Франшиза на миллиард. 20 шагов для масштабирования вашего бизнеса

Один мой знакомый с небольшим бизнесом как-то раз похвастался, что он начал платить все налоги. В этот момент его прибыль обнулилась, но спустя месяцы работы он смог вывести компанию в плюс. И аргументировал такое решение очень хорошо: «Я на самом деле понял, что моя прибыль равна тем налогам, которые я недоплачиваю. То есть мой бизнес состоял в воровстве денег у государства». Поэтому так важно проверить свой бизнес на предмет того, создаешь ли ты добавочную ценность и получаешь ли прибыль? Или берешь деньги из одного кармана, перекладываешь в другой, при этом забирая часть? Бизнес и обороты растут, но часто дыра в балансе только увеличивается. Это очень жестко аукается во времена кризисов. Так было и в ситуации пандемии коронавируса, когда выручка падала или вовсе обнулялась и компании с отрицательными значениями активов моментально схлопывались.

По итогам этапа номер один – «бизнес или стартап?» – ты должен понять, можно ли масштабироваться по франшизе прямо сейчас или сначала необходимо докрутить имеющуюся модель.

Какие ошибки можно совершить на данном этапе? Естественно, его можно просто пропустить или отложить. Но надо понимать: если у тебя нет сформированной бизнес-модели (а франчайзинг – это передача плюс готовая рабочая бизнес-модель), ты просто обманываешь людей, так как продаешь то, чего нет. Не тешь себя иллюзией, что доведешь до ума эту модель в процессе продажи франшизы. Когда ты выходишь на этот этап, у тебя просто не будет достаточно времени и ресурсов, чтобы залатать все дыры и исправить все недостатки.

Вторая серьезная ошибка – это спасать бизнес продажей франшизы, чтобы полученными деньгами закрыть финансовую дыру. Многие люди так поступают, полагая, что никого не обманывают: ни покупателей, ни себя. Например, открыл человек небольшой фитнес-центр, а через год его начали прессовать конкуренты. И он думает: «Зато в прошлый период я неплохо зарабатывал». Но по факту – хорошо, если за год он успел хотя бы окупить свой клуб. Скорее всего, этого не произошло, и он уже в минусе, который дальше будет только жестче. И все, чему он может обучить других, – это как вложить деньги и остаться с голым задом. Так делать не стоит.

Третья ошибка – нельзя запускать франшизу, не проработав в этом бизнесе хотя бы один полный сезон или не имея своих точек. Когда ты разработал теоретическую базу под свой товар и бизнес-модель под него, но не обкатал это самостоятельно, ты будешь просто фантазером. А те, кто у тебя это купит, – дураками в квадрате. Предприниматели часто грешат тем, что, имея оптовую или производственную компанию, запускают розницу по франшизе. У меня на консультации были люди, которые выпускали спортивные товары. Они решили запустить франчайзинг. После того как мы пообщались, стало ясно, что делать этого прямо категорически нельзя. Элементарно даже не был отработан формат открытия магазина: открывать ли только со своими товарами, либо пополнять ассортимент сторонними, и еще много вопросов. Здесь очень много неизвестных, и вероятность того, что этот бизнес закроется, близилась к 100 %. За полтора часа разбора их бизнеса ребята сэкономили как минимум с десяток миллионов рублей и начали действовать по той дорожной карте, которую мы составили.

Приведу пример из курса школьной математики. У тебя есть уравнение с энным количеством неизвестных. Чтобы решить его, тебе потребуется система из энного количества уравнений попроще. Готовая бизнес-модель – это и есть такая система уравнений, решить которую ты можешь только опытным путем, а не в голове. Поэтому решив открыть что-то новое, надо сначала это протестировать. Просто потому, что продавать иным образом – это элементарно нечестно.

Четвертая ошибка перед запуском франшизы – бизнес имеет минимальный или нестабильный доход. Думаю, тут и так понятно, что никто не хочет покупать кота в мешке. Потому что если ты не можешь отладить работу бизнеса на первоначальном этапе, то с его масштабированием проблемы будут не просто суммироваться, а приумножаться.

