Настольная книга HR, или Кто здесь босс

– В том же сотрудничестве, приводим в соответствие с конкурентным рынком труда, мотивационные проекты.

– Проводим полную переаттестацию персонала.

–Готовим проект плановой ротации кадров.

–Перезапускаем корпоративный кадровый проект.

Время измеряется не часами, а событиями, темп задаете вы, или маршевое втягивание в процесс

Попробуйте проанализировать годы своей жизни на предмет, что больше всего вам запомнилось. И вы вдруг заметите, что запомнилось в году всего несколько событий. Как хороших мгновений: отпуск у моря, получение диплома или покупка машины, повышение по службе, так и плохих. С оглядкой на прожитые годы, вы заметите, что иногда прожитый год вспоминается всего по одному событию. А прожит целый год. Так вот: умение создавать события это важный инструмент в профессии. Ваш рабочий инструмент, которым вы будете создавать события в жизни нанятых на работу на предприятие людей. Где сотрудники проводят большую часть своей осознанной жизни и продают свой человеческий ресурс. Именно присутствие событий, достойных запоминанию, то есть вошедших в биографию, делают работу в компании частью своей жизни.

В этой главе поговорим о темпе внедрения вашего корпоративного кадрового проекта. Если это новая компания, создающаяся с чистого листа, то все возможные трудности будут касаться с правилами, к которым привыкли ваши новые сотрудники в своих прежних местах работы. Поверьте, старый опыт давно стал частью жизни этих работников, и любое несоответствие им воспринимается отрицательно по умолчанию. Даже если новые правила, очевидно, лучше. Но это полбеды. Потому, что если вы внедряете свой проект в состоявшуюся компанию, с многолетней историей, даже если и медленно тонущую, то ключевая характеристика это, состоявшаяся. Коллектив за годы работы помнит только успех и стабильность. А «временные» трудности пройдут, по их убеждению, сами по себе и без вашей помощи. Вообще, кто вы здесь такая, чтоб что-то менять? И не нужно все «ломать». Не вы принимали на работу и не вам кого-то увольнять. Ну и так далее. Речь идет о закостенелом коллективе. Единственный ваш союзник это владелец компании, который нанял вас для реформирования предприятия и утвердил ваш (а теперь и его) корпоративный кадровый проект, понимая глубину проблемы и с твердым настроем реформировать компанию. Вам, как профессионалу в своей профессии нужно понимать, что страх к любым переменам это естественная человеческая защитная реакция. А страх порождает реакцию всевозможного сопротивления к переменам, защищая привычный и стабильный образ жизни. Начиная от легкого не принятия перемен и заканчивая открытым саботажем реформ, забастовкам и даже буллингом источника всех «бед». Еще раз повторю, что страх к переменам это естественная защитная реакция человека. Такова наша природа. И чем дольше перемен не было, тем страх сильнее, со всеми вытекающими последствиями. Ну а страх коллективный это уже стихийное бедствие. Помните, ни что так не объединяет людей, как совместно пережитая опасность. А опасность здесь вы….. А владелец в очередной раз «ошибся» с назначением, но мы поможем ему исправить эту ошибку. Ведь мы все лучше всех здесь знаем. Это и есть базовая психологическая атмосфера коллектива на старте внедрения вашего кадрового проекта. И так мы медленно подошли к понятию «маршевое втягивание в процесс». Что это такое? Маршевое втягивание это расчет темпа внедрения проекта по отдельным фрагментам с геометрической прогрессией. То есть, с начала внедряя незначительные элементы проекта с продолжительной паузой для привыкания. Например: перевод всех на контракты ограниченные по времени календарным годом. Вроде простая формальность и не страшно, но внутренняя тревога возможного не продления контракта уже создает сильнейший стресс, привыкание к которому и притуплению чувства страха, необходимо время. Причем, как правило, стресс выше у тех, кому переживать особо не о чем, потому, что уровень ответственности и само требовательности у хороших сотрудников выше. Потом запускается элемент, посерьезней, (новые должностные инструкции, привязанные к контракту), а паузы «привыкания» становятся меньше. И на конец, внедрение зарплатных и мотивационных проектов. В общем, это можно сравнить с заходом в прохладную воду на пляже. Сначала мочим ноги на прибое, а потом медленно заходим по пояс, ну и потом ныряем с головой. Можно конечно и с разбега сразу забежать, но может и сердце от шока остановиться. И чем «старше» коллектив, тем первые шаги медленней. Но как только коллектив увидит реальный позитив, страх исчезнет и на смену ему придет «парад небывалой активности», желание всячески продемонстрировать личную сопричастность к реформам в компании. Это эффект маятника. По закону жанра, те кто, больше всех мешал на старте, превратятся вдруг в самых убежденных реформаторов, и, конечно же, по их убеждению, они с самого начала верили в успех и всегда помогали. Знакомая ситуация? Все потому, что лидерские качества всегда остаются лидерскими (с избыточной энергией), а если не используются компанией с пользой по назначению, то неизбежно превращаются в контр продуктивные. Нет выхода энергии, получите «лидера протеста». Понимание вышесказанного это еще один ваш рабочий инструмент. Пользуйтесь этим. Те, кто на старте вам мешают и баламутят коллектив, часто просто неосознанно демонстрируют нереализованную и невостребованную энергию. Найдите подходящее им место в проекте и минус превратиться в плюс. И вы начнете правильно использовать их человеческий ресурс. Зачем и были наняты владельцем.

