Полная версия
Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление
С точки зрения управления действует правило: «назвался груздем – полезай в кузов», а не «могу копать, могу не копать». «Назвался собственником – полезай в управление», причем не в управление-management, а, как будет показано далее, в управление-governance. Причем не «имеешь право» «полезть», а полезай – и всё тут! Данное правило можно сформулировать и по-другому: «Мы в ответе за тех, кого приручили». Создал компанию, пригласил людей работать, взял капитал у партнеров, пообещал клиентам хороший продукт – отвечаешь за то, чтобы всё это работало. Как видим, по закону может быть одно, а по понятиям (по управленческим понятиям, конечно) – совсем другое. Статус собственника требует выполнения определенных управленческих ролей.
Вопрос: Кто сказал, что собственник должен ориентироваться на управленческую точку зрения?
Ответ: Не должен, но тогда пусть сам расхлебывает последствия того, что система управления компанией не соответствует его интересам.
Для иллюстрации этого тезиса приведу пример из практики.
В одном корпоративном тренинге участвовали три совладельца и два наемных топ-менеджера. Каждого участника мы с коллегой попросили независимо от других выписать не более трех самых важных управленческих проблем компании. Важны были не все проблемы, которых могло насчитываться несколько десятков, а именно ключевые. В результате получился список, содержащий около пятнадцати проблем, из которых около десяти не совпадали. Затем мы попросили совладельцев и топ-менеджеров совместно выделить не более трех ключевых, поскольку сосредоточиться на решении десяти проблем невозможно. Примерно через 15 минут обсуждения они сформулировали одну-единственную главную проблему. Причем этой формулировки не было в их изначальных списках. Мы спросили, куда делись те десять, которые они перечислили в индивидуальных ответах, и услышали, что решение главной проблемы позволит решить остальные.
Их главная проблема звучала так: «Какова роль акционера (совладельца) в управлении компанией?»
Иными словами, зачем компании акционер? Казалось бы, понятно, зачем компания акционеру. Непонятно обратное. И вопрос далеко не праздный. Дело в том, что совладелец компании вправе участвовать в управлении ее делами, если она относится к корпоративным организациям[24]. Означает ли это, что он также вправе не участвовать в управлении? И если да, то что это за управление такое? Нужно ли оно компании? А ведь общее собрание акционеров – высший орган управления! Откуда у него право бездействовать, оставив компанию без решений? Именно поэтому компетенция общего собрания акционеров обычно ограничена законом. Но, как вы уже знаете, акционер и собственник – совсем разные понятия-явления. Часть акционеров может не участвовать в управлении компанией, и ей это не повредит, а собственник – один, и отсутствие его решений может полностью парализовать бизнес. Поэтому с 2014 года в ГК РФ предусмотрена ответственность собственника за действия, которые препятствуют управлению компанией. Но законодательство не углубляется и не должно углубляться в управленческое содержание таких действий собственника.
Итак, если собственник хочет «участвовать в управлении» компанией, то должен принимать управленческие решения. Поскольку он может принимать любые решения, закономерно возникает вопрос: чего же он хочет? И есть ли (должны ли быть) какие-то требования к его хотениям? Если «да», то почему, какие и у кого? Может ли собственник хотеть чего угодно и как угодно, или его собственническая позиция диктует ему форму и содержание хотения? На мой взгляд, верно второе.
Во-первых, «хотеть» и «хотеться» – разные вещи. Когда кому-то чего-то хочется, это значит, что хотение управляет человеком. Когда же человек хочет сам, то он управляет своим хотением, а значит, и отвечает за результаты этого управления.
Во-вторых, собственник должен хотеть не только ответственно, но и правильно.
«Правильно» означает «по правилам». Если их нет, то о правильности сказать ничего нельзя. Что это за «правила»? Раз мы утверждаем, что собственник – должность, значит, указанные правила – его «должностная инструкция».
Кто задает правила? Кто пишет собственнику его «должностную инструкцию»? Кто смеет? Видимо, сам собственник. Только он может задать себе правила и выступить в компании их гарантом. Лишь в этом случае компания будет работать так, как того хочет собственник, даже если он какое-то время не сможет руководить ею лично (и даже с новым собственником, когда нынешний полностью уйдет из бизнеса). Но замечу: если собственник не задал такие правила, значит, он не вполне соответствует своей должности и будет вынужден отвечать за последствия. Здесь мы соприкасаемся с ответственным хотением, о котором чуть далее.
