Корпорация без монстров. Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО

Евгений Лапшин

Корпорация без монстров: Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО

Руководитель проекта И. Позина

Дизайнер А. Маркович

Корректор Е. Жукова

Компьютерная верстка Б. Руссо

Также над проектом работала Команда Bookwings – Лана Басаргина и Муслим Чеченов

© Лапшин Е., 2021

© Оформление. ООО «Интеллектуальная Литература», 2021

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Благодарю команду продюсерского агентства бизнес-бестселлеров Bookwings за помощь и поддержку в создании этой книги.

Введение

Проблема иерархии

Сентябрь 2008 года. Уже посыпался Lehman Brothers, и товарные и финансовые рынки перешли в свободное падение. Никто не знает, что будет дальше. Тысячи трейдеров и топ-менеджеров сырьевых компаний, фондовых аналитиков сутками следят за графиками на мониторах компьютеров и читают все деловые новости подряд. Они пытаются понять, что их ждет хотя бы в ближайшем будущем, не говоря об отдаленном.

Нервозность, местами паника. Чувствуем ее и мы, команда «ТНК-Нягань», обеспечивающая работу Талинского нефтяного месторождения в Западной Сибири. Цены на углеводороды устремились вниз. И очень мало надежды, что они скоро вернутся на более-менее приемлемый уровень. Не говоря уж о тех 140 долларах за баррель, которые мы видели два месяца назад – в уже бесконечно далеком июле. Мы сильно опасаемся, но боимся произнести это вслух: что, если повторится сценарий 1998 года? Что, если цена на нефть уйдет ниже рентабельности? Талинское месторождение – проблемное, работать здесь и в хорошие-то времена не очень выгодно. Что же будет при сильном падении котировок?

И этот момент настал. Нефть уходит в район 50 долларов за баррель и продолжает падение. В дело вступают «ножницы Кудрина»: налог на добычу полезных ископаемых, рассчитываемый на основе цены за последние два месяца, оказывается выше текущих ставок за «бочку».

В пятницу вечером раздается звонок от акционеров «ТНК-ВР», третьей по добыче нефтяной компании в стране. Мне, финансовому директору «ТНК-Нягань», поручается в срочном порядке остановить месторождение. К утру должен быть готов план соответствующих мероприятий.

У нас четкий приказ: добыча нефти на Талинском месторождении должна быть прекращена в кратчайшие сроки. Нам надо разработать, утвердить план и его реализовать. И все. От нас не требуется ни обсуждать решение, ни его модифицировать. Только выполнить.

Руководство можно понять. Как еще можно поступить, если операции стали глубоко убыточны? Конечно, остановить их. Решение, казалось бы, очевидное. Но только для них…

Добыча – сложнейший технологический процесс, ее полная остановка сама по себе требует немалых затрат. К тому же постоянные издержки никуда не денутся – если остановка будет недолгой, выигрыш будет не такой уж и большой. Но никто не знает, как долго она продлится!

Во-вторых, затраты на возобновление добычи после остановки, особенно на зрелых месторождениях, могут оказаться сопоставимыми с затратами на бурение новых скважин. Даже при условии, что никакое оборудование не замерзнет и не выйдет из строя, потери могут легко перекрыть всю полученную экономию.

В-третьих, помимо нефти мы добываем и попутный газ, которым отапливается Нягань. Мы уже входим в холодный сезон, и если мы остановим добычу, город замерзнет. В придачу к возможным убыткам вместо экономии мы получим социальную катастрофу.

Но у нас есть приказ. И команда управленцев «ТНК-Нягань» собирается на экстренное ночное совещание, чтобы спасти ситуацию.

