Не ищите виноватых!

– неэффективное руководство;

– саботажи и неподчинение;

– снижение эффективности сотрудников, компании в целом;

– недостижение целей;

– сложный, негативный психологический климат, много противоречий и споров, неформальные коалиции;

– повышение текучести персонала;

– разбалансированность команды, низкая дисциплинированность сотрудников;

– межличностные противостояния, неумение договариваться;

– позиционная борьба;

– сложности при внедрении изменений, инноваций;

– неэффективные ультиматумы со стороны сотрудников и руководства;

– превалирование личных целей над целями компании;

– постоянное нарушение ранее достигнутых договоренностей;

– несоблюдение корпоративных стандартов и локальных актов.

Организация – это система, и работа с конфликтами эффективна только как системная мера, создающая условия, в которых минимизируются потенциальные условия и риски развития конфликтов. Иначе действия руководителя напоминают постоянное тушение пожаров, очагами которых являются конфликты.

Качество и характеристики элементов и связей системы формируют качества самой системы. В нашем случае конфликт может затрагивать следующие составляющие:

– руководители (как носители управленческих действий);

– сотрудники (как группа);

– отдельные сотрудники (как личности);

– регламентирующие акты и правила взаимодействия;

– корпоративная культура, ценности, то, на чем держится командная целостность;

– система санкций и поощрений, специфика их распределения;

– система доступа к ресурсам (материальным, информационным, финансовым, управленческим) и прозрачность этой системы.

Проанализировав эти составляющие, можно увидеть, почему конфликт возникает, кому в системе он выгоден, почему происходит эскалация конфликта, с каким элементом необходимо работать, чтобы разрешить конфликт или по крайней мере перевести его в стадию управляемого.

Для анализа организационных конфликтов нам понадобится набор и понимание методов, которые могут в этом помочь.

Выбор метода анализа организационного конфликта зависит от того, как возник и протекает конфликт, его участников, и какой конечный результат вы желаете получить.

Чтобы выбрать подходящий метод, предлагаю ознакомиться с кратким описанием каждого:

Моделирование как метод эффективно при диссоциированном разборе ситуации, когда необходимо построить модель конфликта и без привязки к личности сотрудников посмотреть на происходящее. Также оно применимо, когда необходимо верифицировать несколько моделей управления конфликтом, определить результаты и риски каждого и принять решение.

Системный анализ эффективен, когда необходимо определить и исследовать системные закономерности, влияющие на возникновение конфликтов в организации. Отследить закономерности влияния системных изменений на общий результат.

Мысленный эксперимент эффективен, когда необходимо создать новые образы объектов и связей и проверить их применимость и эффективность в созданных условиях.

Метод описания рекомендую применять как индивидуально, так и при групповой работе, поскольку он помогает прояснить ситуацию и увидеть ее с разных сторон. Фиксация информации как в моменте, так и при отслеживании изменений в динамике становится значительно эффективнее.

Проблемный метод применим в ситуациях, когда требуется определить проблему, лежащую в основе организационного конфликта, или системные меры, требующие корректировки. Найти проблему – это путь к решению.

Метод классификации эффективен, когда формируется конфликтная компетенция руководителей и команд, поскольку в его основе лежит формирование навыка анализа и классификации системных параметров, влияющих на возникновение, эскалацию и управление организационными конфликтами. В данной книге представлена масса классификаций различных элементов и параметров организационных конфликтов, формирующих введение ситуаций и решений.

Игровые методы прекрасно работают при работе с командами и вовлечении сотрудников в разрешение конфликтов. Подробнее мы их рассмотрим в последующей главе.

Мозговой штурм эффективен при генерации идей как в малых группах (руководители, HR, проектные группы), так и при проведении стратегических и коммуникационных сессий. Подробнее рассмотрим в последующей главе.

Дискуссия эффективна при обсуждении спорных вопросов, часто дополняет другие методы исследования, может быть в разных форматах от диалога до рабочего совещания. Еще Сократ говорил: «В споре рождается истина». Дискуссию часто воспринимают как разновидность спора в конструктивном контексте.

Методы групповой работы – это обобщающее название методов работы с персоналом, требующих вовлечения коллектива в анализ, поиска решения проблемы или повышения лояльности и работы с потенциальными возражениями на уже принятые управленческие решения. Разнообразие данных методов мы также рассмотрим в последующих главах.

Следует отметить, что в разборе одной ситуации можно применять несколько методов, которые будут дополнять ваши рассуждения и формировать более четкую и понятную картину происходящего. Постоянное применение исследовательских и аналитических методов повышает пластичность вашего мышления и помогает со временем проще и быстрее анализировать исходные ситуации и находить оптимальные решения, а также транслировать их другим участникам процесса и вовлекать, если требуется.

Позитивный и негативный смысл конфликтов

Каждый опытный руководитель хотя бы раз в своей управленческой практике наблюдал, что конфликт может не только разрушать, но и являться отличным инструментом управления, однако это происходит, только если вы умеете пользоваться этим инструментом. И чтобы постичь искусство управления конфликтами, первое, что нужно сделать – это избавиться от страха конфликта, начав относиться к нему как к нейтральному явлению, которое получает эмоциональную окраску «позитивно» или «негативно» только при субъективном взгляде.

