На стороне клиента

«Цели управления» – здесь речь идёт о максимально глобальных планах вашей компании. Если и разрабатывать ценности, то на длительный период. Я бы сказал, что вы настроитесь на правильный лад, если будете думать, что определяете ценности навсегда, что никто из ваших далёких потомков никогда не решит, что ценности устарели, и не станет их менять. Но я редко встречаю подобный масштаб мыслей, чаще руководитель говорит: «Наша цель – удвоиться».

Предположим, нас устраивает подобная цель управления, хотя я снова скажу: это вызывающе мелкая цель для ценностного управления. Но для иллюстрации – сгодится. Итак, мы хотим создать ценностное управление под задачу «удвоение бизнеса».

«Объект управления» – это вы и ваши сотрудники. Весь персонал компании. Обычная коммерческая компания не может достичь своих бизнес-целей иначе чем через деятельность сотрудников. У обычной компании нет другого дохода, чем платежи клиентов. Единственная сила, порождающая ценность для клиентов, – работа сотрудников. Вот эти самые сотрудники для ценностного управления являются объектом управления.

Если позволите – пример. Вот водитель ведёт автомобиль. Водитель – субъект управления. Он принимает массу решений, даже если вы не знаете о них и не замечаете. Автомобиль же – объект управления.

Воспитательница и группа детей. Воспитательница – субъект управления. Детишки – объект управления.

Бригада и бригадир. Бригада – объект управления. Бригадир – субъект управления.

То есть я хочу сказать, что деление на объект и субъект управления – обычная история и не унижает чьего-то достоинства.

Важный момент в том, что вы, руководитель компании, одновременно присутствуете и в субъекте управления, и в объекте управления. Вот почему это важно. Если вы устанавливаете правила «для них», то можете прекратить это делать, потому что ничего у вас не получится. Правила можно установить только «для нас». Это значит, устанавливая правила, вы – субъект управления, а потом, исполняя правила, вы – объект управления.

«Субъект управления» – это та сила, которая, зная цели управления, выбирает правила, традиции и нормы, которые обеспечат исполнение планов. Задача объекта управления поистине велика – определить правила игры. Вообще-то это главная задача топ-менеджмента: определить правила игры и сделать так, чтобы нарушать правила было невозможно.

Скажем, у вас в управлении мойка, три мойщика в смене и два администратора. Вы собрали их, чтобы довести до их сведения, какие правила теперь будут действовать. У вас есть достойная цель: через год вы хотите «намыть» себе квартиру. Вроде всё жизненно. Какие вы, как субъект управления, установите правила? Потом по условиям нашего мысленного эксперимента ваши сотрудники будут честно следовать правилам, а вы вернётесь через год за деньгами на квартиру.

Какие правила вы установите? Ну же!

1. Не воровать. Хорошо. Допустим, никто из сотрудников не развернулся и не свинтил от вас. Допустим. Следующий год они не будут воровать.

Что бы ещё придумать?

Может, «Хорошо работать»? Но таким правилом даже я не могу руководствоваться. Каждый из сотрудников по-своему поймёт «хорошо». «Хорошо работать» – пример плохо сформулированного правила.

Может, установить правило «В месяц автолюбитель должен мыть машину не реже четырёх раз в неделю при сухой погоде»? Правило хорошее, но у сотрудников нет инструмента заставить автолюбителей приезжать с нужной частотой. Это правило не сработает.

Так какое правило установить? Например, «Чтобы клиент был довольным». Да что такое «довольный клиент»? Что конкретно делает его довольным? Что конкретно делать, если я хочу этим правилом руководствоваться?

О! Мы создадим стандарт мойки, и попросим мойщиков придерживаться стандартов. Пусть клиентам нравятся наши стандарты.

2. Соблюдать стандарты. Хорошее правило, если стандарты делают клиентов счастливыми.

Продолжите список.

Не хотите заниматься мойкой? Могу понять. Давайте представим, что вам нужно создать набор правил, руководствуясь которыми, аэрокосмическая отрасль отправит к Марсу пилотируемый корабль. Начинайте.

Первое правило вы знаете. Не воровать. Продолжайте.