Последняя, самая очевидная ошибка – не создавай франшизу, имея бизнес, противоречащий уголовному кодексу. Не все признаются себе в том, что продажа фейковой одежды, контрафакта, алкоголя без лицензии – это незаконно. У меня на собеседовании недавно был человек, который работал в казино, причем офлайн. Понятно, что у правоохранительных органов на месте была своя доля. А потом создатели запустили франшизу. То есть владельцы серьезно думали, что будут учить покупателей еще и тому, как и кому на местах грамотно дать «на лапу»?! Естественно, я не одобряю такой бизнес, но даже если быть предельно циничным – они могли тихо работать лишь на своих двух-трех точках, не отсвечивая. Однако собственники решили масштабироваться по франшизе, и в итоге именно за это они и сели.

И под конец этой главы хочу рассказать историю про «дом с косяками, который все равно сдали в эксплуатацию». Год назад ко мне на консультацию – аудит по созданию франшизы – приехал молодой парень, вменяемый, хорошо одетый. Приехал на собственном черном «Майбахе». Он занимался салонами красоты. Модель франшизы у него была нестандартная. Франчайзи вкладывался во все, что связано с открытием, но непосредственно управлением точкой занимался этот парень и его компания. Самое интересное, что в этом формате инвестиций он брал паушальный взнос, часть денег забирал себе. И бизнес у него, несмотря на такой нестандартный подход, рос – точки открывались. Их было уже больше десяти, выручка росла. Короче, «пацан к успеху шел».

Он заплатил за консультацию и даже готов был взять мое наставничество, а это недешевая история. Я тогда попросил показать цифры и понял, что в бизнесе нет прибыли. Точнее, прибыльная только первая точка, а все остальные – в минусе. На что он отмахнулся: остальные пока раскачиваются, у всех положительная динамика. Я задал буквально несколько вопросов по воронке продаж, по модели и понял, что если он и дальше будет масштабироваться по такой схеме, то жареный петух его заклюет до полусмерти. Фишка в том, что было в нем какое-то очарование, как у Остапа Бендера, только в отличие от последнего он реально не понимал, что обманывает своих франчайзи. У парня очень хорошо и убедительно получалось продавать, и инвесторы, видя его «Майбах», очень даже верили во всю эту историю. Хотя в самих салонах красоты не было ничего особенного – продукт был средний.

Посмотрев на это все, я сказал ему прямым текстом: «Если ты сейчас не остановишься и не стабилизируешь бизнес-модель, тебя просто посадят спустя какое-то время». Потому что я еще посмотрел юридические аспекты бизнеса, как он заключает договоры с инвесторами. Там были определенные косяки, зацепиться за которые опытному юристу элементарно. У парня, конечно, голова варила быстро, но была одна проблема: его распирало от «успеха», и он уже не мог остановиться и начать работать над ошибками, исправлять ситуацию. Потому что уже набрал денег у инвесторов – то, что он считал паушальным взносом, – и эти деньги уже потратил, на тот же «Майбах». Поэтому сейчас сказать людям: «Подождите несколько месяцев, пока я разберусь с прибыльностью», – он не считал возможным. Конечно, кто-то стал бы просить возврата, но это были бы банальные проблемы, а не прямое попадание в ад.

Он не послушался совета и, присвистывая, двинулся дальше. Такие люди – и их, увы, много – меня всегда удивляли. Приходят на консультации, платят деньги и потом делают по-своему. На самом деле в их мозгах нет четкого понимания, что будет дальше. Я не могу тратить время на расшифровку всей цепи последующих событий после невыполнения каждой из рекомендации, настойчиво объясняя, что и почему будет происходить – я даю готовое решение. И если ты сам пришел к опытному человеку за советом и с ним не согласен, – пожалуйста, уточни, почему тебе дали именно такой совет. Скорее всего, ты просто не видишь всей картины.

Это печальный пример, когда у человека был средний продукт, такая же модель продаж и отсутствие прибыли, хотя первоначально денежный поток был положительным. То есть были свободные средства, которыми можно и нужно было воспользоваться. Закончилось все тем, что через несколько месяцев этот парень снова был у меня на консультации. О ней он просил уже слезно, я сказал: приезжай, поговорим бесплатно. И он примчался с одним вопросом: как сейчас юридически разрулить ситуацию, когда «опухоль» практически не операбельна? На нем висело уже несколько судов, его инвесторы объединились в коалицию и выступили единым фронтом, ему «светило» мошенничество в особо крупном размере. И решение в этой ситуации – улететь в безвизовую страну лет на десять либо гарантированно пересесть с кожаного сиденья «Майбаха» на что-то менее комфортное, примерно на такой же срок. Тогда сумма, которую от него требовали франчайзи, была больше 100 млн рублей. Помимо прочего, он еще и юридически не подстраховал себя. Мои юристы еще на первичной консультации подробно объяснили, какой нужно составить договор, что необходимо предпринимать в его ситуации, но это было сложно реализовать, и он решил пойти по простому пути.