Для этого нам необходимо отказаться от общепринятых убеждений в негативном смысле конфликта и посмотреть на данное явление объективно.

Субъективная окраска конфликта формируется между двух полюсов: одним является внутренние представления и ожидания сотрудника, а вторым внешние обстоятельства. На разрыве между этими представлениями зачастую и возникают и развиваются противоречия, которые в свою очередь окрашивают конфликт позитивным или негативным смыслом.

К примеру: есть неэффективный сотрудник, которого вы хотите заменить, но формальных поводов нет. Если он начинает конфликтовать или не соответствовать системным требованиям – это может быть отличным предлогом, чтобы избавиться от него, указав ему на эти причины, а если сотрудник эффективен и нужен, но в силу обстоятельств является участником организационного конфликта, то скорее всего будет присутствовать страх потерять сотрудника, эффективно выполняющего свою работу.

К общепринятой классификации причин конфликтов относят:

1. Персональные причины («личностные трения»)

В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.п.

2. Структурные причины

Они проявляются в несовершенстве:

– коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.;

– ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, различных формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;

– технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.;

– организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование ими друг друга, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т.п.;

– структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.

3. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие

Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4. Условия и характер труда

Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. – все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5. Распределительные отношения

Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только удовлетворяет разнообразные потребности людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6. Различия в идентификации

Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости

Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути расширения обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

8. Различие исходных позиций

Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия (труда, материально-технического оснащения и прочее) в различных подразделениях. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

Три последние причины характеризуют главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

Классификация причин конфликтов и анализ причин в вашей организации/компании – первый шаг к управлению конфликтом, поскольку именно он дает понимание того, что нужно «починить», чтобы этот механизм работал исправно.

И, избавившись от ряда иллюзий, обретя понимание, что конфликт – это хорошая подсказка грамотному менеджеру, куда стоит обратить свое внимание и как управлять системой, чтобы минимизировать или даже исключить потенциальную возможность возникновения конфликтов, давайте посмотрим на позитивные и негативные последствия конфликтов.

В таблице проанализированы взаимовлияние источника конфликта, методов управления и их влияние на эффективность.

Наиболее важной представляется группа объективных причин, так как именно их разрешение зачастую входит в компетенцию руководителя и менеджера по управлению персоналом.

К причинам данной группы относят:

– взаимосвязь заданий и ответственности;

– ограниченность ресурсов, которые необходимо распределить;

– плохая коммуникация;

– несогласованность целей в разных рабочих группах;

– несоответствие сотрудника занимаемой должности, его некомпетентность;

– неблагоприятный стиль руководства;

– разбалансированность рабочего места, плохие трудовые условия;

– рассогласованность связей, «конфликтогенная организационная структура», недостаточно четкое распределение обязанностей и прав работников;

– нововведения и инновации на производстве;

– чрезмерная загруженность работников, которая превышает личностные возможности;

– слабо разработанные этические нормативы;

– недостаточная разработанность правовых процедур и норм.

Случай из практики

В крупной компании постоянно существовал конфликт между подразделением IT и финансовым департаментом, который заключался в том, что при реализации проекта только одно подразделение могло выполнить все KPI и получить стимулирующие выплаты, при этом второе не могло выполнить все свои KPI. Когда мы во время тренинга разбирали этот конфликт, то выяснили, что само противоречие заложено во взаимоисключающих критериях эффективности – KPI. Проработав в этих условиях несколько лет, меня убеждали, что менять KPI нельзя. Когда я задала этот вопрос генеральному директору, он ответил, что изменить можно все, если они смогут обосновать эффективность данного решения. Далее последовала стратегическая сессия, на которой мы проектировали критерии эффективности с учетом мнений сторон и целей компании.

Помимо причин, организационные конфликты могут проявляться по-разному в зависимости от мотивов сторон:

Задание для самостоятельной работы

Проанализируйте причины конфликтов в вашей организации за последний год, три, пять. Определите причину каждого конфликта – это поможет выявить характеристики системы, с которыми нужно работать.

Чтобы сформировать нейтральный взгляд на конфликты, предлагаю рассмотреть позитивные и негативные стороны этого явления.

Негативные для организации/компании последствия конфликтов:

– дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

– отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;

– неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

– нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

– ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;

– отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

Позитивные для организации/компании последствия конфликтов:

– инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, любое обновление невозможно без конфликтов;

– артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;

– мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, нормальном функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;

– формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;

– стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

– побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;

– развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

– разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

– преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. В результате этого персонал лучше разрабатывает оригинальные идеи, находит оптимальные пути решения проблем организации;

– вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации;

– выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

– выработка у участников конфликта навыков безболезненного решения возникающих в будущем проблем;

усиление групповой сплоченности при возникновении межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной психологии, наиболее легкий способ сплочения группы и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора – это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются.