Как только почувствуете, что поняли, что такое правила, руководствуясь которыми, другие люди достигнут требуемых целей, можете переходить к своему бизнесу. Почему нельзя сразу заняться своим бизнесом? Потому что вы про него слишком много знаете и не можете смотреть на него в целом. Всё норовите в детали свалиться. Откуда я это знаю? Шутите?!

Теперь определение не должно вызывать смятения.

Повторю его.

Ценностное управление – это установление субъектом управления таких правил, норм и традиций, руководствуясь которыми, объект управления достигает целей управления.

Как вы и сами заметили, «правила, нормы и традиции» – это корпоративная культура. Главный способ установить корпоративную культуру – рассказывать правильные истории.

«Но позвольте, – скажет внимательный читатель. – Мы говорили про ценности или про правила?»

Я ждал этого вопроса.

Есть несколько способов существования ценностей. Всё просто с материальными ценностями. Вот они, тут лежат. Их можно взвесить, измерить и продать. Но есть и другие ценности, не материальные, как быть с ними? К примеру, есть ценность дружба, или здоровье, или верность, или даже любовь. Как быть с ними? Какова их форма существования? Ведь никто не станет отрицать, что дружба – ценность, и она существует? Мы вернёмся к форме существования, но сначала надо определить, что такое собственно ценность.

Ох, знаете, как это непросто, при том, что каждый как-то бессознательно понимает термин. А вот формально его никак не определить. Вот что говорит Википедия: «Це́нность – важность, значимость, польза, полезность чего-либо».

По мне, так определять термин через синонимы – расписаться в том, что ты не знаешь, что это такое. Смотрите: дом – это строение, здание, сооружение, постройка. Стало понятнее? А вам, полярные ответчики?

Вот сейчас я вас удивлю. Двадцать лет я думаю на тему ценностей, работаю с ними, изучаю и не могу дать определение, что такое ценность. Но не торопитесь закрывать книгу, я вас ещё многому научу. А к пониманию, что такое ценность, можно только издалека подобраться.

Начнём? Скучно не будет.

Первая функция ценностей

Ценности в жизни человека и в жизни компании (поскольку компания – это люди) выполняют две функции. Первую функцию легко понять через метафоры. Она называется «Фонарик».

Представьте, по тропинке в лесу тёмной ночью идёт человек, и в руках у него – включённый фонарик. Луч света выхватывает часть мира из темноты, и эту часть мира человек видит и может с ней взаимодействовать. Другая часть мира для человека фактически отсутствует. Он может предполагать, что находится в темноте, но он её не видит, не использует и не знает.

Ценности делают в точности то же самое для человека и окружающего мира. Мы замечаем в окружающем мире и реагируем только на то, что имеет отклик в нашей личной системе ценностей. Вы видели кораблик, который носит гордое имя «Нóра»? Нет. А я его строил! Однажды, гуляя по набережной Невы, я увидел этот кораблик, а другие его не видели. 99,99999% присутствующих рядом со мной не видели этого корабля, а он так-то не маленький. Когда я закричал: «Смотрите, корабль „Нóра“, я его строил!», для тех, кто слышал мой вопль, на короткое время корабль и я попали в луч света.

Тут можно целую книгу написать, о том, что главное направление луча фонаря закладывается физиологией и родителями. Нет, врождённых ценностей нет. Но если ребёнок ловкий, то с большей вероятностью для него физическая активность станет ценностью. От родителей у нас главное направление фонаря, потом вклад воспитателей, друзей, книг, фильмов и даже случайных знакомых. Мы могли не разобрать, что сказал случайный человек. Мы могли его неверно понять. Но из того, что услышали и поняли, запросто можем сформировать ценность.

Если систему ценностей представить как мешок, то кто только не сунул туда ценность, которая теперь наша. Сотни разных людей. Воспитатели, учителя, друзья – все добавили в наш мешок одну или несколько ценностей, и теперь мы эти ценности называем своими. Но нет ни одного человека на Земле, который знал бы, что у него в мешке! Ни одного. Сколько хотите занимайтесь практиками осознанности, но может наступить момент, сложиться ситуация, и проявится ценность, от которой вы думали, что давно избавились, или не предполагали её наличия. И вот то, что нам насовали в мешок все, кому мы предоставили такую возможность, мы гордо называем «Моя система ценностей».