И так подведем итог:

– Оценка готовности к принятию корпоративного кадрового проекта.

– Оценка рисков внедрения.

– На основании психологической готовности к внедрению проекта или отсутствия таковой, рассчитываете темп внедрения проекта в виде алгоритма. За тем, согласуется и утверждается владельцем компании. При полном понимании процесса.

– И помните, что время измеряется не часами, а событиями. И события создаете только вы сами

Как это работает и нужно ли это вам

Полное понимание сути профессии поможет определиться нужно это вам или это нет. И позволит сэкономить драгоценное время. А время на старте карьеры дорогого стоит. Потеря которого, на старте карьеры по причине не правильного выбора профессии часто создает фатальное отставание от конкурентов. Буду краток, бизнес это деньги и люди. Всего две составляющих. Деньги это владелец, а вот люди это HR- директор, то есть вы. Управление человеческим ресурсом является фундаментальным и критически необходимым условием для существования бизнеса как такового. Именно качество работы HR- департамента определяет динамику развития предприятия. Я хочу, чтобы вы понимали уровень ответственности, возлагаемой на профессию. Ведь в ваших руках окажутся карьеры людей. И ошибки будут дорого стоить как для компаний, так и для сотрудников. Готовы ли вы к такой психологической нагрузке на протяжении всей своей карьеры? Понимаете ли вы полностью уровень своей ответственности в судьбе компании и каждого его сотрудника? Если – да и вам хочется сделать карьеру HR- директора, то эта книга именно для вас.

Вывод первый – HR-директор это первый по важности человек в компании после владельца! Не директор, не коммерческий директор, а именно – HR-директор. Потому, как именно вы в итоге будете вместе с владельцем (учредителем) принимать на работу директоров или менять их на более компетентных кандидатов. Именно ваша безоговорочная компетентность в глазах владельца компании определит ваш истинный статус в корпоративной иерархии. HR-департамент это фундамент для существования предприятия. Поговорим об основах. Человеческий ресурс – это материал, который необходимо научиться понимать и правильно использовать для достижений целей компании. Не случайно это именно ресурс. Потому, что имеет строгие временные ограничения в рамках компетентности. Другими словами каждый временной этап карьеры сотрудника определяется ростом его компетенции и готовности двигаться дальше. Ваша задача создать этот процесс и лучше всех определять моменты карьерного перехода для максимального эффекта роста компании.

Умеют ли правильно оценивать сотрудники и кандидаты свой сегодняшний уровень компетенции и реальный потенциал? Конечно же – нет. В силу разных особенностей характера личная оценка может быть, как сильно завышена, так и занижена. Такова человеческая природа и это нормально. Для правильной оценки и существует HR-департамент.

А в вопросе оценки и раскрытия потенциала сотрудника роль HR-департамента вовсе незаменима.

Психология – это ваш инструмент для прогнозирования модели поведения каждого сотрудника в перспективе.

Чувство момента – это понимания точного времени для принятия кадровых карьерных решений. Раньше плохо, поздно еще хуже. Самое эффективное назначение происходит только в правильный момент развития сотрудника и готовности компании. Приходит с опытом.