Как мы видим, конфликт неоднозначен, в нем заложен как позитивный, так и разрушительный смысл, проявление которого зависит от навыков руководителя и умения управлять развитием ситуации.

Конфликты помогают системе устойчиво развиваться при правильном управлении конфликтной ситуацией. Конфликтная компетентность руководителя компании и HR-специалистов может стать спасательным кругом или даже волшебной палочкой для компании.

Организационные конфликты и конфликтогены

Конфликт – явление системное, и он формируется по закону причинно-следственных связей. Ни один конфликт не возникает сам по себе, для возникновения и проявления конфликта, как мы уже разобрались, необходимо наличие:

противоречия, которое является ядром любого конфликта,

конфликтной ситуации, которая выводит конфликт из скрытой стадии и делает его проявленным,

инцидента ситуации, в которой противоречие становится проявленным,

конфликтоген – это триггер, который запускает реакцию и, как правило, она отражает глубинные эмоции участников конфликта.

Вспомним формулу управления конфликтами, представленную ранее

Конфликт (от лат. «столкновение») – столкновение целей, позиций, интересов, мнений или взглядов, которые являются противоположно направленными, также острый спор (сопровождаемый эмоциями) или серьезное разногласие.

В основу любого конфликта заложена ситуация, которая включает в себя:

– противоречивые позиции сторон по любому поводу;

– противоположные цели и средства их достижения в определенных условиях;

– несовпадение взглядов, интересов, устремлений и так далее.

Причина возникновения конфликта во взаимодействии взаимоисключающих, противоположных сторон. Данные противоречия могут быть внешними или внутренними, второстепенными или основными, объективными или субъективными. Противоречия могут базироваться на любом аспекте деятельности или мыслительного процесса. Именно в противоречии кроется источник возникновения и развития конфликта.

В коллективе происходит конфликт, когда одна из сторон полагает, что намерения или действия противоположной стороны угрожают ей, дискриминируют, принижают ее значимость, создают неравное положение, затрудняют доступ к ресурсам или что-то еще.

Чтобы конфликт развивался, должен произойти инцидент, в котором одна из сторон действует, ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает таким же образом, конфликт превращается из потенциального в актуальный (реальный).

Скрытый конфликт способен существовать достаточно долго, пока действиями одной из сторон не будет проявлен и переведен в фазу очевидного осознаваемого противостояния сторон. Чтобы это случилось, необходимы особые условия, одним из которых является наличие конфликтогена, ускоряющего реакцию.

Конфликтоген – это слова, действия, реакции или бездействие, способствующие возникновению конфликтной ситуации и развитию открытого конфликта, то есть переводящие конфликт из потенциального в актуальный.

Важно при этом понимать, что конфликтоген кроется в субъективном восприятии:

– конкретные реальные действия не всегда способны спровоцировать конфликт. Часто бывает так, что для конфликта достаточно подозрений одной стороны в том, что другая собирается что-то сделать;

– конфликт – это не объективное явление, он существует независимо от ощущений противоположной стороны.

Конфликтогены бывают разные, и по сути все что угодно может отразиться в субъективном сознании человека как раздражитель и стать конфликтогеном. Предлагаю рассмотреть наиболее распространенные группы конфликтогенов.

Конфликтогены межличностных взаимодействий:

– проявление открытого недоверия к человеку или группе;

– нежелание слушать, перебивание собеседника;

– регулярное принижение роли оппонента и снижение его значимости;

– акцентирование внимания на различиях между противодействующими сторонами и подчеркивание своей значимости, а также принижение собеседника;

– нежелание признавать свои ошибки, недопущения, недоработки, а также собственные отрицательные черты и чью-то правоту;

– навязывание своей точки зрения;

– проявление категоричности в суждениях и неискренность;

– употребление оскорбительных и бранных слов в отношении оппонента.

Конфликтогены, которые выражают превосходство:

– замечания, угрозы, издевки, подшучивания, насмешки;

– восторженные истории о своих собственных достижениях и успехах, хвастовство;

– навязывание своей точки зрения, раздача советов, которые собеседник воспринимает негативно, и у него может возникнуть желание сделать наоборот, особенно если подобный совет дается в присутствии других людей и воспринимается как упрек;

– повышение голоса, прерывание собеседника, исправление по ходу беседы – все это показывает стремление человека, чтобы слушали лишь его, что только его мнение является значимым, а мысли – более ценными. Тот, кто так считает, должен переосмыслить важность собственных мыслей;

– если человек не знает основ этикета, то это нарушение поведенческой этики будет воспринято как невежливое обращение и пренебрежительное отношение к собеседнику;

– когда человек демонстрирует снисходительное отношение, которое носит оттенок «доброжелательности» и считывается как двойной стандарт – это вызывает раздражение и способствует формированию конфликта («Не обижайтесь, пожалуйста, но, по- моему, вы не правы»);

– когда человек демонстрирует свою правоту в форме безапелляционных высказываний – «может быть только так, и никак иначе». Это зачастую может вызвать сомнения и стремление опровергнуть это утверждение.