Можно исследовать свои ценности. Можно даже понять, откуда у вас взялась та или иная ценность. Можно избавиться от ценности или, лучше сказать, уменьшить ее интенсивность. Снова возвращаясь к метафоре мешка, ценность может быть огромная, и каждый раз, когда мы засовываем в мешок руку, эта большая ценность первой оказывается в руке. Ценность можно сделать маленькой или ничтожно малой, и она в руке окажется пару раз за жизнь, и то, если мы намеренно черпнём с самого дна.

Первая функция ценностей работает как фильтр. Эта функция решает, что мы заметим и на что среагируем.

Тут можно написать книгу о воспитании. Если ваши родители, начиная от Адама и Евы, передавали вам ценности, действуя спонтанно и бессознательно, то с этого момента у вас есть понимание: именно от вас в первую очередь зависит, что будет замечать и на что будет реагировать ваш ребёнок всю жизнь. Как вам последние два слова в предыдущем предложении? Что бы вы хотели, чтобы замечал ребёнок? Может быть, возможности? Может быть, опасности? Может быть, проявления и реакции других людей? Действуйте с пониманием происходящего.

Поговорим про бизнес и ценностное управление. Что для задач ценностного управления означают метафоры «Фонарик» и «Мешок»?

Предположим, в вашей компании первостепенное значение придаётся дисциплине или честности. И вот приходит на работу новый главный специалист, от которого зависит судьба вашей компании, а у него нет преставления ни о дисциплине, ни о честности. То есть его фонарик не светит туда, куда необходимо вашей компании. Он не видит той местности и не может с ней взаимодействовать. Увольнять? Ставить вокруг него наблюдателей и контролёров? Вариант. А можно положить ему в мешок нужные ценности. Но помните: если они будут маленькими и незначительными, то затеряются в мешке.

Значит, перед нами встаёт задача передачи ценностей другим людям (сотрудникам и клиентам) и повышение значимости передаваемых ценностей. Иногда, как вы помните, нужно понизить значимость ценностей, уменьшить их размер, чтобы они реже доставались из мешка.

Если вы спросите меня, как передавать ценности и как делать их более или менее значительными, я скажу: «Вы чего там, очумели?» А про сторителлинг уже забыли?! Так я расскажу больше в главе «Воспитание».

Рис. 3

Представьте, что есть набор ценностей личности сотрудника и корпоративные ценности. Эти два множества могут не пересекаться. Это – проблема. Они могут пересекаться частично. Задача ценностного управления в том, чтобы ценности компании были приняты сотрудником.

Почему это так важно?

Потому что человек может руководствоваться только своими ценностями. То есть сначала корпоративные ценности становятся личностными ценностями, а потом человек ими начинает руководствоваться. Только так. Вас не должна обманывать ситуация, когда для человека важно сохранить место работы: он может притворяться, что следует вашим ценностям. О том, что человек притворяется, мы узнаём, как правило, в самый неподходящий момент. Почему притворялся? Ну как же… ему была нужна эта работа.

Пока хватит. Идём дальше.

Тут можно написать книгу о рекламе. Если ваш рекламный ролик касается ценностей покупателя, попадает в луч его «фонаря», то реклама сработает с большим эффектом, чем если её никто не увидит.

***

Не будем углубляться в подробности, но вот тот минимум, который вы всё-таки должны знать. Эволюционно в физиологии закрепились фильтры восприятия запаха и вкуса. Хотите верьте, хотите – нет, но далёкими предками обезьян (ну хорошо, приматов), от которых произошли в конце концов люди, были кишечнополостные, а если не сильно заморачиваться терминологией – черви. Не беспокойтесь, прошли миллиарды лет. Всё, что у нас осталось от столь дальних родственников, – это концентрация органов чувств на передней части тела. Когда человек встал вертикально, то передняя часть стала верхней. В просторечье мы её называем головой. Так у древних червей, вероятно, не было системы ценностей в нашем понимании, но была чувствительность, которая позволяла им выживать и оставлять потомство. Так зародились привычные нам вкус и обоняние. Чуть позже – зрение.