К сожалению, у многих людей есть свой профессиональный «потолок», в который рано или поздно они упрутся. Для – HR-директора важно уметь прогнозировать поведение сотрудника после плотного контакта с «потолком». Оно может быть вполне адекватным, когда сотрудник сам это понимает и принимает, желая максимально реализоваться в новой реальности (счастье для HR-директора). А бывает, весьма проблемным, с попытками пробить этот «потолок» кувалдой, круша все вокруг. Что со стороны выглядит убого и сильно вредит внутрикорпоративному климату. Это часто называют попыткой прыгнуть выше своего зада. И если у вас в компании уже кто-то «прыгает» или хотя бы начинает «пружинить», значит это результат вашей ошибки в предыдущих периодах планирования его карьеры. А если точнее, это бомба с часовым механизмом была именно вами заложена в моменте составления мотивационного проекта для этого сотрудника. В результате сотрудник с упорством идиота, бьется головой в наглухо закрытую для него карьерную дверь, которую он явно видит в своем мотивационном проекте открытой. Конечно, составить правильно мотивационный проект с первого раза практически невозможно, но его можно корректировать по необходимости. Все имеют право на ошибку, но вы не имеете право на непризнании ее и игнорировании исправления.

И так, как же это работает? Для начала перечислим основные операционные термины:

– Рынок труда. Нас интересует средняя заработная плата той или иной профессии. А так же определение возможности фонда заработной платы компании: выше рынка, ниже рынка и в рынке. Ну и динамику фонда З.П. с течением времени и финансовыми результатами в периоде.

– Риски рынка труда. Это работа с дефицитом определенных профессий. И оценка рисков при работе с дефицитом фонда заработной платы. Например: на рынке труда стоимость складских сотрудников 400 У.Е., но ваш бюджет позволяет только 330 У.Е. Рекрутинговый отдел, конечно же, найдет таких сотрудников, но их качество будет кардинально ниже. И стоимость регулярных недостач на складе может кратно превысить «экономию» на фонде заработной платы (проверенно многолетним опытом многократно).

Равно как и выход выше рынка труда может добавить недостающего порядка на складе (в комплексе и других мер, конечно) и перекрыть дополнительные траты. И в этой свете появляется параметр – качество сотрудника. Этот параметр определяет появления критических рисков из-за отклонений от существующей стоимости рынка труда.

– Временные рамки (срок жизни) проекта. Точнее, на какой срок создается данное предприятие. Например, локальная торговая сеть рано или поздно (за редким исключением) будет поглощена национальной сетью. А национальная – транснациональной. Путь к этим трансформациям и есть завершенные проекты. А трансформация это фактически рождение новой компании с новыми целями, временными рамками и формированием новой команды под новые задачи. В общем, для – HR-директора все с ноля с внешними малозаметными изменениями.

– Карьерные лифты, ротация кадров (отдельная глава).

Коротко пройдем ваш порядок действий.

Предприятие состоит из набора согласованных бизнес процессов. Бизнес процессы выполняют сотрудники, а формулирует коммерческий директор. Ваша задача вникнуть в суть каждого бизнес процесса, его фундаментальные цели в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. И на основании этого создавать зарплатные и мотивационные проекты (отдельная глава).

Карьерный лифт и системная ротация кадров

Карьерный лифт и системная ротация кадров является важнейшим фундаментальным условием для создания успешного и конкурентно способного предприятия. Система ротации кадров создается HR- директором и отображается в одном из разделов корпоративного кадрового проекта, утверждается владельцем или исполнительным директором компании и становиться системным документом долгосрочной перспективы предприятия. Все без исключений бизнес процессы в компании, модели поведения и исполнительской дисциплины персонала, темп развития, конкурентоспособность, это прямая производная от данного документа. Фактически – кадровая конституция компании. Это точка отсчета и ваш первый документ, с которым вы прейдете к владельцу на утверждение, начав работать в компании.

И так, поговорим о системной ротации кадров. Что это такое и зачем это нужно. Давайте обсудим «свежую кровь». Попробуйте сравнить команду предприятия с живым организмом. Человек, у которого есть голова, чтоб думать и управлять, руки, чтоб работать и ноги, чтоб перемещаться. Даже клетки человеческого организма полностью регулярно обновляются. Дело в том, что коллектив предприятия это не просто живой организм, а организм с постоянной динамикой внутреннего обновления. И любой застой процесса спровоцирует болезнь организма. Все, что не обновляется – стареет и умирает. Это закон. Но зачем же менять сотрудника, если он хорошо работает? Речь, конечно, идет не о техническом персонале. Мы говорим о сотрудниках, находящихся на мотивационных проектах. Для начала хочу уточнить, что карьерный лифт и плановая ротация (обновление) кадров, это разные процессы. Потому, что движение вверх по карьерной лестнице, технически возможно только одному из нескольких претендентов. То есть чем выше вверх, тем меньше там места. И получится подняться не у всех, а только у некоторых. Остальных, увы, ждет плановая ротация кадров и переход в другую компанию в лучшем случае по горизонтали (на равнозначную должность) или, скорее всего с небольшим понижением в виде «приемлемого» компромисса. Но по факту это старт вниз с линейным ускорением с течением времени. Давайте перечислим факторы, которые появляются при наличии прозрачной и не пораженной корпоративной коррупцией системе карьерного лифта и плановой ротацией кадров.

