Рекрутология. Как постичь Дзен в подборе персонала

2. Положительное отношение кандидата сильно повышает вероятность, что он не отменит встречу, доедет, не опоздает, потому что он будет ощущать более высокое чувство ответственности, а также чувство вины, если подведет рекрутера. Если специалист по подбору персонала безразличен соискателю, то он будет преследовать только личный интерес, а ограничен будет только своей этикой.

3. Интерес кандидата к персоне рекрутера, в том числе, может привести к повторным обращениям его в качестве заказчика, также данный человек может порекомендовать рекрутера или его компанию другим участникам рынка. Рекрутер выступает как представитель компании; как лицо, по которому будут судить о бренде.

Уважение доверие, симпатия, отношение как к профессионалу – примеры разного отношения соискателя к рекрутеру. Например, уважение не обязательно означает, что соискатель видит в рекрутере профессионала отрасли, симпатизирует ему личностно или доверяет. Уважение между соискателем и рекрутером позволяет первому серьезнее относиться к труду второго, таким образом, рекрутеру сразу удается преодолеть скептицизм (если он есть) кандидата. При симпатии скептицизм может присутствовать, равно как кандидат может и не видеть в рекрутере профи. При этом личностная симпатия может предопределить решение кандидата помочь рекрутеру в поисках, например, порекомендовав своего знакомого специалиста, в случае, если самому вакансия не подходит. А отношение как к профессионалу вызовет у кандидата чувство надежности, например, в том, что рекрутер правильно представит резюме руководителю. Также кандидат не будет оспаривать ни методы оценки, ни типы вопросов. Доверие же вообще считаю одним из полезнейших чувств между рекрутером и соискателем.

Благодаря вызванному доверию кандидат элементарно меньше говорит неправдивой информации и дает больше инсайдов о себе, своем опыте, своей работе.

Это по умолчанию, но отмечу: безусловно, рекрутер должен относиться к кандидатам аналогично: не подрывать доверие, не заставлять усомниться в своих навыках, не игнорировать адекватную симпатию и, разумеется, уважать собеседника.

Как решить первую цель.

Общие моменты:

• Правильное приветствие.

• Голос и поставленная уверенная речь.

• Индивидуальный подход.

• Владение основной информацией по вакансии и компании.

Подача информации:

• Рассказ не должен звучать как зачитка информации.

• Акцент в рассказе делается на важные для кандидата аспекты.

• Умеренная вставка в общение нестандартных фраз или уместная поддержка беседы на неформальные темы.

• Умеренное использование вводных слов (не робот).

Скилл высшего уровня:

• Эмпатия.

• Сленговое общение с кандидатом (общение на профессиональных терминах).

• Умение «соглашаться» с кандидатом, не отказываясь от своей позиции («я в этом согласен, но»).

Перейдем ко второй и третьей цели. И сразу же возникает знаменитый вопрос: что делать первично: «продавать» вакансию или оценить кандидата на соответствие требованиям?

На самом деле, и по одной позиции, и по другой есть аргументы «за» и «против». Я обычно рекомендую в подавляющем числе случаев в телефонном интервью сначала давать понять кандидату, за что он «борется». Так отношение кандидата становится более мотивированным, у него появляется интерес. Минусом это модели называют то, что кандидат начинает подстраиваться под вакансию. На мой взгляд, это не так критично: во-первых, нужно учиться это замечать, во-вторых, кандидат, который свои навыки описывает в контексте того, какую пользу они могут принести – даже хорошо. Главное, избежать сильных преувеличений, и, тем более, некорректной информации. А соврать, поверьте, кандидат может всегда. Тут не важно, в каком порядке и что вы рассказываете. В очном интервью, считаю, этапность встречи очень и очень зависит от обстоятельств. Предполагается, что если кандидат пришел на собеседование, то он уже что-то знает, и в целом, понимает, зачем прибыл на встречу.

Что действительно важно при работе с кандидатом – это понять реальную заинтересованность кандидата. Реальная заинтересованность кандидата – это что он подумал про вакансию и компанию, а не то, что он рекрутеру сказал. Понимание реальной заинтересованности помогает:

• Правильно ставить приоритеты по кандидатам.

• Увеличивать процент доездов на встречи (снижать количество времени, потраченного впустую).

• Сокращать срок подбора за счет снижения числа внезапных срывов.

Реальную заинтересованность помогают определить:

• Наличие и содержание вопросов, которые задает кандидат.

• Подготовленность кандидата к повторному звонку или встрече.

• Характер ответов на мотивационные вопросы и вопросы о смене места работы (о причинах, сроках поиска, ожиданиях, наличии других предложений).