Но чтобы выжить и размножиться, не надо воспринимать весь мир, достаточно различать то, что важно для продолжения рода и для приспособляемости к изменяющимся условиям. Так возникли фильтры на уровне чувств.

Теперь представьте: родился новый человек. Способность к восприятию физиологических параметров тела и окружающего мира в нём заложена от рождения. Вот ребёнок растёт, развивается, и у него начинают формироваться привычки. Родители усердно помогают. Привычки станут следующим мощнейшим фильтром отсечения реальности от нашего сознания. И сразу не скажешь: хорошо это или плохо. Привычки позволяют экономить время и психическую энергию. Привычные решения мы принимаем не задумываясь. Стоит привыкнуть покупать одни и те же продукты в одном и том же магазине, и поход за покупками будет занимать пятнадцать минут, а не полтора часа. Огромная экономия времени! Но мы платим за привычки тем, что упускаем то, что может оказаться полезным и интересным для нас. В фильтре, который мы называем «привычки», есть и светлая сторона (экономия времени и энергии) и тёмная (упускаем возможности).

Неплохая идея: делать ревизию своих привычек. Так сказать, завести привычку пересматривать привычки. Жаль, что этим советом никто не воспользуется.

Идём дальше.

Человек растёт, и родители принимаются за воспитание ребёнка. Даже те родители, которые не знают слова «воспитание», всё равно им занимаются. Самый мощный метод воспитания называется «Личный пример». Личным примером родители показывают, на что они обращают внимание в первую очередь, что всегда замечают, к чему привлекают внимание ребёнка. Так формируется основа «фонарика». Его главное направление. Затем к «фонарику» добавляют свои лучики другие воспитатели, друзья, книги, фильмы. Даже случайный человек в метро, сказав какую-то глупую фразу, может добавить к «фонарику» человека свой лучик. Верите, полно людей, которые не различают номера автомобилей на «модные» и «обычные»? Но если вы станете с ними об этом говорить, привлекать их внимание, поощрять, когда они первыми их замечают, – всё, такая глупость, как «модные» номера, стала частью их «фонарика».

Тут впору ужаснуться, когда понимаешь, какая беда творится с системой ценностей каждого человека. Может, принцев и принцесс воспитывали как-то по-другому, но это навряд ли. Все мы имеем хаотически сформированную из обрывков идей очень разных людей и не только людей (а например, героев книг) свою систему ценностей. В ней нет никакой системы, никакой идеи, никакой цельности. Куча мала! И даже не спорьте со мной.

Некоторые люди во взрослом возрасте начинают наводить порядок в системе ценностей, но по большей части бросают со словами: «Ну, как-то дожил до своих лет, глядишь, ещё столько же протяну, Бог даст».

Давайте подведём итог, что мы знаем на этот момент.

Ценности действуют как фильтр, выделяя некоторые аспекты окружающего мира, оставляя многие другие аспекты в тени. Реагировать человек может только на то, что прошло через фильтры. Если у кого-то в жизни нет счастья и радости, то есть вероятность, что счастья и радости нет в мире, а есть (ещё большая) вероятность, что фильтры этого человека не позволяют ему заметить то счастье и ту радость, которые находят в нашем сложном мире другие.

Какие вопросы тут возникают.

Как узнать, куда светит мой «фонарик»?

Хороший вопрос. Начните записывать, на что вы обращаете внимание. Кто-то, знакомясь с человеком, обращает внимание на его состояние здоровья. Кто-то обращает внимание на часы. Кто-то на обувь. Кто-то на окружение. Кто-то на книги, которые стоят на полке в кабинете. На что вы обращаете внимание?

Какие книги вы читаете? Что вы ищете в книгах? Какие книги вас разочаровывают? Чего нет в книгах, которые вас разочаровывают?

О чём вы хотите разговаривать? Какие темы вы считаете важными?

