Справочник «полевого» менеджера

Структура «полевых» отделов компаний

Часто функционал менеджеров «первой» и «второй» линии будет зависеть и от структуры «полевых» отделов компании. Как правило, широкое распространение получили 5 типов структуры «полевых» отделов:

– структура «примыкающих территорий»

– сегментная организация

– структура по типу «многофункциональной организации»

– структура деления по географическому признаку

– структура по анатомо-терапевтическому классу (АТС).

На рисунке ниже – все пять наиболее популярных структур отделов продаж.

Кратко остановлюсь на описании особенностей разных структур.

– По «принципу примыкающих территорий». Примыкающие территории – территории, которые граничат друг с другом. Организация персонала проводится таким образом, чтобы территории представителей граничили друг с другом. Подобная форма организации позволяет ликвидировать «зазоры» и избежать «пустые» участки между зонами ответственности представителей.

По моему личному опыту здесь важно обратить внимание на следующие две вещи. Первое – географические параметры границ должны быть проверены. В противном случае деление с помощью карты без проверки в «полях» может привести к тому, что часть территории окажется отрезанной железной дорогой, объезд которой на машине приведёт к дополнительным временным потерям.

Второе – своевременное информирование представителей о том, что же является границей и где она проходит. В практике был абсолютно курьёзный случай, когда в центре Москвы не «покрывалась» представителями серьёзная ведомственная поликлиника, так как она находилась ровно на границе двух территорий, при этом каждый из представителей считал, что её посещает его сосед. На беду и менеджеры у представителей были разные. Так что случайно обнаруженная поликлиника вошла в базу только через пару кварталов года. В таких случаях помогает волейбольный принцип взаимодействия двух игроков, между которыми падает мяч: «отбиваю я, если он у меня справа».

Каковы функционалы менеджеров «первой» (FLM) и «второй» (SLM) линий в данной схеме? Это полностью зависит от культуры компании: или ограниченные только функциями супервайзера для FLM и «people management» для SLM, или полноценные менеджерские с ответственностью за территорию.

– Сегментная организация – предусматривает фокусирование «полевого» персонала на отдельные сегменты потребителей, например на врачей общей практики, больницы, ведомственные ЛПУ и т. д.

Представители продвигают полный ассортимент компании каждому отдельному сегменту. В результате такой организации «полевые» сотрудники становятся экспертами по клиентам, представляющим каждый отдельный сегмент. Благодаря лучшему пониманию клиентов и гибкости, компания становится в состоянии разрабатывать программы работы с каждым клиентом, что прибавляет дополнительную стоимость к своим лекарственным препаратам.

По стилю и духу такая структура подразумевает ответственность хоть и в узком сегменте, но за всё, что в нём происходит. Поэтому, как правило, менеджеры выполняют полноценные управленческие функции.

– Многофункциональная организация – создаются подразделения, которые могут использовать широкий спектр корпоративных ресурсов для обслуживания ключевых клиентов (КАМы). В таком варианте ключевые клиенты контактируют только с этим одним представителем компании, который имеет возможность использовать все необходимые ресурсы для удовлетворения потребностей ключевого клиента. Это позволяет фармацевтической компании и её ключевому клиенту создавать совместные программы и устанавливать приоритетные задачи. Результатом является повышенное взаимное удовлетворение сотрудничеством и создание крепких связей между ключевым клиентом и производителем.

Во главе угла такой структуры лежит работа КАМов, поэтому такая единица, как FLM может просто отсутствовать за ненадобностью.

– Организация по географическому признаку – модель представляет собой деление по принципам географии (город или его часть; города с сателлитами; области; объединения областей; регионы, группы регионов или округа) представителей и их менеджеров с делегированием широких полномочий и, по возможности, большей децентрализации при принятии решений на территории, обслуживаемой такой группой сотрудников.

Требует наличия менеджеров «первого» и «второго» уровня, а так как полномочия у них расширены, нужна полноценная подготовка таких управленцев.