Поэтому, если говорить про эту книгу, настоятельно советую идти от вопроса к вопросу, как они прописаны здесь. Пропустив какие-то шаги, ты можешь потом просто не дотянуть до положительного результата. Это как допустить ошибку при строительстве высотного дома, которую уже нельзя исправить. И если сдать объект в таком виде – жди уголовного процесса, когда он рухнет.

Этап 2. Анализ рынка

Многие успешные предприниматели не устают повторять: чтобы иметь серьезный результат в бизнесе, нужно быть на шаг впереди рынка. Я совершенно с этим согласен, хотя и не призываю тебя пока к столь грандиозным прорывам. Я часто общаюсь с самыми разными предпринимателями и вижу, что многие из них банально не делают простой анализ рынка по своему продукту, а ведь это очень важный процесс.

Для начала ты должен разобраться, кто предлагает что-то подобное, кто твои конкуренты. Изучать надо как свой город, так и другие. К тому же анализ рынка должен быть сделан и по франшизе в твоем сегменте. Может так получиться, что по каким-то причинам ты просто не видишь в нем конкурентов. Однако это не значит, что их нет – просто они обосновались в соседних, схожих с твоим, сегментах. Вовсе не обязательно, что конкурент будет «похож на тебя». Это может быть человек или компания, которые работают на ту же самую аудиторию, удовлетворяя те же потребности клиентов, то есть у вас одинаковое таргетирование.

Например, мы в ивент-компании продаем праздники в уникальном формате квест-шоу. Казалось бы, в этой тематике мы сейчас полные монополисты, но не все так просто. И с точки зрения более глобальной позиции мы обнаруживаем, что такой, например, продукт, как детский день рождения, предлагают многие: семейные и обычные кафе, пиццерии, развлекательные и торговые центры. Все они тоже конкурируют с нами. Все эти компании, занимаясь интернет-маркетингом, со своей рекламой, естественно, выходят на нашу общую аудиторию. Получается, что нам уже есть с кем бороться за клиента. Даже банальные аниматоры, которых за несколько тысяч нанимают на пару часов занять детей, – они тоже, по сути, являются нашими конкурентами.

Если ты видишь, что конкурентов у тебя мало или их вовсе нет – стоит насторожиться. Конечно, есть вероятность, что ты придумал уникальный и неповторимый продукт, но, скорее всего, ты просто не можешь увидеть картину в целом. Может быть, твой продукт на самом деле не особо рыночный, и конкурентов нет просто потому, что на данном рынке не водятся деньги. Банально, ты фанат домашней мелкой живности – разводишь тритонов, хомячков или волнистых попугайчиков. И решаешь, что таких зверушек много, и открываешь салон красоты для них. Если бы это был груминг-салон, ориентированный на кошек и собак, которых держит если не каждый второй, то третий точно – все было бы отлично.

Вспомни, у скольких твоих друзей и знакомых есть кот или пес. А у скольких волнистые попугайчики и хомячки? Покопавшись в памяти, все-таки нашел пару-тройку? Тогда задай себе другой вопрос: а они беспокоятся за стильный набриолиненный хохолок или выбритые бока питомца? Отсюда и вывод – может быть, и есть «поехавшие», которые готовы платить деньги за маникюр грызуна, но их концентрация минимальна, в пределах погрешности. Поэтому выходить на такой рынок – все равно что рыбачить у себя в ванне. Шанс на успех, конечно, есть, но только если кто-то из домочадцев, обеспокоенный твоим психическим равновесием, подкинет тебе декоративную рыбку из аквариума.