– Фактор выбора компании при поиске работы. Эта компания, где каждый может реализовать свои таланты и сделать карьеру, опираясь только на свои способности, приложенные усилия и результаты. Очень сильный аргумент для выбора компании при прочих равных условиях.

– Фактор самоорганизации внутренней исполнительской дисциплины. Эта компания, где у всех сотрудников есть точное понимание того, что им на смену обязательно придет молодой сотрудник, который сделает больше работы за меньшие деньги. И чтоб этого не случилось нужно работать над своим развитием, повышать свою профессиональную конкурентоспособность внутри компании и стремиться сделать карьеру. Иначе ротация неизбежна и это всего лишь вопрос времени, (смотри главу «Карьера всем возрастам покорна?).

– Фактор полного отсутствия риска «закостенелости» коллектива. Это когда коллектив принимает третью форму исполнительской дисциплины (смотри главу «три формы исполнительской дисциплины») и компания начинает медленно, но уверенно тонуть с каждым днем почти незаметно и коварно приближаться к точке невозврата.

– Фактор присутствия большого кадрового резерва. При прочих равных условиях на рынке труда, именно к вам захотят перейти как сотрудники других компаний, так и новички. Поверьте, что информационные коммуникации в профессиональной среде в масштабе города или страны (для национальных компаний) на много сильнее, чем вы даже можете себе представить. Обмен информации о качестве компаний среди сотрудников происходит постоянно и в этом обмене очень часто субъективно, и обсуждаемые события сильно преувеличиваются в стиле «народной молвы» как позитивные, так и негативные. То есть это прямое следствие юношеского максимализма «хоронить» компанию с негативной репутацией и идеализировать компанию с позитивными сравнительными характеристиками. Для вас важно это понимать, принимать как инструмент для работы и активно им пользоваться. Так же важно осознавать среднесрочные кадровые риски, возникающие в следствии вытекании информации о негативных событиях, внутри компании.

– Фактор самого рационального использования человеческого ресурса. И как следствие, успех компании и ваш личный успех, как профессионала со всеми вытекающими последствиями и новыми горизонтами возможностями в построении личной карьеры.

– Фактор безусловной возможности максимально эффективно и реализовать себя и сделать карьеру по понятным, прозрачным и честным и справедливым правилам, будет притягивать, как магнит самых талантливых и амбициозных кандидатов. А бизнес это деньги и люди.

В общем честные, прозрачные, справедливые и понятные правила игры (карьерного роста), являются фундаментальным условием кадрового проекта компании. А для создания и контроля соблюдения этих правил вы и нужны. Какие основные риски? Конечно это назначения на должности по всевозможным протекциям. Родственники руководителей, учредителей, назначения за взятку руководителю, кум, сват, брат, и так далее. Ну, все вы это знаете и видите каждый день. Даже если закрыть глаза на единичный случай не стоит думать, что последствий не будет. Информация разойдется с космической скоростью и удар по репутации компании будет очень сильный. А главное, это мгновенная утрата доверия к корпоративным правилам, что проявится в реальном отношении к работе не в лучшую сторону. Доверие теряется моментально, а восстанавливается годами и очень дорого. Так вот, это на первый взгляд, одно незначительное отступление от правил, как раковая опухоль, наповал убивает всю проделанную работу по созданию корпоративного кадрового проекта. Это тот случай, когда нельзя быть немножко беременной. Чтобы сделать невозможным такие явления в принципе, необходимо аргументировано убедить в важности соблюдения единых правил игры, владельца компании. Или посоветовать прочитать эту книгу. И это неотъемлемая часть вашей работы. Не всегда владельцы полностью понимают все кадровые риски при назначениях на должности по протекции помимо конкурса (смотри главу «профессия владелец бизнеса»). И фраза – ничего личного, это просто бизнес, приобретает очень глубокий смысл и становится рабочим инструментом в общении с кандидатами по протекции. Форпост соблюдения единых корпоративных правил это HR-директор успешной компании.