• Встречные звонки кандидата и запрос обратной связи.

• Содержание и тон обратной связи кандидата.

• Предсказуемость поведения кандидата (определена ли логика последовательности действий кандидата).

Когда кандидат отвечает об интересе к вакансии, он, в том числе, может давать социально желаемый ответ, или просто ему сложно отказать рекрутеру. Так же, как и рекрутер говорит свое анекдотическое «мы вам перезвоним». Кстати, давно не видел, чтобы рекрутеры так делали. Это ещё модно?

С четвертой целью – установлением знакомства длядальнейших взаимовыгодных действий в будущем – всё понятно. Вполне возможно, что не сейчас, но в будущем ваши пути пересекутся, и большим подспорьем будет уже имеющее место быть знакомство. И хорошо – если оно состоялось в позитивном ключе.

Помимо понимания целей интервью, большую значимость имеют:

1. Выработанный собственный стиль общения. Копировать чужой стиль не очень круто – он просто может не подходить характеру рекрутера, его родной речи. Однако здорово, если рекрутер имеет свои отличительные особенности. Что-то, что позволяет его легко идентифицировать из массы и запомнить. Устойчивые выражения, определенные манеры, внешность, элемент в одежде, подпись в почте. Что угодно.

2. Использование техники постепенной детализации. Считаю эту технику одной из самых полезных в интервью, когда рекрутер постепенно углубляется в каждый исследуемый вопрос. Эта техника на любой случай жизни. Основа любого интервью. Она позволит и компетенции определить, и ложь вычислить, и факты вытянуть. Незаменимая вещь.

Пример:

Почему вы ушли с последнего места работы?

– Сменили систему мотивации.

Какая у вас была система и какая стала?

– Раньше платили 50 000 оклад и 5 % бонус, а поменяли на 40 000 рублей и 10 % бонус.

Почему эта система стала для вас хуже?

– Я стал зарабатывать меньше.

А бонус от чего вы получаете?

– От выручки.

Какая у вас была выручка в среднем в месяц?

– Около 300 000 рублей.

Но если посчитать, получается, что вы должны были зарабатывать больше после смены мотивации на 5 000 рублей? Разве нет?

– Понимаете, там не стабильные результаты были, в общем, 300 000 рублей не всегда выходило.

А на ваш взгляд, зачем руководство приняло такое решение о смене системы? Чтобы сэкономить 10 000 рублей на окладах?

– Понимаете, там пришел новый руководитель со своей командой, видимо у них была такая система, поэтому они привнесли в нашу компанию свой «устав».

Если руководитель пришел со своей командой, значит, вряд ли бы отдел продаж увеличился в два раза, значит, планировались увольнения?

– На самом деле, да, помимо меня ещё ушло два человека.

А были те, кто в итоге остался?

– Да, несколько менеджеров.

Как считаете, почему их оставили?

– Ну они, видимо, любимчики директора, давно в компании работают.

Вывод: кандидат озвучил как причину смены места работы – смену системы мотивации. С помощью техники постепенной детализации рекрутер выяснил:

• Вероятность, что основная причина ухода в смене мотивации – очень низка.

• Кандидат по крайней мере 1 раз обманул или сильно преувеличил – или о своих результатах продаж (о чем косвенно признался), или о цифрах системы мотивации.

• Наиболее вероятные причины ухода из компании: новый руководитель со своей командой и/или слабые личные результаты продаж, так как некоторые менеджеры остались. Обе причины можно при необходимости проверить рекомендациями с этого места работы в будущем.

• Кандидата, скорее всего, расстроила ситуация в связи с уходом из компании, возможно он держит обиду на руководство. Это говорит о том, что, предположительно, инициатором расторжения договора был работодатель.

3. Отработка возражений кандидатов. Кандидату что-то не понравилось в вакансии – стоит обсудить это детально. В том числе, с помощью вышеописанной техники. Может оказаться, что причина вообще не в том, что первое сказал соискатель.

4. Умение в любом проекте увидеть преимущества. Настоящие. И рассказать об этом кандидату. О тех возможностях, плюсах, преимуществах, которые есть на этом проекте.

5. Умение подводить правильный итог. Любое телефонное или очное интервью должно заканчиваться одним из сценариев:

• Отправить информационное письмо для изучения с дедлайном по времени.

• Договориться о повторном звонке, письме или встрече с дедлайном по времени.

• Отказать кандидату при отсутствии у него требуемых компетенций (всё же не рекомендую это делать прямо на встрече, в телефонном же интервью это допустимо).