Какие результаты анализа тебе надо получить и на какие вопросы надо найти ответ? Вот они, базовые. Какие схожие франшизы на рынке уже существуют? Что именно они предлагают? Сколько они стоят? Какой паушальный взнос и процент роялти? Есть ли дополнительные платежи? Сколько точек у данной франшизы по городу и по стране? Сколько из них собственных, а сколько франчайзинговых? За какой период какое количество точек было открыто? Как они развиваются? Есть ли различия между этими франчайзинговыми компаниями? И самое главное, в чем их конкурентное преимущество?

По полученным результатам надо прогнать свой продукт и свою будущую франшизу. Это поможет понять, насколько у тебя конкурентный, выделяющийся продукт, адекватен ли он имеющемуся рынку, может ли быть востребован в других регионах. Это даст первичное понимание, а стоит ли вообще заморачиваться с продажей франшизы. Например, у тебя турагентство – и ты хочешь масштабировать его по стране. Но, огорчу, есть уже десятки франшиз турагентств, а еще куча крупных туроператоров, которые просто задавят своей мощью, если, конечно, у тебя нет какого-то конкурентного преимущества на рынке. Сейчас, понятно, с туризмом вообще беда – это одна из отраслей, которую первой надо было подключать к ИВЛ во время пандемии, так как в 2020 рынок иностранного туризма впал в кому или летаргический сон. Когда он очнется – непонятно. Масса неизвестных в этом уравнении: когда и как откроются границы, как быстро восстановится спрос? Ведь речь не только о фобии людей, но и о банальном снижении доходов. Похоже, выживут только некоторые мастодонты, мелкие формы бизнеса ждет незавидная учесть. С другой стороны, когда ситуация по названным выше параметрам стабилизируется, то маленькие турфирмы вновь полезут, как грибы после дождя.

Теперь о наиболее распространенных ошибках, допускаемых при анализе рынка. Первая – эгоцентричная – это уверенность, что у тебя нет конкурентов. К сожалению, с таким убеждением живет очень много предпринимателей. Любое минимальное отличие дает повод говорить о своей уникальности. Если у кого-то нет конкурентов, я обычно спрашиваю почему. Обычный ответ: «Потому что мы делаем лучше!» Ну, еще бы ты сказал, что делаешь хуже других. На этапе маркетинга еще никто, включая тебя самого, не знает, как именно ты делаешь. Фраза «нет конкурентов» – это хороший маркер необоснованной убежденности в богоизбранности. Мы в упор не видим на рынке других, считая, что выше нас только звезды.

Вторая ошибка – подходить к анализу конкурентов, учитывая только их минусы. Тебе необходимо понять, чем другие продукты лучше твоего. Человеческий мозг работает так: начиная сравнивать себя с другими, мы первым делом ищем недостатки, потому что приятно думать, что я – д'Артаньян, а все остальные ты сам знаешь кто. Поэтому на объективные плюсы мы либо не обращаем внимания, либо делаем это во вторую очередь. В жизни ты можешь быть зазнавшимся снобом, но в бизнесе это губительная психология. Поначалу к вопросу надо подходить с позиции юродивого. А какие плюсы есть у моих конкурентов? Ведь это может оказаться моими минусами. И лишь после смотреть на их слабые стороны – вот здесь у тебя появляется возможность их учесть и не допустить в своем бизнесе. Это твое поле возможностей для усиления собственного продукта. Короче, проводим банальный SWOT-анализ, уделяя равное значение как плюсам, так и минусам.

Третья ошибка – запускать франшизу на перенасыщенном рынке, где очень много конкурентов, которые здесь дольше и поэтому сильнее тебя. На таких рынках (тот же туризм) паушальные взносы отсутствуют вообще либо носят символический характер, роялти тоже минимальные, поэтому просто нет смысла двигать франчайзинг. Надо понимать и то, что сегодня не во всех рынках можно создать франшизу в принципе.

Один из моих партнеров-франчайзи предложил вместе с ним масштабировать суши-кафе. Когда я его спросил, чем они отличаются от других, он ответил с нетерпящей возражений простотой: «У нас суши вкуснее». Как он это понял? Какой провел анализ? Одно дело самостоятельно перепробовать суши во всех аналогичных заведениях своего города. Другое – проехаться по регионам с той же целью. И третье – послать на дегустации независимый десант. Ведь речь идет об определенном стандарте. Вот у обычной гайки есть ГОСТ: своя конструкция, четко выверенные размеры, шаг резьбы, чертежи со всем этим, в конце концов. А тут речь идет о такой субъективной вещи, как вкусовые рецепторы. Так чем твои суши вкуснее? Какое-то ноу-хау по скручиванию роллов? Есть какой-то особый ингредиент? Вспоминается серия «Футурамы», в которой Бендер победил на конкурсе шеф-поваров. Приготовил какое-то ужасное блюдо, но всем оно безумно понравилось, потому что секрет был в «идеальной приправе» – воде с наркотиками.