Хороший пример корпоративной карьерной политике это компания COCA-COLA. Работа в этой системной компании считается что-то вроде получения образования в хорошей бизнес школе, дающею «путевку в жизнь» молодым людям. И выпускники этой школы всегда востребованы на рынке труда и часто очень успешны в других компаниях.

В общем, в вашем корпоративном кадровом проекте заложите график регулярной ротации кадров. Обязательно привяжите его к срокам действия контрактов, по которым работает весь персонал. В идеале это один календарный год (для очень динамичных профессий с коротким человеческим ресурсом, это 6 месяцев). По итогу, которого принимается решение о продлении, не продлении контракта с сотрудником или предложением контракта с повышением должности по объективным причинам. То есть раз в год компания будет системно качественно обновляться и системно усиливаться по объективным причинам. Ключевые фразы: системно и качественно. А персонал, будет стремиться к этому регулярному карьерному шансу. Равно, как и слабые сотрудники будут стараться в работе, чтоб не попасть в список покинувших компанию работников. В этой системе так же присутствует элемент психологической стимуляции к самодисциплине для всего, без исключения персонала, даже технического. Регулярного продления контракта будут ждать с внутренним психологическим напряжением, как секретари и офис менеджеры, так и директор компании. Все без исключения. И ваша объективность и беспристрастность в этих процессах это залог успеха. При этом ротация кадров это коллегиальное решение с HR-директором, непосредственным начальником сотрудника и утверждается весь список изменений, директором. И непосредственный начальник обсуждаемого сотрудника, сам тоже является, чьим – то подчиненным и так же проходит процедуру продления или нет, контракта. А топ менеджеры проходят эту процедуру непосредственно с владельцем компании по итогу выполнения или планового хода выполнения их KPI (ключевых показателей эффективности).

Так же важно регулярно вливать «свежую кровь» в компанию извне. По этому, все кандидаты на повышение в компании должны конкурировать с кандидатами с рынка труда. И вы получите объективно лучших из лучших сотрудников.

Это ваш инструмент. Пользуйтесь.

Корпоративный кадровый проект ваш базовый документ

Корпоративный кадровый проект это свод внутрикорпоративных правил, регламентирующих условия карьерного роста, мотивационных проектов, плановой ротации кадров, внутренней конкуренции и деловой культуры, как неотъемлемые обязательства компании перед сотрудниками. И так, есть два варианта, зависящих от стартовых условий. Первый это компания с нуля, второй это компания с историей.

Для начала рассмотрим уже действующую компанию с историей. Точкой отсчета для составления корпоративного кадрового проекта, является выявления и фиксация исторически сложившихся алгоритмов кадровой политики компании. То есть, необходимо выяснить существующую текучку кадров на предприятии, психологическую атмосферу в коллективе и вектор экономических показателей предприятия (их всего два: компания растет или падает). Сверить вектор экономического развития предприятия с вектором экономики в государстве. Если экономика страны растет, то и предприятие имеет такие возможности. Если в стране кризис, то и компания находится в режиме выживания и сохранения бизнеса, ведь все кризисы имеют свойство рано или поздно заканчиваться и для того, чтоб в момент начала экономического роста начать зарабатывать, до этого счастливого момента нужно постараться дожить. В этом и есть смысл выживания в период кризиса – сохранить бизнес процессы. Ну а кто закроет бизнес во время кризиса, перезапуститься уже не сможет и только «выжившим» достанется их часть пирога, чтоб отбить потери кризисных лет. Вот так правильная долгосрочная стратегия дает преимущество. Бывают и разнонаправленные векторы развития. Это когда компания растет во время кризиса (специфика, прорывные технологии или коррупционная основа) или, что гораздо хуже, когда компания падает на фоне экономического роста в стране. В общем, вам необходимо точно понимать, где вы находитесь относительно этой системы координат и куда движетесь. Это поможет вам выбрать тонкие настройки кадрового проекта. Но начнем с базовых.

Базовые настройки работают в любом, из вышеперечисленных случаев. А предварительная оценка состояния предприятия влияет на «тонкие настройки» кадрового проекта. И так, давайте перечислим базовые настройки.