Первым делом мы ставим себя на место акционеров и пытаемся понять, что для них важно. Какие цели они преследуют, отдавая распоряжение о закрытии? Очевидно, есть мотив минимизации возможных убытков. Кроме того, акционеры, как люди дальновидные, не мыслят категориями одного дня. Они наверняка хотят оставить потенциал зарабатывать деньги в будущем. То есть надо сделать так, чтобы производство можно было вернуть в минимальные сроки с минимальными затратами. Наконец, социальный взрыв и проблемы с региональными и, возможно, с федеральными властями тоже не входят в их планы.

Прояснив для себя мотивы собственников, мы понимаем, что вариант полной остановки месторождения их интересам явно не соответствует. Что же делать? Вариант закрыть индивидуальные скважины неадекватен текущему вызову. Почему бы не просчитать возможность остановки отдельных зон? Считаем, и получается, что переменные и постоянные затраты будут значительно урезаны. Кроме того, мы не заморозим город и сохраним возможность для того, чтобы восстановить добычу в короткие сроки и с минимальными затратами.

Отправляем свой вариант решения руководству. Через некоторое время приходит ответ – наш вариант одобрен.

Возможно, вам такой исход событий кажется чем-то само собой разумеющимся, но я хорошо помню свои ощущения, когда мы ждали ответа из Москвы. Дисциплина у нас была практически армейская, типичная для российских вертикально-интегрированных промышленных компаний – «приказы не обсуждаются». Особенно в критической ситуации. Мы понимали, что руководство действует в условиях неполной информации на местах. Но и у нас могло не быть полной картины происходящего в мире. Катастрофы не произошло только потому, что в нашей команде нашлись лидеры, которые не побоялись не исполнить команду «дословно», а взяли на себя смелость и ответственность интерпретировать ее. Мы могли бы все сделать, как было предписано, и отчитаться. Или обосновать, почему остановить месторождение нельзя и ждать следующих указаний. Но мы не сделали ни первое, ни второе, а выбрали третий путь: пояснили невозможность и опасность полной остановки и предложили свое, оптимальное, решение.

Но что было бы, если бы среди нас не нашлось таких людей?

Особенности поведения иерархических систем принятия решений в кризисных ситуациях легко могут стать причиной катастрофы. Именно так пошел ко дну «Титаник». Именно это погубило Lehman Brothers. А также Kodak, IBM, Nokia и бесчисленное множество других гигантов.

Именно тогда я впервые задумался о том, как можно избежать такого финала.

Почему гибнут гиганты

В чем именно ограниченность иерархической структуры? Той традиционной, консервативной системы управления, которая принята в большинстве компаний, особенно индустриальных? Если коротко – она не дает пространства для работы в конкретных нестандартных ситуациях, не оставляет возможности для инноваций. Опираясь на стандартный набор типовых решений, регламентов, процедур и приказов, она может обеспечивать впечатляющую эффективность управления при довольно низких издержках. Но – в стандартных ситуациях. В том числе и в кризисных. Недаром все армии с незапамятных времен и до сегодняшнего дня четко придерживаются иерархической модели. Главное, чтобы кризисы также были «типовыми» – запас прочности и накопленный опыт помогут иерархической структуре решить любую знакомую ей проблему.

Но особенность современного мира не только в том, что стабильности в нем стало заметно меньше. Кризисы сегодня не просто стали случаться чаще – они стали непредсказуемыми, не повторяющимися. Мы постоянно сталкиваемся с вызовами, не имевшими аналогов в прошлом, для которых не существует сценариев, планов и регламентов реагирования. Решения диктуются конкретной ситуацией, новые вызовы требуют ответа – и каждый раз разного. И быстрого – процессы в глобальной цифровой экономике развиваются молниеносно – каждый день, а то и час промедления может стоить довольно дорого. Неповоротливая компания, как огромный лайнер, начинает очень медленно менять курс… и не успевает избежать столкновения с айсбергом или встречи с рифом.