Ответ моего партнера был, конечно, куда банальнее: «Секретного ингредиента нет, у нас просто повара хорошие». То есть плюс еще один совершенно субъективный фактор, поскольку данная профессия связана с личным творчеством и вкусовыми предпочтениями. Это пример того, как человек неадек ватно оценивает свой продукт и занимается самообманом. И если он пойдет с ним во франшизу, то ничего хорошего не получится. Не стану отрицать, наверное, можно создать и такие суши, которые будут заметно отличаться от других. Когда-то же полковник Сандерс осуществил это в KFC, только с курицей, жаренной по оригинальному рецепту. Но это-то и подчеркивает, что с уже существующим на рынке товаром надо сильно заморочиться, чтобы придумать ему какие-то новые преимущества. Здесь совершенно логично нужно спросить: как же правильно создать предложение по вашему продукту? Об этом мы поговорим позже.

Этап 3. Создание УТП

По своей ценности любой продукт можно отнести к одному из пяти уровней. Хорошей аналогией будет груша – ее вкус зависит от степени созревания: от невыразительного с риском сломать зубы до сладкого и буквально тающего во рту. То же самое и с продуктом.

Первая ступень – это стандартные продукты. Например, местечковая парикмахерская на первом этаже жилого дома. Два зала, в одном стригут женщин, в другом – мужчин. Ассортимент стрижек весьма ограничен. На фразу «сделайте мне броский лук» вам ответят, что за луком надо идти на рынок. И если особых притязаний у клиента нет, то все будет неплохо. Сама по себе эта парикмахерская не плохая и не хорошая, она просто есть. Но если завтра неподалеку откроются еще три, то часть клиентов уйдет туда, и выручка упадет.

Вторая ступень – это продукт с какими-то преимуществами. Парикмахерская уже не «привет из 80-х». Внутри милый дизайн, вежливые администраторы, которые тебе звонят и напоминают о записи. Может быть, пока ждешь, тебе предложат чашечку кофе. Короче, наблюдается явная клиентоориентированность. Главная проблема в том, что эти преимущества не столь принципиальны. Это «фишки», которые дают клиенту дополнительный комфорт, но сами по себе не закрывают его основную потребность. Конкурент может махом эти приемы повторить или даже усилить, сделав более стильный дизайн, закупив более удобную мебель и рабочие кресла, расширив ассортимент услуг.

Третья ступень – это продукт с очевидными преимуществами, объективно важными для клиента. Например, ты сохраняешь высокий уровень сервиса, но за счет удачной бизнес-модели, за счет продуманной экономии можешь предложить меньшую, чем у конкурентов, цену на те или иные услуги. Либо у тебя есть крутое оборудование, которое не так-то просто купить, или шире ассортимент услуг. В штате есть визажист, косметолог, массажист, мастера по маникюру и педикюру, и они могут обслуживать клиента одновременно. Для него это будет прекрасная возможность сэкономить время, которое люди сейчас ценят как никогда. Возможно, у тебя даже будет преподаватель по йоге, сауна и солярий. Может быть, ты начнешь продавать абонементы на комплексное обслуживание, разом закрывая массу потребностей клиента в вопросах красоты. Из всего перечисленного следует, что площади у твоего салона будут немалыми, вполне вероятно, ты арендуешь самое большое помещение в районе, тем самым оставив меньше шансов конкурентам.

Четвертая ступень – это уникальный продукт, который очень сложно или практически невозможно повторить. Например, из буддийского монастыря в Тибете ты привез чудо-врача, мастера акупунктуры, который за несколько сеансов поставит иглы так, что у клиента разгладятся все морщины, появится необычайный прилив бодрости и он помолодеет на 10 лет. Либо ты разработаешь свою специализированную линию косметических средств, которые помогут клиентам преобразиться до неузнаваемости. Надо понимать, что за уникальностью продукта должна стоять либо очень интересная идея, либо большие вложения. И естественно, если ты запускаешь франшизу, то именно эта ступень должна быть твоей конечной целью.