• Озвучить положительное решение кандидату в связи с соответствием требованиям вакансии с дедлайном по принятию решения со стороны кандидата.

Подготовка к интервью

Абсолютно очевидно, что ключевой фактор достижения целей, поставленных перед собеседованием, это степень подготовки к интервью.

Подготовка к интервью включает:

• Психологическую готовность (например, молодой рекрутер собеседует высокооплачиваемого директора и может словить «нервяк»).

• Бизнес-готовность (совокупность знаний о вакансии, компании, бизнес-процессах и понимание, как лучше всего информацию использовать).

• Профессиональную готовность (владение инструментарием рекрутера).

Ниже перечислен основной блок информации, который полезно знать рекрутеру прежде, чем приступать к интервью.

Компания:

• Штат компании.

• Дата основания (сколько лет на рынке).

• Направления деятельности компании, региональность, наличие филиалов.

• Национальность компании: российская, международная (где головной офис?).

• Продукт / услуга / работа, которые компания производит, выполняет или продает.

• Ассортимент.

• Сегмент продукта (масс-маркет, средний, премиум, люкс).

• Примерная цена продукта.

• Объем продаж (годовой или месячный), он же выручка, он же оборот.

• Чем данная компания выгодно отличается от аналогичных для кандидата (наличие определенных контрактов, собственное производство, местоположение, узнаваемый бренд, товар более высокого сегмента или более низкого, зато легче продаваемый, используется современное ПО, социально полезный продукт, офис рядом с домом и т. п.).

Вакансия:

• Причина появления вакансии.

• Размер отдела, куда подбирается сотрудник.

• Подчиненность будущего подбираемого сотрудника.

• Общие и ключевые требования, условия и обязанности по вакансии.

• Из какой сферы нужен человек.

• С каким опытом (в т. ч. с каким продуктом) / знаниями (в т. ч. иностранные языки) нужен человек.

• Наличие каких технологий является обязательным, второстепенным.

• Региональность кандидата (откуда он?) и региональность работы (где работать?).

• KPI показатели (что требуется от сотрудника – достижение каких показателей и каковы их значения).

• Какими критериями (требованиями) работодатель готов пожертвовать?

• Элементарные перспективы работы.

• Ориентировочные сроки подбора.

• Ориентировочные сроки собеседований с руководителем.

• Количество этапов собеседований.

• Личность руководителя (общие сведения для внешнего рекрутера и полные сведения для внутреннего).

• Личность кандидата: пол, возраст, внешность и поведенческие характеристики.

• Реальные требования руководителя (реальное видение руководителя, приоритеты и ключевые критерии): общая картина, которая может немного отличаться от декларируемых, обозначенных требований.

• Размер заработной платы: оклад, совокупный доход; способ начисления бонусов или премий.

• Примерный процент заработной платы, прописанный в договоре.

• Наличие соц. пакета и его состав (ДМС, проезд, проживание, оплата обедов и т. п.).

• Место работы (адрес офиса, как пройти или проехать, особенно, если это не очевидно).

• График работы.

• Способ оформления сотрудника.

Дополнительно:

• Как по-другому может называться эта должность?

• Существует ли список компаний (каких?), однозначно подходящих нам по вакансии («компании – доноры»).

• Является ли данная должность уникальной, или в других компаниях есть люди, выполняющие аналогичный функционал на аналогичной должности?

В реальности нечасто бывают случаи, когда рекрутер (особенно, из кадрового агентства) владеет всей представленной информацией. Часто руководители просто не дают часть данных, а некоторые данные рекрутер сам может счесть несущественными в конкретном случае. Рекрутер должен обладать достаточной, но не обязательно всей информацией, чтобы принимать решения на своем уровне. Это самое главное, что можно сказать о полноте сведений. Об этом следующий раздел.

Рациональное неведение против боязни некомпетентности

Боязнь некомпетентности – это состояние, когда рекрутер знает, что не владеет каким-то знанием и соответствует такому стилю поведения:

• Стремится уйти от обсуждения вопроса, в котором не компетентен.

• Соглашается со всеми доводами, которые приводит кандидат, в вопросах, в которых не разбирается.

• Не просит кандидата объяснить какие-то непонятные ему вещи.

Простым языком, это состояние, когда рекрутер чего-то не знает, но очень боится это показать. Это очень частое явление среди рекрутеров, особенно среди универсалов, не имеющих специализации по отрасли, потому что рекрутер постоянно работает «на поле кандидата» – то есть говорит о материях, в которых сам не является специалистом, а его собеседник является.