Вспомним разговор председателя правления Сбербанка Германа Грефа с CEO концерна Volkswagen Гербертом Диссом о самых больших угрозах для бизнеса. Знаете, в чем на данный момент состоит основной вызов для Volkswagen? Вовсе не в беспилотных автомобилях – концерн готов их производить, и уверен, что сделает это лучше остальных. И не в машинах, работающих на электричестве, – и здесь автопроизводитель чувствует себя абсолютно спокойно. Главная угроза для него – уберизация экономики. Появление стартапов, которые делают ставки на инновации и при этом крайне подвижны и адаптируемы под постоянно изменяющуюся среду. А компании типа Volkswagen традиционны и в них преобладает консервативный «инженерный» тип мышления. Они хороши в поиске оптимальных путей решения поставленной задачи, но плохо справляются с ситуациями, когда задачи постоянно меняются.

Цифровая экономика, сама по себе являющаяся мощным трендом, ускорила и усилила многие другие тенденции. Неумение быстро перестроиться под новые обстоятельства грозит гибелью даже «суперменам» глобального бизнеса. В том числе – и тем, кто еще недавно был лидером соответствующей отрасли и, по идее, находился в наиболее выгодном положении, чтобы отслеживать новые тренды. Тем не менее, Kodak в свое время проглядел цифровую фотографию, Nokia – недооценила перспективы смартфонов. Судьба этих компаний вам прекрасно известна.

Меняются запросы потребителей, которые хотят получать новые продукты, и при этом в разных форматах, быстро и желательно дешево. Трансформируется само общество, а с ним и государственная политика. Еще несколько лет назад экологическая повестка – борьба с изменением климата, загрязнение Мирового океана – звучала остро, но все же не была, если так можно сказать, мейнстримом для большинства людей. Но посмотрите, как все радикально и резко изменилось в 2019–2020 годах.

Меняются поколения. Уходят те, кто привык жить и работать в командно-административной системе, те, для кого она была естественной средой. Приходит молодежь, которая выросла в совсем других, более свободных, условиях. В мире, в котором доступно больше возможностей для развития и для реализации своих жизненных стратегий. И все чаще эти стратегии лежат за пределами больших иерархических структур.

Но сами иерархии никуда не деваются. Далеко не каждый бизнес можно перестроить в «сетевую организацию» – особенно, если вы имеете дело с вертикально-интегрированным производством, состоящим из длинных технологических цепочек. Тем более – в России, с ее многоукладной экономикой и опорой на «тяжелые» отрасли – добычу, металлургию, машиностроение. И устоявшейся со времен первых пятилеток управленческой культурой. Скорее всего, именно в таком виде они и войдут в новую эпоху.

Можно ли «заставить слона танцевать»? Сделать так, чтобы огромный лайнер научился видеть айсберги и своевременно от них уворачиваться? Иными словами, совместить жесткую иерархию с гибкостью, централизованное принятие решений – с инициативой, консерватизм – с открытостью инновациям?

Что делать, или О чем эта книга

История с «ТНК-Нягань» стала для меня отправной точкой поиска ответа на этот вопрос. После этого я работал во многих промышленных компаниях, где имел возможность проверить свои ответы на практике. Результатом этих усилий стал подход, который я назвал «ситуативный инновационный менеджмент».

«Ситуативный» – потому что успех или неудача теперь как никогда ранее зависят от способности руководителя быстро реагировать на конкретные ситуации.

Причем – не рефлекторными действиями на основе ограниченного набора заготовок, а продуманными решениями, разработанными с учетом реальных обстоятельств.

Очевидно также, что подобные решения должны приниматься и реализовываться с высокой скоростью – «ситуативность» подразумевает в том числе и высокую изменчивость условий, в которых действует современный руководитель.

«Инновационный» – потому что стандартные решения больше не работают: они не могут обеспечить ни гибкости, ни скорости.

Третья составляющая, «менеджмент», указывает на то, что ведущая роль здесь принадлежит лидеру. Во многом именно его интеллектуальная и управленческая гибкость, быстрота мышления и способность действовать нестандартно в условиях давления предопределяют успех или неудачу организации.