– Организация по терапевтическому классу лекарственных препаратов, реализуемых компанией – структура, похожая на многофункциональную. Как руководитель отдела продаж, так и руководитель отдела маркетинга подчиняются одному менеджеру, отвечающему за определенный класс или разновидность лекарственных препаратов. Например, дивизионы, отвечающие за продвижение госпитальной продукции и ритейла; Rx или ОТС; диабета и радиологии и т. д.

Каковы функционалы менеджеров «первой» (FLM) и «второй» (SLM) линий в данной схеме? Это полностью зависит от культуры компании: или ограниченные только функциями супервайзера для FLM и «people management» для SLM, или полноценные менеджерские с ответственностью за территорию.

Результат vs процесс

Небольшое лирическое отступление. Очень важно, чтобы в культуре компании изначально было верно определено то, чем занимается «полевой» менеджмент – то ли это контроль процесса; то ли – получение результата; то ли создание процесса, который приводит к результату.

В своей практике я сталкивался с разным пониманием руководством компаний того, чем должны заниматься «полевые» менеджеры. Причём именно в таких аспектах, как «налаживать и поддерживать процесс» и «получать результат».

Когда-то давно на заре развития фармацевтического бизнеса объективно измерять результаты отдельных регионов (не говоря уже об отдельных представителей) не представлялось возможным. Руководство компании, в которой я тогда работал, приняло единственно правильное решение: главной задачей менеджеров всех уровней стало налаживание процесса работы со специалистами здравоохранения.

Это означало, что процесс, включающий в себя визитную активность представителей, сегментацию рабочих баз специалистов, контент визитов, поддержку отделом маркетинга «полевой» активности с помощью других доступных инструментов был доведён до автоматизма. Именно так: высокое качество процесса взаимодействия со специалистами на всех уровнях. Результат измерялся по совокупному результату проданного в стране товара.

Считалось (и как показал опыт – абсолютно справедливо!), что безукоризненно налаженный и соблюдаемый всеми участниками процесс продвижения продукции компании приведёт к ожидаемому положительному результату. Компания завоевала большое количество «Платиновых Унций» и чувствовала себя на рынке великолепно. Основным стратегическим достижением компании в то время было отсутствие индивидуального плана продаж для каждого сотрудника. Во главу угла ставился созданный, налаженный и соблюдаемый всеми процесс.

В противоположность такому подходу я видел другую схему работы: от каждого представителя и регионального менеджера требовалось выполнение крайне детализированного плана продаж. И не беда, что процесс продвижения не был налажен – каждый сотрудник имел план (кстати, несмотря на детализацию, невнятно выставленный и так же невнятно измеренный), который и выполнял в рамках некой собственной тактики.

Всех же тех, кто ратовал за создание устойчивых процессов для получения результатов, дразнили «процессниками», и скоро это слово перешло в ряд если не ругательных, то уж точно не хвалебных. «Результатники» затмили весь процесс своими неистовыми попытками выполнения плановых цифр, которые то достигались из-за качества измерения, то не достигались из-за того же качества.

Периодически в коллективе вспыхивали интеллектуальные баталии на тему того, зачем нам «процессники», нужно нанимать «результатников», ведь именно за ними будущее. Доказать то, что получить результат без процесса можно только на очень короткой временной дистанции и то случайно, не удавалось.

В конце концов во время очередной дискуссии я привёл оппонентам следующий пример. Я попросил их представить себе, что каждый из них взял себе в дом, например, котёнка. Оппоненты легко себе это представили, так как большинство из них имело домашних животных.

Итак, в доме появился питомец. Питомец, которому никто не выстроил процесс «ходить по нужде» в специально отведённый для этого лоток. То есть, так как процесса обучения не было, котёнок не понимает, куда ходить, а результативные лужи появляются регулярно и по всему дому. Думаю, что это мало кого бы восхитило! Процесса нет, зато есть результат. В том случае, если бы был налажен процесс хождения в лоток, результат был бы тоже, но он был бы менее дискомфортным для окружающих. Мне повезло: аргумент оказался достаточным для прекращения ненужных дискуссий о том, что первичнее – процесс или результат.

На самом деле, диаграмма ниже по тексту показывает, что до того, как от «полевых» сотрудников захотят получить результат, должен быть создан процесс продвижения продуктов и создания спроса среди специалистов здравоохранения с участием этих «полевых» сил. Правильно организованный, поддерживаемый, корректируемый и выполняемый всеми участниками процесс обязательно приведёт к желаемому результату.