Одно из главных плохих последствий боязни некомпетентности заключается в том, что рекрутер не может разобраться в вопросе «на месте» (например, стесняется спросить). Таким образом, ответы кандидата не несут здесь и сейчас полезной информации и не могут быть подвержены никакой адекватной оценке. А значит, и своевременных вопросов задать не получится. Второе плохое последствие: рекрутер, в целом, плохо работает с дефицитом информации. Он пытается себя «насытить» информацией, но ему всё время мало. Любая область, в которой есть хоть какая-то неопределенность, вызывает ступор.

И тут хотел бы использовать популярное понятие – «рациональное неведение». В общем смысле это ситуация, когда приобретение дополнительных знаний стоит больше (денег, усилий, времени, нервов, своих и чужих, в конце концов), чем возможная польза от этих знаний.

Есть грань, кстати, не такая уж и тонкая, между рациональным неведением и ситуациями, которые логично могли бы вызывать боязнь некомпетентности. Так, например, рекрутер должен стараться знать об искомой должности максимум, кроме тех сведений, которые, собственно, делают искомого специалиста специалистом.

Я приведу наглядный пример.

Допустим, рекрутер подбирает главного бухгалтера. Он должен знать базовые вещи о бухгалтерии: виды налогообложения, формы юридических лиц, названия и номера основных участков бухгалтерского учета, основные аббревиатуры (сертификаты, международные стандартны, российские стандарты; смотря, что нужно), основные программы, их названия, их применение, схожесть или заметные различия в бухгалтерском учете между разными отраслями. Он должен знать, каковы формы бухгалтерской отчетности (хорошо бы увидеть их разок-другой заполненными), с какой периодичностью они сдаются, как исчисляются налоги (на школьном уровне), их процентную ставку. Неплохо, если он понимает, почему актив равен пассиву (это уже неочевидная потребность). Здорово, если рекрутер разберется, что такое дебет, кредит в операциях, в общих чертах. Всё это – пример рационального получения знаний. Во-первых, их легко получить без усилий. Во-вторых, эти знания можно получить быстро. В-третьих, не зная всё это, вообще сложно говорить о какой-то внятной оценке главного бухгалтера.

Что делает главного бухгалтера таковым? Как минимум, умение вести бухгалтерский, налоговый учет, корректное составление бухгалтерской отчетности. Желание разобраться в этом похвально для рекрутера (если он не экономист или не бухгалтер сам), но является, как правило, примером рационального неведения, так как не является обязательным пунктом для профессионального рекрутера. При этом если кое-как рекрутер научится отражать проводку поступления выручки на расчетный счет от клиентов, это не сдвинет его в оценке главного бухгалтера ни на шаг.

Например, сейчас очень много появилось IT-рекрутеров, потому что сама по себе отрасль сложна и имеет отличия от классических сценариев подбора (большое разнообразие источников + одна из наиболее дефицитных кандидатами сфер на рынке). Они действительно молодцы; разбираются в языках программирования, знают: что на чем пишется, знают названия библиотек, фреймворков. Постят крутые мемы про фронтенд и бэкенд программистов и смеются вместе с разработчиками. Они в теме. Но очень мало кто из них напишет на любом из языков хотя бы сколько-нибудь малую осмысленную программу, даже на уровне недоджуниора. Потому что это не надо. Это потребует намного больших усилий, чем получение общих знаний про IT специалистов. А пользы практически не даст никакой. Ну, научится рекрутер писать самый простой код. Как это по-настоящему ему поможет оценить программиста высоконагруженных систем? Это и есть рациональное неведение в рекрутинге. Такие действия возможны только для собственного развития и при наличии именно интереса. Они полезны, но сложность их освоения обычно превышает пользу именно для рекрутинга. А вот если освоение таких навыков дается легко – тогда это уже не рациональное неведение, а расширение кругозора, что персонально у меня вызывает респект.

Применять понятие рационального неведения можно не только к информации о должностях, но буквально ко всему. Не получается выяснить информацию о предполагаемых сроках карьерного роста на этой должности, потому что руководитель улетел в отпуск, не доступен, но ожидает от рекрутера результат, когда вернется? Это хотя и минус, но с этим можно легко работать. Совершенно открыто говорить кандидатам о том, что это пробел, и что его лучше будет выяснить на встрече. Хуже всего «мяться» и придумывать километровые истории на пустом месте. Потому что ценой за желание работать с этой информацией будет огромная потеря времени.

Подводя итог, в вопросах владения информации нужно быть гибким: с одной стороны, нужно быть осведомленным и понимать, что незнание определенной информации является примером непрофессионализма и ухудшает результаты, с другой стороны, понимать, что незнание другой информации совершенно нормально для работы рекрутера, и нужно открыто об этом говорить с кандидатами, в том числе, интересуясь у них.