Три основных компонента ситуативного инновационного менеджмента – лидер, команда и корпоративная культура, в которой они взаимодействуют.

Лидер – тот, кто готов взять на себя ответственность, посмотреть на ситуацию глазами акционера, умеет объединить команду и принять нестандартное решение, является фундаментом этой системы.

Команда – какими бы талантами ни обладал лидер, он не в состоянии добиться значимых результатов без помощи соратников, разделяющих его ценности и обладающих необходимыми компетенциями.

Корпоративная культура – то, что создает атмосферу, и практики, которые позволяют ситуативному инновационному менеджменту прижиться в компании.

На конкретных кейсах мы подробно поговорим о том, как работает каждый из трех элементов, как они друг друга усиливают и выстраиваются в целостную концепцию управления.

Для кого я пишу

Моя книга рассчитана, прежде всего, на собственников и топ-менеджеров крупных компаний. Также она будет полезна тем, кто стремится встать в их ряды. Основываясь на своем опыте, я предлагаю свой взгляд на то, как можно «заставить слона танцевать». Именно топ-менеджеры и собственники должны стать лидерами изменений. В иерархических структурах добиться трансформации по-другому и не получится. Однако для того, чтобы добиться успеха, необходимо в первую очередь измениться самим. Это непросто. Но, как показывает практика многих российских и зарубежных компаний, все же возможно. Мир меняется, предлагая все новые и новые вызовы, в том числе такие, к которым невозможно подготовиться заранее. Как, например, коронавирус COVID-19. Впереди у капитанов бизнеса множество айсбергов. Книга, которую вы сейчас читаете, шаг к тому, чтобы не повторить судьбу Kodak и Nokia.

Часть 1

Ловушка иерархии

Глава 1

Ловушка иерархии

Приятного полета

Май 2018 года, аэропорт Мале. В руках багаж, в кармане билет с возможностью апгрейда с «эконома» до «бизнеса» за счет миль, впереди посадка на рейс «Аэрофлота», в голове – приятное послевкусие от отпуска. Но есть одна проблема: девушка в красной форме с белым галстуком с легким сожалением на лице мне сообщает, что апгрейд невозможен. Он, конечно же, должен был состояться. Это предусматривает и билет до Москвы, и наличие у меня нужных миль. Более того, когда я вылетал из Шереметьево, я тоже делал апгрейд и на всякий случай отдельно уточнил на стойке регистрации – можно ли будет проделать то же самое в Мале? На что получил утвердительный ответ.

Но увы – право на апгрейд у меня есть, однако «система» в Мале не позволяет списать мили. А значит – в бизнес-класс мне нельзя. Вне зависимости от того, что мне пообещали в Москве.

Переговоры с колл-центром «Аэрофлота» также ни к чему не приводят. Мое предложение посадить меня в «бизнес», а мили списать уже в Москве, не встречает понимания у приятного голоса на том конце провода. Ведь билет позволяет апгрейд? Миль достаточно? Места в бизнес-классе же есть? Питания на всех пассажиров хватает? Тогда в чем проблема? Я готов дать расписку. Но все как об стену горох, нельзя значит нельзя, «таковы правила».

По закону подлости у моего кресла в «экономе» не откидывалась спинка. И я вспомнил, что год назад, когда я возвращался из поездки в Дубай, у меня возникла аналогичная ситуация. И стюардесса без лишних вопросов просто пересадила меня в «бизнес» – никакой «системы» ей для этого не понадобилось. Только ее компания называлась Emirates.

Монстр иерархии

Проблема, с которой я столкнулся в Мале, мне отлично знакома. Это не сотрудница авиакомпании, не приятный голос из колл-центра и не человек, который на мою претензию ответил стандартной отпиской. Это даже не сам «Аэрофлот». Это куда более масштабный, более сильный и значительно более опасный монстр.

Это – Иерархия.

А точнее, ее типичное воплощение.