Компетенции «полевых» менеджеров

Большое количество вопросов и путаницы возникает при определении таких понятий, как «компетенция» и «компетентность» менеджеров, работающих в «полях». На самом деле, всё не так сложно. Начну с «компетенций».

Компетенция (от лат. competere – соответствовать, подходить) – это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников).

Компетентность – это наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области. Например, компания вряд ли выдвинет на должность руководителя отдела продаж медицинского представителя с 15-летним стажем работы, так как у него есть огромный опыт работы представителем, но никак не крупным управленцем.

В 1992 году Woodruffe сформулировал одно из довольно удачных определений компетенции. Согласно его формулировке, «компетенции – это модели эффективного поведения, которые нужны работнику для того, чтобы выполнять рабочие задачи на должном уровне». А модели поведения не существуют сами по себе, а являются продуктом знаний человека, его умений, навыков, мотивации (!) и личностных характеристик.

Матрица компетенций Lominger

Одно из лучших описаний компетенций было предложено компанией Lominger, до недавнего времени материал был доступен только на английском языке, но теперь появилась и русскоязычная версия.

Компетенции «Lominger» – это популярная модель оценки компетенций персонала, которую разработала американская компания Lominger (ныне часть Korn/Ferry International). С помощью этой модели оценивают и профессиональные, и личностные качества человека, его работу в команде, способность к обучению, умение работать в неопределённой ситуации.

Модель состоит из описания 6-основных кластеров (групп) компетенций:

– Стратегические навыки

– Функциональные навыки

– Смелость

– Энергичность и настойчивость

– Навыки правильного позиционирования себя в организации

– Межличностные навыки

В каждом из кластеров содержится разное количество компетенций, они разбиты на подгруппы и описаны по основным признакам. Например, в первом кластере (стратегические навыки) в подгруппе А (понимание бизнеса) содержится 3 основных компетенции: «деловая хватка», «функциональные и технические навыки» и «способность к техническому обучению».

Всего в модели Lominger описано 67 компетенций. Ниже я приведу описание кластеров и название самих компетенций и покажу на примере, как может выглядеть модель компетенций для FLM и SLM.

Более подробное описание каждой компетенции можно найти в интернете в открытом доступе.

Для менеджеров «полевых» сил не обязательно обладать всеми 67 компетенциями. Для того, чтобы понять, какими компетенциями, необходимыми для работы на должности менеджера в конкретной компании, должен обладать сотрудник, многие организации на основании компетенций Lominger разрабатывают свои модели компетенций, которыми затем успешно пользуются при назначении соискателей на менеджерские должности и в развитии своего персонала.

Приведу вам пример создания модели компетенций для «полевых» менеджеров.

Демонстрируемая модель состоит из 3-х блоков: ключевые (или базовые) компетенции, лидерские (менеджерские) и функциональные. В каждом блоке описывается, как правило, не более 8-и компетенций с учётом того, что такого количества вполне достаточно для выполнения работы. Кроме того, в случае необходимости развития отдельных «западающих» компетенций можно будет в достаточно короткий срок «подтянуть» некоторые из них.

Ключевые (базовые) компетенции – это те компетенции, без наличия которых сотрудник не может занимать менеджерскую позицию в принципе.

Лидерские (менеджерские) компетенции – это компетенции, позволяющие менеджеру быть не просто формальным управленцем, но и лидером в своём коллективе.

Функциональные компетенции (или soft skills) – это те умения и навыки, которые нужны менеджеру для выполнения своих непосредственных задач.

Если первые две группы являются для большинства компаний общими, то функциональные компетенции могут сильно отличаться между компаниями в зависимости от функционала, определённого задачами и культурой компании.

Начну с ключевых (базовых) компетенций менеджера «первой» линии – FLM.

Основные восемь компетенций, без которых работа менеджера «первой» линии просто не получится, выглядят так:

Постараюсь эти компетенции описать подробнее.