Кроме того, «правильное хотение» означает, что собственник должен не просто молча хотеть, а хотеть «публично», то есть «задавать хотение» своим партнерам, команде менеджеров, членам семьи, клиентам и даже отчасти остальному обществу, в том числе и мне. Если он этого не делает, окружающие интерпретируют его хотения в соответствии с собственным пониманием – и получается как в известном анекдоте про такси и нетрезвого пассажира.
В такси садится подвыпивший пассажир.
Водитель спрашивает: «Куда едем?»
Пассажир: «А тебе какое дело?»
Что означает «ответственное» хотение? В первую очередь то, что, задав хотение, собственник берет на себя обязанность не менять его, не «перехотеть» либо менять в соответствии с теми же правилами и нести ответственность за последствия перемены хотения, пусть и сделанного по правилам. Иначе собственник (и все остальные вместе с ним) будет жить по календарю, в котором семь пятниц на неделе.
Итак, я утверждаю, что у собственника по отношению к компании, кроме прав, есть еще и обязанности, а потому он должен нести ответственность не только и даже не столько юридическую, сколько репутационную. В частности, он должен репутационно отвечать в случае невыполнения своей «должностной инструкции», то есть несоблюдения правил, которые сам же и задал. На языке некоторых «неформальных объединений» «лихих девяностых» это называлось «базаробезответственность»[25].
Обычно лиц, не соответствующих должности, либо обучают и тренируют, либо освобождают от нее (заметьте, не должность освобождают от человека, а человека от должности). Кто в этом случае способен освободить собственника? Ответ очевиден: рынок, конкуренты, которым помогут недовольные менеджеры, клиенты и партнеры.
Кто же будет его обучать и тренировать? Где обучают и тренируют собственников? Нигде. Даже МВА этому не учит. Те, кто проходит курсы МВА, готовятся к «администрированию», а не к предпринимательству. Они готовят себя к исполнению хотений собственника, а не к самостоятельному собственническому хотению. Обучать можно только тому, что уже кем-то освоено, а если предприниматель собирается быть первым в чем-то, кто его научит? Любой чужой опыт здесь полезен как разбор гениальных шахматных партий: их изучают для того, чтобы, не дай Бог, не повторить. Ведь соперник наверняка уже придумал новый ответ.
В бизнес-школе СКОЛКОВО в 2013 году был создан курс «Практикум для директоров». Несмотря на название, в нем достаточно подробно рассматривалась специфика работы «управляющего собственника». Однако красноречив сам факт того, что название изначально было ориентировано на директора, а не на собственника: когда задумывался курс, в фокусе внимания находился «директор», менеджер, и уже позднее практика показала, что на него поступают управляющие владельцы, требующие знаний, связанных с их владельческой ролью. К моменту написания книги название программы было изменено на «СКОЛКОВО Практикум». В результате фокус целевой аудитории несколько размылся, но у программы уже хорошая репутация и она может себе это позволить[26].
С начала 1990-х я работаю с собственниками и всё время думаю, чему и как на практике обучаются сегодняшние собственники и каким образом формируется следующее поколение владельцев-предпринимателей. Ведь «собственник бизнеса» – не просто статус. Собственник также и предприниматель, человек дела. Он действует, набивает шишки, а потом со своей командой обсуждает и обдумывает ошибки, которые привели к получению шишек. Он формулирует новые хотения и изобретает новые предпринимательские схемы, после чего вместе с командой вновь их реализует. Поэтому в процессе выработки правил управления компанией, которым подчиняется даже собственник, обязательно должны участвовать ключевые менеджеры, партнеры, команда. Для их привлечения собственнику надо научиться выстраивать не только вертикальную, но и горизонтальную коммуникацию (вести диалог).
Выработка (с подачи собственника, конечно) правил управления компанией, которым собственник подчиняется вместе со всеми остальными, – это уже уровень corporate governance, а не corporate management. Поскольку такие правила необходимы любой компании, независимо от размера, то ей также необходимо CG – и, соответственно, оно является одним из главных инструментов каждого ответственного собственника.
Отдельно отмечу, что собственник не может хотеть чего угодно, лишь бы хотения (желания) соответствовали правилам. Напротив, его статус определяет набор вопросов, на которые должен ответить он и только он, то есть содержание хотений собственника диктуется набором вопросов о судьбе его собственности (в данном случае бизнеса), на которые никто, кроме него, не вправе отвечать, причем как в правовом, так и в управленческом смысле.
Откуда взять эти вопросы?
