастых, но чаепитий во время рабочего дня и задушевных бесед; и не забывайте дарить маленькие подарки – для сотрудников это очень важно, и это формирует их лояльность;

– вовлеченность и лояльность базируются, прежде всего, на личной преданности;

– недорогие подарки, о которых сказал выше, и не требующие сильных вложений корпоративные мероприятия очень ценятся индийцами – не забывайте о них; для них будет важно, что вы готовы провести с ними свободное время;

– расспрашивайте о семье и партнеров и подчиненных – это ценится, это для них важно и повышает уровень доверия к Вам;

– не допускайте послаблений в тайм-менеджменте: наверно, придется сделать 15-30 минутный допуск при назначении мероприятий/встреч, но если не будете реагировать на опоздания, то они тут же увеличатся до часа и более.

XII. Завершение: прощание со «сказочной страной» на страницах этой книги и погружение в не менее увлекательную реальность

Итак, дорогой читатель, я постарался передать, по возможности в красках, и, не уходя в сложные рассуждения и умозаключения, свой опыт, приобретенный в период жизни и работы в Индии. А также свой взгляд на то, как надо строить работу с людьми в этой очень интересной, противоречивой и загадочной стране. Вернувшись в Россию и бросая сейчас ретроспективный взгляд на прожитый в Индии период, я хочу сказать, что полюбил эту страну, проникся к ней уважением, хотя конечно, до конца не понял и не все из ее устоев принял.

Однако моей главной задачей в этой книге было, изложить не столько понимание, сколько алгоритм – «что и как надо делать». Я очень надеюсь, что Вам было интересно, полезно и, главное, выйдя из самолета в Индии первый раз, Вы будете вооружены хотя бы на первое время полезными «полевыми наработками» человека, прошедшего этот путь до Вас. Хотя я, конечно, не претендую на истину в последней инстанции, т.к. это личное, но все же, как писал ранее, многогранное осмысление Индии.

Я искренне желаю Вам полюбить Восток, непосредственно Индию, и она ответит Вам взаимностью. Не пытайтесь быть рациональны в ее восприятии, здесь больше работают чувства.

Ну, и конечно, искренне желаю Вам, достичь успеха во всех начинаниях в этой стране. Самое главное, что здесь это возможно – Индия дает шанс всем: ресурс и поле деятельности здесь колоссальны!

Прощаюсь на этом и предлагаю посмотреть фотографии, которые дополнят рассказ и представят собой зарисовки из индийской жизни.

С уважением к читателю и любовью к своим родителям, которым и посвятил эту книгу.

XIII. Зарисовки из индийской жизни. Семейный архив