Рассуждать о недостатках иерархических организаций сегодня даже как-то немного неудобно. По крайней мере в западной деловой литературе и периодике по ним ежегодно проходятся как минимум несколько крупных специалистов. Тема изучена со всех сторон. Неповоротливые и неэффективные, большие корпорации и государственные учреждения-гиганты подвергаются жесткой критике. О них рассказывают кучу забавных историй и шутят множество шуток. Если глава крупной компании просит кофе, то через пять минут до рядового сотрудника доводится указание купить страну под названием Бразилия – присказка, которая демонстрирует типичный испорченный телефон в многоуровневой управленческой композиции. Утверждение о том, что природные уязвимости иерархий представляют для них же самих все большую и большую опасность во все быстрее изменяющемся мире, уже давно стало мантрой.

У меня нет цели что-либо прибавить к этой критике. Я вовсе не хочу обличать иерархию как таковую и не призываю от нее отказываться. Хотя бы потому, что мало кто может предложить убедительную альтернативу, во всяком случае – для российских вертикально-интегрированных промышленных компаний. Да и за рубежом традиционные вертикально-иерархические организации не спешат умирать. Знаменитая статья «отца менеджмента» Питера Друкера в журнале The Economist от 2001 года с заголовком «Выживет ли корпорация?» и подзаголовком «Да, но не в том виде, в котором мы ее знаем» до сих пор звучит злободневно.

Поэтому в этой главе я намерен показать на конкретных примерах, что отличает эффективные вертикально-иерархические системы от дисфункциональных, рассказать, какие именно их «болевые точки» требуют особого внимания и применения новых подходов. Как внести в систему управления элементы, которые позволяют заставить «слона танцевать», причем исполнять именно тот танец, который требуется для выполнения бизнес-задач. И во что превращается властная вертикаль, если этого не делать и позволить «сорнякам» дисфункциональности прорасти и перехватить управление.

Все вертикали несчастны одинаково

Большинство российских вертикально-интегрированных промышленных компаний напоминают типичную многоэтажку. В многоэтажном доме несколько подъездов. Жители каждого подъезда еще как-то общаются между собой, здороваясь в лифте или на лестнице, а кто живет рядом, за следующей дверью, им особо и неинтересно.

Каждая квартира отделена несущими стенами и крепкими полом и потолком, чтобы как можно сильнее сократить нежелательную коммуникацию вроде громкой музыки или ругани соседей. Что, конечно же, совершенно правильно.

Разница с корпорацией лишь в том, что в каждом «подъезде» компании своя функциональная вертикаль вроде производства, финансов, логистики. А жильцы распределяются следующим образом: на самом верхнем этаже находится СЕО, на первом – рядовой персонал.

Однако «шумоизоляция» получается ровно та же самая: крепкие бетонные или кирпичные стены. Достаточно тонкие, чтобы пропускать звуки в принципе, но при этом достаточно толстые, чтобы искажать их, иногда – до полной неузнаваемости.

Это и есть проблема. Корпорации, в отличие от многоэтажки, нужна не «шумоизоляция» – ей нужно «шумоподавление». Которое отсекало бы паразитный сигнал, но полезный – усиливала бы и направляла куда следует. Увы, именно это у иерархии получается хуже всего.

Профессор Лондонской школы бизнеса Гэри Хемел, основатель компании Management Lab, в своей статье в Harvard Business Review метко заметил, что «иерархия облагает организацию увесистым налогом». Вертикальное подчинение, централизация принятия решений, разрыв между управленческими уровнями создают ряд системных рисков и приводят к дополнительным затратам.

Первый среди них – финансы. Представьте себе небольшую компанию из 10 работников, над которыми стоит один менеджер. И компанию из 100 000 сотрудников, которыми управляют уже 11 111 менеджеров. Откуда взялись «лишние» 1111 человек, если мы следуем пропорции 1 к 10? А они нужны чтобы управлять… другими менеджерами, более низкого уровня.