Предлагаю два источника: законодательство и управленческие размышления. Здесь мы прокомментируем законодательство, а управленческие размышления рассмотрим в главе 4 (вопросы на самоопределение).
Законодательство определяет набор вопросов, принимать решение по которым вправе только высший орган управления компании, то есть собрание владельцев, где у собственника контрольный пакет. (Для простоты рассуждения будем считать, что контрольный пакет, необходимый для решения всех вопросов, одинаков.) Список таких решений, на первый взгляд, достаточно скучен. К ним относятся:
1. судьбоносные решения, например о реорганизации или ликвидации;
2. изменение устава, то есть ключевых «правил игры», включая набор органов управления и контроля и их компетенцию;
3. утверждение годовых отчетов и распределение прибыли;
4. формирование персонального состава органов управления и контроля компании и еще ряд специальных вопросов.
Напомню, что с юридической точки зрения принятие решений по всем этим пунктам, за исключением вопросов о формировании органов управления, является правом собственника, а не обязанностью. Решения, определяющие судьбу компании, такие как реорганизация, он принимает очень редко, а прибыль распределяет даже не каждый год. Получается, что законодательство не особо загружает собственника работой и фактически сводит ее к кадровым решениям, касающимся органов управления. Если коллегиальные органы (совет директоров и/или правление) не сформированы, то остается только генеральный директор, которого тоже назначают не каждый год. Если же и эту должность занимает сам собственник, то и кадровые вопросы в статусе высшего органа управления ему решать не придется. В таком случае собственнику в роли капиталиста достаточно нескольких часов в год, чтобы разобраться с ежегодными вопросами, если не планируется реорганизация.
Законодательство не особо загружает собственника работой и фактически сводит ее к кадровым решениям, касающимся органов управления.
Грубо говоря, если следовать юридической логике, в случае непринятия собственником решений по названным вопросам компания не пострадает. Если же говорить управленческим, а не юридическим языком, то очевидно, что это не так. Если собственник не примет определенных решений – например, не сформирует органы управления, – компания может прекратить существование или утратить конкурентоспособность. Я считаю, что помимо решений, вытекающих из требований законодательства, собственник должен принимать ключевые решения о форме и способах существования и развития компании, отвечая на ряд других, не только юридических вопросов, о которых мы поговорим далее. Здесь важны оба слова – и «существование», и «развитие».
Собственник в центре стейкхолдерской схемы
Здесь мы поговорим о том, почему при рассмотрении непубличных частных компаний в фокус внимания следует помещать не саму компанию, а ее собственника, что существенным образом сказалось на структуре этой книги.
В предыдущих разделах главы мы выяснили, что собственник как владелец контрольного пакета акций (контролирующий акционер) вправе принять любое решение на общем собрании акционеров. Он может, но не обязан учитывать пожелания других держателей акций и стейкхолдеров[27]. Зачастую компания принадлежит собственнику на 100 %, поэтому других акционеров просто нет, а стейкхолдеры имеют право лишь высказывать ему свои пожелания, которые он вовсе не обязан учитывать.
Собственник может заменить собой совет директоров, одновременно выполняя в компании роли главного менеджера, главного стратега и главного поставщика капитала. В России собственник, как правило, является основателем компании, а значит, она обязана ему существованием – и он в любой момент может ее ликвидировать. Отсюда возникает вопрос: кто же из них занимается бизнесом – компания или собственник? Чем является компания – действующим фронт-офисом или обслуживающим бэк-офисом?
Ответ крайне важен, поскольку показывает, где концентрируется стоимость бизнеса – в компании или в собственнике. Кто должен в качестве системы находиться в центре стейкхолдерской схемы: как обычно, совет директоров, генеральный директор и его топ-менеджерская команда, как это показано на рисунке 1.1, или уже сам собственник? Где та точка отсчета, вокруг которой всё вертится? Наконец, кто для меня как консультанта является клиентом – компания или ее собственник?
Казалось бы, очевидно: если у компании есть собственник, то он находится в фокусе нашего рассмотрения, потому что весь бизнес в целом и компания в частности «вертятся» вокруг него. Не менее очевидно, что и отправной точкой тоже является собственник, поскольку он, а не компания, занимается бизнесом и в нем концентрируется стоимость капитала. Компания же для него – лишь средство достижения целей, в числе которых – повышение стоимости капитала. Таким образом, когда у компании есть собственник, всё меняется – и традиционная стейкхолдерская схема к ней неприменима. В этом случае собственник оказывается в центре стейкхолдерского окружения.