Гибкость. Без наличия такой базовой компетенции невозможно работать менеджером и кем-то управлять. Отсутствие этой компетенции является абсолютным противопоказанием для занятия должности менеджера, работающего с людьми. При этом не стоит путать «настойчивость» с «негибкостью», это – две большие разницы.

Примеров неудач работы негибких людей на менеджерских должностях море. Вспоминаю одну историю про представителя, который никак не мог правильно сдать авансовый отчёт. Вместо того, чтобы провести с ним дополнительное время и показать, как правильно составлять отчёт, линейный менеджер ничего лучше не придумал, как раз за разом возвращать представителю документы на переделку. Закончилось это тем, что представитель сначала заправлял автомобиль за свои деньги, а потом и они у него закончились. И он написал менеджеру, что ему не на что заправлять машину, поэтому он будет ходить на визиты пешком, но просит снизить ежедневный норматив с 12 визитов до 10.

Как вы думаете, что сделал менеджер? Правильно, отказал. Конфликт дошёл до меня, я вызвал к себе менеджера и спросил, что мешало научить корректно делать авансовый отчёт, и почему в такой явно конфликтной ситуации нельзя было уменьшить число визитов на 2 в день. Ответ меня убил: «У меня все делают 12 визитов, пусть и он делает». «Но ведь остальные делают визиты на машине, а он будет ходить пешком; он же не отказывается делать визиты, он просто просит уменьшить их число на 2». «Ничего, пусть ходит пешком и делает 12 визитов в день, как все».

Нацеленность на результат. Здравая нацеленность на результат, прошедшая через этап создания нормального процесса, который может привести к положительному результату.

Сотрудничество. Огромную проблему другим сотрудникам компании доставляют те «полевые» менеджеры, которые позиционируют себя как Солнце, вокруг которого вращается весь набор планет, или как некое автономное элитное подразделение, которому глубоко всё равно, чем занимаются остальные сотрудники компании. Главное – выполнить свой план и свой отдельно взятый KPI, а там – «хоть трава не расти».

К сожалению, на фарме описанная экзотика – далеко не редкость. Часто такое положение дел обусловлено неверной политикой высокого начальства, которое не тратит времени на консолидацию команды и кросс-функциональное взаимодействие, ограничиваясь лишь «верёвочными тренингами», «бегом в мешках» и прочей «мотивационной» стратегией. При этом не прививается желание работать совместно с остальными сотрудниками компании, что заканчивается склоками, сварами и нежеланием общаться.

Навыки построения межличностных отношений. Менеджер должен вызывать у окружающих положительные эмоции и располагать к себе. Так как на рынке ценится пунктуальность и обязательность, они тоже должны стать «визитной карточкой» менеджера.

Смелость. Именно смелость, а не авантюризм и безбашенность при принятии сложных решений и взятии ответственности на себя. Речь идёт вовсе не об экспромтах непосредственно при выполнении задачи. «Самый лучший экспромт – хорошо подготовленный экспромт». К компетенции «смелость» относится и возможность сказать «нет».

Управление в комплексной среде. Это – умение извлечь из большого числа довольно противоречивой и неполной информации те сведения, которые дадут возможность тщательно подготовиться к развитию событий на рынке и в коллективе даже по самому нежелательному сценарию.

Определение приоритетов. Сначала – ключевые/важные задачи, потом – все остальные. Подробнее на этом остановимся в разделе по «тайм-менеджменту».

Саморазвитие и самоанализ. К сожалению, в оценку результатов работы «полевых» менеджеров большинства компаний фармацевтического рынка не входит самоанализ произведённых действий с целью изучения и оценки собственных ошибок и ошибок подчинённых представителей.

Без этого можно довольно скоро превратиться в человека, который не только постоянно наступает на одни и те же грабли, но и носит их с собой, чтобы наступать было удобнее.

Кроме того, менеджер «первой» линии не должен «забронзоветь» от пары-тройки успешных действий (своих или команды), он должен постоянно совершенствовать свои умения и навыки, а в этом ему должна помогать компания.

Двигаемся дальше. Переходим к лидерским компетенциям FLM.

Понимание бизнеса. Важнейшая компетенция для тех, кто занимается управлением медицинскими представителями, работающими с «рекомендателями» по созданию спроса на продукты компании.