Первый раздел корпоративного кадрового проекта это переход на контрактную систему найма персонала, принятие и утверждение единых правил карьерного роста. Открытых, честных, справедливых и абсолютно понятных для персонала правил. Фиксация критериев карьерных перспектива сотрудников, зафиксированных в среднесрочных и долгосрочных KPI. Это первый и главный пункт, обеспечивающий долгосрочную мотивацию персонала. Если хотите, то этот свод правил карьерного продвижения можно считать конституцией, граничащей с «религией» кадровой политики компании.

Второй раздел, это утверждение внутрикорпоративной технологии принятия и корректировки мотивационных и зарплатных проектов оплаты труда.

И третий раздел включает в себя все социальные, образовательные и консолидирующие проекты компании. А так же правила поведения персонала для поддержания высокой культуры делового общения внутри коллектива и стиля внешнего вида сотрудников.

1. Переход на контрактную систему найма персонала, принятие и утверждение единых правил карьерного роста.

– Карьерный лифт. Анализируем всю «историю болезни» карьерных движений в компании за последние годы (если они были). А так же результаты таких карьерных изменений по конкретным результатам. За тем выясняем критерии назначений на повышение сотрудников. Важно понять, что именно помогло продвигаться сотрудникам по лестнице вверх. Было ли это логичным и объективным назначением, приносящим выгоду компании и одновременно, удовлетворяющим заслуженные амбиции сотрудника или это проявление корпоративной коррупции. Если же это результат некой комбинации коррупции и заслуженного результата (выбор в пользу одного сотрудника из нескольких равных кандидатов на непрозрачной основе), то необходимо выяснить уровень нанесенного вреда в мотивацию карьерного роста для персонала в среднесрочной перспективе. Возможно, что назначения происходили стихийно или случайно. В общем как угодно, только не по правилам, отвечающим взаимной выгоде компании и сотрудника. С одной стороны это плохо, но с другой такая ситуация дала вам работу и возможность реализовать себя, как специалиста высокого уровня. Читайте главу «Карьерный лифт и системная ротация кадров». За тем выясняем ключевые должности, определяющие вектор развития предприятия, сроки пребывания в должности данных сотрудников, историю карьеры, результат работы и объективные ожидания от продолжения сотрудничества. В общем, это первый эшелон. Потом выясняем, есть ли в компании достойные кандидаты на замещение неэффективных менеджеров (отличная возможность для запуска карьерного лифта). Но если таковых нет, а скорее всего так и есть, так как их выживают из компании «старожилы», то начинаем рекрутинг по новым правилам. Критерии соответствия занимаемой должности выводятся коллегиальным способом с профильными сотрудниками и утверждаются владельцем компании или уполномоченным им управленцем. В общем, квартал без продвижения по пошаговому плану это повод для предупреждения, а год без ощутимых результатов к достижению KPI это основание для замены сотрудника. Но для этого нужен среднесрочный KPI и пошаговый план. Тогда появляется система объективного оперативного контроля. Контрактная система найма вам в помощь. Это облегчит процедуру ротации кадров путем не продления ежегодного контракта на основании ясных, понятных и абсолютно прозрачных причин. Правила это всегда хорошо и всегда порядок. Так же снимает с вас стрессовую нагрузку во время процедуры увольнения сотрудников. Стресс, однозначно, при увольнении сотрудника у вас есть. Внешний или внутренний не важно. Главное, что он есть, и здоровья не добавляет. Именно по этому, все хорошо пока вы сами не нарушаете эти правила. Стоит один раз вам протежировать кого-то на вакансию мимо конкурентной системы отбора и о доверии к компании можно забыть. А мотивационные устремления персонала будут убиты на повал. В общем, правила одни для всех и контракт для кандидата на должность это не только шанс, но и экзамен на профессиональную пригодность одновременно. Где есть показатели и сроки. Если вы непоколебимый форпост контроля соблюдения правил, то искреннее уважение всего персонала, руководителя и владельца компании вам обеспеченно. Это элемент незаменимости HR-директора. А нарушение общих правил топ менеджерами, директором и отсутствие реакции владельца это абсолютный тупик для вашего развития и повод немедленно начать поиск другой компании. Ну и самое важное в этом пункте это убедить владельца компании в важности запуска системного карьерного лифта в компании. Именно убедить, а не уговорить. Только понимание карьерного лифта, как главной кровеносной системой компании владельцем, позволит вам выстроить все процессы HR- департамента. Так, что постарайтесь найти правильные слова, чтоб именно убедить владельца, ведь он тоже внутри очень боится что-то менять. Даже если необходимость к переменам более чем очевидна.