Пребывание собственника в центре стейкхолдерской схемы (см. рис. 1.2) не только дает ему право, но и наделяет обязанностью принимать решения по вопросам, касающимся судьбы бизнеса, а также в значительной мере определяет содержание подобных вопросов. Это вызвано тем, что собственник не просто занимает центральное место в стейкхолдерской схеме, а полностью меняет ее, поскольку у него другой «набор» стейкхолдеров, чем у компании.
Если всё настолько очевидно, зачем же тогда мы использовали это коварное выражение «казалось бы»? Что нам мешает признать за собственником (совладельцами) право сказать: «компания – это я (мы)» – и заявить, что интересы собственника (совладельцев) тождественны интересам компании? В частности, я как консультант по управлению должен размышлять над этим в каждом проекте. Кого я консультирую: компанию как юридическое лицо, то есть юридическую фикцию, с которой заключен контракт, или ее менеджмент, или всё же ее собственника (совладельцев)? Кто из них наиболее адекватно представляет интересы компании?
Проницательный читатель, возможно, уже догадывается, что всё не так просто и где-то кроется подвох, но я предлагаю зафиксировать и отложить на время вопросы и сомнения. Вернемся к ним позже при обсуждении конфликта интересов собственника и компании, когда потребуем от него подчинить свою деятельность интересам компании в рамках фидуциарной обязанности. Сейчас достаточно признать, что интересы собственника и компании не тождественны, поставить его в центр «стейкхолдерской» схемы и рассмотреть вместе со стейкхолдерским окружением.
Фидуциарная обязанность (от лат. fiducia – доверие) – обязанность агента (исполнителя) честно и грамотно действовать в интересах принципала (заказчика).
Поместим в центр рассмотрения не компанию как юридическое лицо, а собственника-человека с его целями, ценностями и интересами (см. рис. 1.2). Общество и государство для собственника и компании окажутся общими стейкхолдерами (см. рис. 1.1), но у собственника возникнут и уникальные стейкхолдеры: бизнес (компания), семья и он сам как «автостейкхолдер».
Рисунок 1.2. Собственник и его стейкхолдеры
Особенности стейкхолдерского окружения собственника обусловлены естественными различиями между компанией как организацией (юридическим лицом) и собственником как человеком (физическим лицом).
● В отличие от компании, ориентированной на неопределенно долгое существование[28], собственник смертен. Это значит, что ему придется решать вопрос владельческой преемственности («Кто будет владеть моим бизнесом, после того как я отойду от дел?»).
● У собственника есть уникальный ресурс – его персональное или личное время, которое он не продает компании, как наемный служащий, а инвестирует в нее наряду с денежным капиталом. Для сравнения: у государственных и/или публичных распыленных компаний такого ресурса нет, поскольку всё время, которым они располагают, куплено у наемных работников. Как правило, в таких компаниях нет людей, которые институционально, то есть постоянно и на законных основаниях, инвестировали бы в нее свое персональное время.
● У собственника есть или может быть уникальный стейкхолдер, которого нет и не может быть у компании, – семья. Интересы этого стейкхолдера могут сильно расходиться с интересами компании и/или собственника.
● В отличие от компании, у собственника нет высшего органа управления, диктующего ему, что делать. Он принимает решения самостоятельно, руководствуясь своими целями, интересами и ценностями. Он – «субъект хотения».
● Поскольку собственник обладает (точнее, должен обладать) набором целей, ценностей и интересов, которые стремится реализовать через компанию, он является «стейкхолдером» самого себя, из-за чего ему приходится решать и конфликты интересов, и конфликты ценностей и находить баланс между интересами своих «стейкхолдеров», в особенности между интересами семьи и бизнеса.
Бизнес как стейкхолдер включает партнеров-совладельцев, кредиторов, компанию и команду топ-менеджеров, и это один из самых очевидных стейкхолдеров.
Таким же очевидным стейкхолдером является род собственника, куда входят родительская и его собственная семья, а также семьи родственников-современников, которые мы будем называть «кланом». В схему включена не только семья собственника, но и другие семьи рода, поскольку институт частной собственности действует сквозь поколения (подробнее мы обсудим это в главе 4, посвященной владельческой преемственности).
Столь же очевидными стейкхолдерами являются государство и общество. Они не просто общие стейкхолдеры для компании и собственника, они также «совместно» не делают различия между компанией и собственником. Их интерес зачастую иждивенческий: «чтобы корова меньше ела и давала больше молока, ее нужно меньше кормить и больше доить».