Вот как-то так, таким простым способом можно понять свой «фонарик». Чтобы понять «фонарик» собеседника, надо понять, на что он обращает внимание. Вы гуляете с ним по улице, и он не заметил ни одной детской коляски, ни одной мамочки, ни одного ребёнка. Зато пересчитал зачем-то, сколько машин припарковано перед домом. Вам и в голову не приходило считать их. Обращая внимание на то, куда смотрит собеседник, вы узнаёте его систему ценностей. Ну хорошо, вы узнаёте, «куда светит его фонарик».

Тут нам ещё один аспект открывается, связанный с «фонариком». И вообще, только про первую функцию ценностей я, наверное, мог бы написать отдельную книгу. Так что мы с вами несёмся по верхам.

Уровень взаимопонимания связан с тем, насколько совпадают лучи ваших «фонариков». Наверно, нет людей с идентичной системой ценностей. Но если предположить, что нас угораздило встретить такого человека, думаю, что вскоре он жутко надоел бы нам своей похожестью на нас самих. Чем ближе «фонарик» собеседника к нашему, тем больше взаимопонимания и доверия. Даже если мы не можем доверять самому себе, то такому же, как мы, доверять можем: потому что знаем, чего от него ждать.

В некоторых случаях критически важно, чтобы «фонарики» были согласованы между собой. Самый простой случай – семья. Если «фонарики» супругов имеют общую площадь, и эта площадь со временем не уменьшается, то прогноз сохранения брака положительный.

Что означает словосочетание «общая площадь»? Я это представляю так. Вот стоит супруг и светит своим «фонариком». Рядом жена и светит своим. Есть такая часть окружающего мира, который захватывают «фонарики» обоих. Предположим, им обоим нравится театр. А ещё им приятно вместе путешествовать. А ещё у них одна ипотека на двоих. Вот эти театр, путешествия и ипотека и есть общая для их «фонариков» площадь.

Вы, должно быть, очень молоды и оптимистично смотрите на мир, если думаете, что это нормально: живут двое и имеют много общих ценностей, которые высвечивают их персональные «фонарики». О, да, начинать с разделяемых общих ценностей легко. Скорее всего, эта парочка и познакомилась на базе общих ценностей. Но сохранять и поддерживать значительную общую площадь, которую освещают оба «фонарика», сложно. Пожившие и пессимистичные сейчас согласны со мной.

Вот мы поговорили о том, как сложно удерживать взаимопонимание на основе общих ценностей в паре. А если это совет директоров из двенадцати самодостаточных личностей? А если это коллектив в полторы тысячи человек, и надо сделать так, чтобы в области сервиса и отношения к работе у всех «фонарик» светил в одну сторону и не в ту, в которую его изначально настроили родители?

Теперь вы можете представить сложность работы с системой ценностей, а мы ведь рассмотрели только первую функцию. Да и то не полностью. Так, по верхушкам. И даже некоторые верхушки остались неисследованными.

Можно ли изменить направление «фонарика»? Или более оптимистично спросим: как изменить направление «фонарика»?

Вопросы, которыми мы задаёмся

Чтобы ответить на вопрос о том, как изменить направление «фонарика», надо сделать шаг в сторону и обсудить, как ценности представлены в нашем мире. Мир, кстати, материален в значительной степени. И проще всего с материальными ценностями. Вот ноутбук. Он материален. Его можно измерить, взвесить и продать. Ценность «ноутбук» представлена предметом «ноутбук». Чуть сложнее с ценностью «завод». Но и завод можно измерить, взвесить и продать.

Материальные ценности присутствуют в окружающем мире явно, и наблюдаем мы их непосредственно. Бери и трогай, если хочется и разрешают.

А что делать с неосязаемыми ценностями, в каком виде они присутствуют в нашем мире? Взять, например, такие ценности, как «счастье», «справедливость»… Пока просто поверьте, что это – тоже ценности. Мы позже поговорим об этом подробно, но пока только вывод: «Одна из форм существования ценностей – вопросы, которыми мы задаёмся».

Один человек привычно задаётся вопросом «Что с моим здоровьем?», другой задаётся вопросом «Где мои деньги?». В тот момент, когда нам станут известны вопросы, которыми задаётся человек, мы узнаем его систему ценностей.

Давайте ещё раз. Между вопросами, которыми вы привычно (обычно) задаётесь, и вашей системой ценностей есть прямая и непосредственная связь.