«Полевому» менеджеру необходимо знать основные принципы функционирования фармацевтического рынка. Кроме того, необходимо постоянно следить за изменениями законодательной базы и трендов рынка, разбираться в том, каким образом ЛПУ и аптечные учреждения строят свой бизнес, как зарабатывают деньги и выстраивают свои отношения с другими производителями.

Стратегическое мышление. Речь идёт о перспективной оценке возможностей каждого отдельного сегмента клиентов, каждой отдельной целевой аудитории на территории ответственности. Причём, желательно, не по всему портфелю, а по отдельным брендам и их SKU и продажам в зоне ответственности.

Создание эффективных команд. Не зря очень популярной стала такая сентенция: «люди уходят не из компаний, они уходят от менеджеров». Команда будет эффективной только в том случае, если всем её членам будет комфортно работать. «Комфортно» вовсе не означает сидение в тёплом офисе на удобном кресле с чашкой кофе в руках. «Комфортно» – это когда сотрудниками управляет человек, а не робот; ставятся понятные и достижимые задачи и планы; объективно подводятся результаты; сотрудников не демотивируют бытовым хамством и унижением достоинства. И когда каждый на своём рабочем месте выполняет свою работу.

Управление конфликтными ситуациями. Менеджер должен иметь хотя бы базовые знания в области конфликтологии. Почему-то на современной фарме часто слово «конфликт» носит крайне отрицательный характер и визуально представляется как некий скандал с воплями и взаимными упрёками. На деле, конфликт – это ситуация, в которой каждая из сторон занимает позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Однако, возникающий конфликт обладает и конструктивными функциями, если он разрешается в результате переговоров. Умение отделить эмоциональную составляющую конфликта и определиться с истинными причинами конфликта должно стать неотъемлемой частью профессионального «портфеля» менеджера.

Управление инновациями. Менеджер должен совместно с коллегами и сотрудниками других отделов и направлений постоянно разрабатывать новые подходы к работе, осваивать и применять наиболее передовые методики, непрерывно мониторировать рынок в поиске интересных методов работы конкурентов.

При этом не должно быть оголтелого фанатизма, который в первый год пандемии Covid-19 выплеснулся в виде «телефонного терроризма» и «диджитального цунами» на врачей и фармацевтов. В ряде фармкомпаний началась паника – а как же врачи (кстати, находящиеся на передовой борьбы с инфекцией) переживут пару-тройку месяцев без нашего напоминания о продуктах? То ли руководители побоялись, что их упрекнут в бездействии на визитном поприще, то ли кто-то действительно поверил, что врачу в «красной зоне» ну очень не хватает пары-тройки телефонных звонков с рассказом о продукте, который никак в данный момент от использовать не сможет, хоть и слышал о нём уже до этого.

Управление в условиях неопределённости. Одна из основных компетенций любого менеджера. В последние годы назвать фармацевтический рынок «стабильным» язык не поворачивается – количество проектов, изменений, законодательных актов только увеличивается. Естественно, до внедрения всего задуманного и появления устойчивости в работе новых правил рынок лихорадит, он становится нестабильным и не таким предсказуемым, как бы хотелось.

Например, менеджер должен понимать, что любой подписанный контракт между производителем и аптечной сетью – это даже не «протокол о намерениях». Многие пункты договоров выполняются отнюдь не идеально, отчётность оставляет желать лучшего, дисциплина выполнения договорённостей остаётся на стабильно среднем уровне. При этом штрафные санкции, прописанные в договорах, производителями используются крайне слабо – «мы можем испортить отношение с сетью», да и аптечные сети прекрасно понимают, что реально на бумаге всё выглядит куда более грозно, чем на практике. К сожалению, мечта компании о том, что контракт с отдельно взятой аптечной сетью будет выполнен не только по объёму, но и по отдельным брендам (и их SKU), и с нужной географией поставок (тоже в заранее оговорённых объёмах, продуктовой линейке и сроках) до сих пор напоминает футуристические картинки из 60-х, посвящённые мобильным смартфонам. Поэтому всё время нужно делать корректировки в стратегии и тактике работы подчинённого подразделения и подстраиваться под обстоятельства.