Наименее очевидным, причем наиболее важным, стейкхолдером для себя выступает сам собственник (можно назвать его «автостейкхолдером»), и в этом состоит его ключевое отличие от компании.
Собственник как «автостейкхолдер»
Отчасти из-за того, что собственники – не обычные миноритарные акционеры, у них возникают особые проблемы. Собственник сначала думает, чего хотеть от бизнеса, а потом – как получить то, чего он хочет, то есть как управлять бизнесом, развивать его, выстраивать отношения с менеджерами, обеспечить владельческую преемственность, чем заняться после отхода от дел и т. д. Таких вопросов, требующих разрешения множества внутренних и внешних конфликтов, у менеджеров, работников, а тем более у компании, даже не возникает.
Бизнесмены не раз задавали мне примерно такие вопросы: «Зачем продолжать заниматься бизнесом? Когда-то я создавал его, чтобы просто прокормить семью. Сейчас бизнес не только кормит, но и обеспечивает нас. Однако теперь появились и другие виды деятельности, которые позволяют с не меньшим успехом обеспечивать семью, тратя гораздо меньше времени и нервов. Тогда зачем продолжать? Я бы прекратил его, передал кому-то, но не знаю как. Бизнес – будто чемодан без ручки: нести тяжело, а бросить жалко».
Собственник как «автостейкхолдер» неминуемо сталкивается с конфликтом интересов и ценностными конфликтами. К примеру, мы наблюдаем конфликт ценностей и интересов, когда собственники виноградников в Европе несут убытки, но не избавляются от бизнеса. С экономической точки зрения такое поведение кажется нерациональным, но в другой системе координат, с точки зрения ценностей собственника, оно рациональное. На мой взгляд, анализируя деятельность собственника, следует учитывать, что он принимает решения в зависимости от ситуации, руководствуясь различными рациональными соображениями, а потому не стоит сходу объявлять его поведение иррациональным только с экономической точки зрения.
Собственнику постоянно приходится «договариваться самому с собой» о своих хотениях, находить баланс между интересами стейкхолдеров (особенно между интересами семьи и бизнеса), решать конфликты ролей, которые он играет в компании (чаще всего конфликт «собственник vs менеджер»), и, как уже было сказано, конфликты между личными интересами и ценностями.
Понятия «интерес» и «ценность» достаточно сложны и многогранны. Их анализируют экономисты, социологи, философы. Если трактовать данные понятия расширенно, то провести различие между ними затруднительно, они становятся почти синонимами. Нам же следует показать, чем одно отличается от другого. Не претендуя на полноту, приведу свое понимание их отличия, которое используется в книге.
Интерес (от лат. interesse – иметь важное значение). Более узкое (специальное, финансовое) значение: процентная ставка за пользование деньгами, ср. и англ. Interest – проценты, доход. Мы будем трактовать «интересы» как условные императивы и табу; то есть они имеют стоимостную оценку. За их нарушение платится исчислимый «штраф». Для их исполнения необходима исчислимая «выгода», которую можно считать синонимом, поскольку мы говорим о бизнесе.
Ценность – слово, однокоренное с «цена», «ценить», и, если не применяется к материальному объекту, обозначает примерно то же: нечто значительное, значимое. Под «ценностью» будем понимать безусловные императивы и табу (что обязательно делать и что ни в коем случае нельзя). Ценности нематериального характера не имеют стоимостной оценки. Пример такой ценности: принцип «договор дороже денег». Однажды данное слово «дороже» выгоды, причем непонятно насколько: возможно, «бесконечно».
«Высший орган управления» для собственника – не «собрание акционеров», а его персональные ценности. Он может жертвовать интересом (выгодой), чтобы придерживаться ценностей. К примеру, многие собственники делают выбор в пользу ценностей, а не интересов, когда приходится выбирать между семьей (ценность) и бизнесом (интерес).
Бывают и более трудные случаи, когда собственник относится к своему бизнесу как к детищу, ребенку, а не просто как к источнику экономической выгоды. И тогда конфликт ценностей семьи и бизнеса может принять в его сознании драматические формы, стать «внутрисемейным». Дело в том, что члены семьи собственника, возможно, воспринимают бизнес вовсе не как его «детище», то есть не как еще одного члена семьи, а как «другую семью», с которой их отец или мать «изменяет» «первой» или «настоящей» семье. Сделать свой бизнес «детищем» не только для себя, но и для семьи может оказаться труднейшей задачей для собственника.