Представьте, вы пришли в новый ресторан, в экзотической стране, в которой раньше не бывали. Заказали блюдо, ориентируясь по цене. Вам приносят блюдо. Вы смотрите на него и задаётесь вопросами… Вот эти вопросы проявят вашу систему ценностей. Не всю, но это только начало. Выбирая блюдо, вы тоже задавались вопросами. Их тоже не худо было бы знать. Оплачивая счёт и принимая решение о чаевых, вы тоже задаётесь вопросами. Они добавят толику информации о вашей системе ценностей. Надо отметить, если вы приходите в знакомый ресторан и действуете «на автомате», то система ценностей не вовлекается в принятие решений. Вы действуете на основе сформированных привычек. Помните, мы об этом недавно говорили?

Если ходить в один и тот же ресторан и привычно заказывать одно и то же блюдо, то можно сэкономить много времени, но можно упустить что-то полезное, важное и вкусное. Каким вопросом надо задаться, входя в знакомый ресторан, чтобы не упустить что-то новое в меню?

Вот вам и ответ на вопрос, как изменить направление «фонарика»! Не заметили?

Чтобы направить «фонарик» в новую сторону, надо задаться вопросом, которым вы обычно в этой ситуации не задаётесь. Иногда для этого нам нужен самый странный друг из нашего окружения.

Вы спросите: причём тут странный друг?

Чем сильнее «фонарик» другого человека отличается от нашего, тем более странным нам кажется сам человек. Рекомендую каждому иметь хотя бы одного странного друга, который вас, как правило, бесит. Когда вам потребуется перетряхнуть вашу систему ценностей, когда вам захочется посмотреть на мир свежим взглядом, берёте этого друга и идёте в ресторан, автосалон, парк…, да куда угодно, и пытаетесь понять, какими вопросами задаётся странный друг. Некоторые вопросы вы захотите попробовать в своей жизни. Некоторые покажутся вам слишком странными.

Самый простой способ изменить направление «фонарика» – начать задаваться вопросами, которыми вы раньше не задавались.

Вопросы – одна из форм существования ценностей. У меня был план написать книгу на эту тему, но произошло непредвиденное. Сформулировалась сама собой фраза, в которую упаковалась вся книга. Поэтому вот: «Масштаб личности определяется вопросами, которыми эта личность задаётся». Не путать с фразой Зигмунда вашего Фройда: «Масштаб личности определяется проблемами, с которыми может справиться эта личность». Не знаю, о чём говорил Фройд. Мы говорим о том, что, если вы хотите изменить свои ценности, измените вопросы, которыми задаётесь. Не верите, что это может быть так просто? Это просто и очевидно, только мне потребовалось примерно пятнадцать лет, чтобы это понять. Сколько вам потребуется лет, чтобы в это поверить?

Сделайте список вопросов, которыми вы задаётесь в определённой ситуации. Например, я. Прихожу в книжный магазин и вижу книгу. Ну, допустим, «Цели и ценности» А. Н. Пригожина. Какими вопросами я задаюсь обычно в такой ситуации?

– Вдруг я прочитаю что-то полезное про ценности?

– Вдруг кто-то узнал интересные приёмы работы с ценностями?

– Вдруг я смогу научиться чему-то полезному?

За этими вопросами вы можете разглядеть, что для меня важно. А это и есть ценности, между прочим. То есть, если вы узнаете вопросы, которыми задаётесь, то приблизитесь к пониманию своих ценностей.

Как вы думаете, купил ли я книгу «Цели и ценности»?

Очевидно же всем, кроме полярных ответчиков.

Я покупаю огромное количество книг только по названию. Я думаю так: «Под таким названием я бы написал классную книгу». Как вы думаете, часто ли я разочаровываюсь? Очень часто.

Теперь следите за руками: будет магия. Что надо сделать, чтобы я не обманывался и не покупал все книги, названия которых меня заинтересовали? Бинго! Изменить вопросы, которыми я задаюсь!

Если вы измените вопросы, которыми задаётесь, то тем самым измените и ценности, которые были вовлечены в ситуацию. Ну не круто ли?