Второй момент – растет риск неверных решений. Чем больше уровней, тем выше разрыв между теми, кто делает стратегический выбор, и теми, кто на этот выбор в силу своей квалификации мог бы повлиять, его скорректировать. Если разрыв не только в «расстоянии», но и в коммуникации, а это для иерархий обычное явление, то не стоит удивляться многим решениям крупных корпораций. Равно как и тому, что часто спущенные с самого верха приказы оказываются нерабочими «на земле», поскольку верхние «этажи» нашего «дома» не представляют себе нюансы того, что происходит «внизу».

Замедление в обмене информацией и, как следствие, неповоротливость можно записать в третью категорию типичных недостатков жесткой вертикали. И чем больше уровней, тем больше шансов, что на каком-то из них окажется некомпетентный менеджер, который застопорит весь процесс или вовсе повернет его не в ту сторону.

Наконец, четвертый пункт Хемел назвал «ценой тирании». Речь идет об обесценивании авторитета линейных работников. Низовой сотрудник, пишет профессор, как потребитель вполне может решить, стоит ли ему тратить $20 000 на машину или нет. Но ему почему-то не доверяют распоряжаться имуществом, цена которого не превышает $500. На любой чих нужно согласование, что, конечно, сокращает желание «мечтать, воображать и вносить вклад в общее дело», заключает профессор.

В общем, Хемел описал те негативные явления, которые я наблюдал и продолжаю наблюдать в своей собственной карьере.

Разумеется, в крупных корпорациях работают далеко не глупые люди, да и наука менеджмента существует не одно десятилетие и делает все возможное, чтобы убрать наблюдаемые минусы.

Так, недостатки в коммуникациях стараются компенсировать выстроенной системой отчетности и совещаниями, на которых обсуждаются итоги работы, проблемы и перспективы. Кроме того, система аудита в виде плановых и внеплановых проверок пытается восполнить дефицит информации о реальном положении дел.

Медленная скорость «закрывается» системой поручений с указанием их срочности и контролем, довольно жестким, за их исполнением.

Риск неправильных решений на всех уровнях пытаются минимизировать подробной регламентацией, инструкциями, приказами, предписаниями и т. д. А отсутствие инициативы восполняют кампаниями по сбору рационализаторских предложений.

Все эти инструменты в общем-то неплохо справляются со своей задачей и обеспечивают функционирование «многоэтажки». Но, как я покажу на примерах ниже, они хороши для стабильных условий. Для «мирного времени», когда все процессы протекают совершенно одинаково изо дня в день и из года в год.

Но в какой-то момент возникает нетипичная ситуация. Прилетает «черный лебедь» – в виде аварии, кризиса в экономике, паники на рынках или появления новой технологии, которая превращает вас из лидера рынка в устаревшего динозавра.

И в этот момент обнаруживается очевидное – что обратной стороной жесткости системы является ее хрупкость. В критической ситуации ее чувствительность возрастает многократно, и любое незначительное происшествие, запоздалая реакция или незначительная ошибка становится тем самым камешком, который запускает лавину.

Я чуть более подробно «расшифрую» положения Гэри Хэмела, пояснив случаями из своей собственной практики, как и где иерархия дает сбой. Так получилось, что мне довелось поработать в вертикально-интегрированных компаниях, российских, зарубежных и совместных, на разных позициях на разных управленческих уровнях, в том числе понаблюдать за течением процессов из центрального и региональных офисов. И помимо этого я застал одну компанию, «ТНК-ВР», в период ее трансформации. Из жесткой структуры, в которой уже начали прорастать сорняки, она превратилась в организацию, в которой типичные для иерархии недостатки были максимально устранены. Впоследствии, после поглощения «ТНК-ВР» другой крупной нефтяной компанией, исповедующей «традиционный» линейно-иерархический подход к управлению, я увидел, как вертикаль заново прорастает сорняками.