Есть, конечно, еще один уровень продукта – излишне уникальный. Если предыдущие ступени поднимали вверх – один, два, три, четыре, то эта означает шаг вниз. Продолжая аналогию с грушей, речь не идет о том, что она будет перезрелой – но пусть это будет груша со вкусом, скажем, штукатурки. Массового клиента таким продуктом не привлечешь. Это как салон красоты и фитнеса для хомячков – результат будет приблизительно равным.

Еще один вариант: рынок и потребитель пока просто не готовы к получению данного товара или услуги. У меня есть знакомый, который занимается клонированием животных. Недавно он мне написал, спрашивал, не забыл ли я его. Забыть такого человека невозможно! Но этот продукт настолько уникальный, что под него пока не то что рынок не сформирован, а в обществе нет даже однозначного морально-этического отношения к клонированию. Понятно, что речь идет о суперкрутых технологиях возможного послезавтра, но мы-то живем сегодня.

Итак, что же такое заветная четвертая ступень продукта – «уникальное торговое предложение» (УТП)? Это исчерпывающий ответ, почему клиент должен покупать именно у тебя. Если проводить параллели с нашими детскими садами, то когда мы открыли первый – это просто был обычный, хороший садик. Спустя время рядом появилось еще два примерно схожего качества. Что мы сделали? Переформатировали сад на ежедневное изучение английского с носителями языка, то есть обеспечили полное погружение в иную языковую среду. Далее мы сделали формат «детский сад + клуб», и у родителей уже отпала потребность искать какие-то кружки и секции поблизости от дома и возить туда ребенка пару раз в неделю. Хочешь, чтобы занимался чем-то полезным? Просто отдай его в наш сад и избавься от головной боли! При этом у нас еще есть собственная авторская методика, нацеленная на гармоничное развитие довольного ребенка, и очень большой акцент на здоровье детей. Кроме того, за счет оптимизации расходов мы смогли удержать цену в пределах среднерыночной, при этом сформировав достаточно уникальное предложение. Мы закрыли родительский спрос, куда пристроить ребенка, и за приемлемую сумму предоставили большой пакет весьма привлекательных и редких для рынка предложений.

Если говорить про мою вторую франшизу – сеть развлекательных аквариумов «Море желаний», то очевидно, что это с самого начала был уникальный продукт. Идея была проста – удовлетворить желание человека покормить животное, что-то ему дать. Согласись, приятно, стоя на берегу водоема, бросать кусочки хлеба уткам, да даже просто бросить горсть пшена или риса стае уличных голубей. Однако это требует определенной подготовки: я хочу покормить уток – я должен купить в магазине булку и мне надо дойти до того места, где они живут. А тут ты просто гуляешь по торговому центру и можешь сразу же покормить красивых рыбок. Вставить в автомат купюру, нажать кнопку и увидеть, как на рыбок сверху начинает сыпаться корм, как они стремительно подплывают к нему и едят. А по итогу еще и получить подарок-сувенир. Отмечу, что это увлекает не только детей, но и взрослых, причем не обязательно родителей: наверное, есть в этой картине что-то умиротворяющее, ненадолго выдергивающее из общей шумихи и суеты торгового центра.

Так вот, уникальность этого торгового предложения была в том, что аквариумы фактически являлись кэш-машинами. Эта франшиза давала инвесторам пассивный доход – просто установил аквариум, обслуживай время от времени, загружай корм и больше ничего делать не надо. По сути, получается вендинговый аппарат, который по принципу работы кардинально отличается от привычного торгового аппарата по продаже бутербродов или напитков. Здесь кормишь ты, а не тебя. И удовлетворяется уже не материальная потребность клиента, а морально-этическая – сделать доброе дело. Не просто покормить рыбок – часть потраченных им средств поступит в WWF (Всемирный фонд дикой природы, крупнейшая природоохранная организация в мире). Мы продавали человеку чувство удовлетворения от сделанного им добра, и эта позитивная эмоция сохранится с ним дольше, чем если бы он сунул купюру в аппарат, взял бутылку колы и выпил ее.