Немного о резюме и о том, как их читать

Несмотря на то, что уже, наверное, лет 20 (примерно с появлением работных сайтов на российском рынке) как существуют рекомендации по составлению резюме, мы всё равно можем видеть всё разнообразие, которое существует на рынке труда.

Я отметил для себя несколько важных пунктов, которые стоит учитывать, работая с резюме кандидатов:

1. Грамотность составления резюме не всегда является гарантией профессионализма сотрудника, неграмотно и неаккуратно составленное резюме не является достаточной причиной считать кандидата непрофессиональным. Другими словами, по форме, стилистике резюме можно строить лишь гипотезы, но не факты. Исключение разве что можно сделать для профильных сотрудников – самих рекрутеров и других представителей HR-сферы, и, в каком-то смысле, для тех, кто занимается продажами, особенно, в B2B секторе.

2. Кандидаты не обязаны использовать те слова, выражения, которые хочет найти у них рекрутер. Каждый кандидат составляет своё резюме, исходя из своего бекграунда, а не бекграунда рекрутера. Самый популярный пример – это должности, которые занимал кандидат и должность, на которую он претендует. К сожалению, малоопытные рекрутеры делают массу ошибок по этой теме. Например, работая по вакансии директора по продажам, пытаются найти аналогичного, исключая из внимания коммерческих директоров, директоров по развитию и руководителей отдела продаж. В общем виде, это могут быть разные должности, но могут быть и ситуации, когда всё идентично, кроме названия. В одних кадровых агентствах работают рекрутеры, в других – специалисты или менеджеры по подбору персонала, в третьих – консультанты по подбору персонала; в четвертых они называются HR-менеджерами; в сущности, это сотрудники одинакового функционала и уровня; а в пятых агентствах консультанты – это руководители команд, а HR-менеджер имеет статус полновесного внутреннего HR-директора. Как предмет не назови, он не потеряет свойств и характеристик, ему присущих.

В целом, правило относится к любого рода информации в резюме: к терминам, способу описать обязанности, цифрам (например, кто-то пишет про выручку, кто-то про прибыль, а кто-то – про оба показателя), описанию компаний, информации в свободном разделе «о себе».

Тем не менее, когда я подбираю людей к себе, для меня большое значение имеет «фишка» в резюме. Я каждый раз сам не знаю, в чем будет «фишка», но персонально мне нужна отличительная черта. «Фишка» является не обязательным, но достаточным условием, чтобы я пригласил соискателя познакомиться. В качестве «фишки» могут выступать: нестандартное описание «о себе», структурированный способ подачи материала, резюме, написанное от первого лица (не как будто робот) и другие вещи, которые меня всё ещё могут, если не удивить (это уже вряд ли), то привлечь.

3. Оценка стабильности опыта кандидата крайне субъективна. Важно оценивать продолжительность работы кандидата на одном месте работы и частоту смены мест через совокупность многих факторов: специфика сферы, специфика должности, аргументированность причин ухода, ситуация на рынке труда, особенность личности кандидата, особенность компании, где работал сотрудник. А не только через стаж. Кстати о стаже работы. Ужасное понятие. Ещё более субъективна оценка по стажу.

В подавляющем числе профессий ни один руководитель не сможет аргументированно доказать, что 5 лет работы всегда лучше, чем 4 или 3.

Всё это будет на уровне эмоций и махания руками. Всегда, всегда будут и обратные аргументы. Впрочем, руководитель сам решает, с кем хочет работать. Я говорю лишь о том, что рекрутер допустит ошибку, если, производя оценку стабильности опыта и профессионализма, будет просто смотреть на стаж (продолжительность месяцев, лет).

Примеры на ошибочность оценки стабильности и стажа:

• По инженеру с производства, работавшему на последнем месте 20 лет, нельзя сделать однозначный вывод, что в новой компании будет так же. Скорее, наоборот, для такого кандидата смена работы – настоящий стресс, он не привык выбирать, возможно – не умеет выбирать (место работы). Большая вероятность, что может что-то не сложиться. Такой сотрудник подсознательно будет каждый процесс в новой компании сравнивать с аналогичным в своем опыте. И чем консервативнее и стабильнее человек, тем сложнее будет перестроиться.

• Юрист, чьё резюме разбито на 3 разных места работы с продолжительностью до года, может при близком рассмотрении оказаться стабильнее, чем кажется; компании, в которых он работал, могут быть связанными одним собственником, а его переходы из компании в компанию – просьбы владельца.