Навигатор лидера

Итак, когда вы обязаны отстаивать интересы большинства членов команды, я предлагаю всегда давать высказаться любым несогласным. Конечно, вы должны четко указать, почему вы считаете это мнением меньшинства и что вы сделали для разрешения разногласий. Этот жест не отменяет преобладающих выводов или рекомендаций, и в подавляющем большинстве случаев всем понятно, чего я пытаюсь достичь. По моему опыту, иногда сотрудникам достаточно просто быть услышанными.

Важно, что когда вы являетесь голосом многих, вам необходимо понимать, что вы говорите. Не обязательно быть экспертом в этом вопросе, но вы должны обладать достаточным пониманием, чтобы быть эффективным защитником. Это может показаться очевидным, но не всегда об этом помнят. В свое время мы исполняли контракты по газовым турбинам для компании General Electric. В кризис 1998 г. удалось набрать средств только на один авиабилет до США. Пришлось мне одному лететь в Гринвилл, штат Южная Каролина, для доклада по комплексной работе, где участвовало пять специалистов разных профилей (прочнисты, газодинамики, тепловики). Я отвечал на вопросы по работе примерно четыре часа. Через два часа после начала в комнате, кроме полутора десятков инженеров, появился еще один человек. Далее беседа пошла интересно. Очередной американец задавал вопрос, я поворачивался к собеседнику для ответа, а тот меня обращал отвечать ко вновь пришедшему. В конце сам пришелец задал несколько вопросов, затем сказал, что у него вопросов больше нет, и исчез. На визитке было написано «Том Фаррел, General Electric» и телефон. Ни позиции, ни названия подразделения. Я спросил: «Наша работа принята?» Мне ответили, что услышанная фраза от г-на Фаррела есть наивысшая возможная похвала выполненной нами работе и они готовы оформить акты о сдаче-приемке работ. Конечно, перед визитом я потратил полных два дня на беседы с исполнителями работ, чтобы не опростоволоситься перед таким заказчиком.

Свою профессиональную деятельность я начинал в авиадвигателестроении. Поэтому мои знания и знакомство с проектами первые три десятка лет были по своей сути высококвалифицированными и регулярно обновляемыми на современном уровне. Придя на работу в инженерный центр ECAR, мне пришлось добирать обучение для овладения отдельными вопросами проектирования самолетов. Нельзя было ударить лицом в грязь перед коллективом и руководством. Позже я оказался в силу житейских обстоятельств в программе, совместной с ГК «Росатом». Некоторые вопросы сначала были для меня проблемными. Опять пришлось уделить много времени обучению. Вернувшись в авиацию, получил назначение на роль директора Центра проектирования (главного конструктора) АО «Технодинамика», где велась разработка 18 самолетных систем. Одновременно действовали более 100 контрактов ОКР, каждый со своими уникальными техническими, календарными или бюджетными проблемами, и все они требовали ежемесячной отчетности. В этом лабиринте систем я почти ни в чем не был экспертом. Однако, благодаря предыдущему разнообразному опыту, достаточно быстро дозрел до уровня квалифицированного руководства работой коллектива из почти 600 человек. Параллельно пришлось налаживать организационные вопросы функционирования инфраструктуры распределенного конструкторского бюро, расположившегося в 5 городах на 8 площадках. Обходя по утрам рабочие залы, участвуя в технических совещаниях, держал руку на пульсе текущих событий и мог доложить вышестоящему руководству детали работ, проблемы и предлагаемые пути решения. Вспоминается один забавный эпизод. С учетом скудости штата опытных сотрудников я предложил коллегам объединить два отдела, один по гидравлическим системам, другой по топливным. Было бы удобнее использовать опытных экспертов по обоим направлениям. Начальник второго отдела азартно стал доказывать мне, что это совершенно разные области деятельности и объединение не пойдет на пользу. Мне же казалось на основе прошлого опыта работы с этими системами на газотурбинных двигателях, что в методологии и подходах есть много общего. Там и там течение несжимаемых жидкостей. Основное отличие в том, что системы используют разные уровни рабочего давления. В гидравлике насосы качают жидкость с давлением 210 атмосфер, тогда как в топливных системах используют давление не выше 40 атмосфер. Но это всего лишь вопрос задания исходных данных при проектировании, не более того. Дискуссию пришлось отложить, и мне случайно пришла в голову мысль освежить анкету главного спорщика. В анкете я прочитал, что ярко споривший начальник отдела топливных систем ранее имел приличный опыт работы именно в отделе гидравлических устройств. Как я и предполагал, различия между системами оказались некритичными. После ее изучения я вновь собрал двух руководителей и объявил решение об объединении состоявшимся.

Потребовалось установить для себя высокую планку на выступлениях. Многие ораторы моего уровня просто читали слова на слайдах презентации почти дословно, что аудитория могла бы сделать самостоятельно. Я считал нужным объяснить предысторию и контекст слайдов, чтобы в зале были понятны проблемы и позиция главного конструктора. За несколько дней до совещания нужно было вычитать слайды, выделить детали, которые имели отношение к нашим техническим проблемам и на которых мне нужно было сосредоточиться во время презентации. Записывал вопросы по тем пунктам, которые мне нужно было прояснить, и лакомые технические детали, которые, по моему мнению, уместны для понимания аудитории. В ходе презентации мне обычно удавалось иметь достаточно высокий уровень понимания обсуждаемых вопросов, чтобы излагать их в разговорной форме. На этом этапе карьеры я не был экспертом ни в одной из отдельных задач. У меня не было личного опыта в решении проблем, но я мог объяснить их так, что аудитория обретала такое же базовое понимание, как и я. Это работало очень хорошо. Конечно, помогал доставшийся от родителей в наследство талант скорочтения. Например, однажды в АО «Технодинамика» мне принесли итоговый отчет по контракту объемом около 700 страниц. Пролистав его, я обнаружил ужасную смесь из прошлых отчетов, подобранную в случайном порядке и производившую впечатление набора макулатуры. Пришлось посмотреть в текст контракта, освежить в памяти техническое задание на работу. После чего примерно за два часа лично реструктурировал принесенный отчет и вернул его руководителю работ, попросив перепечатать страничку оглавления по факту. Изучив документ, он спросил: «Скажите, пожалуйста, а где вы это взяли?» Из кучи бумажного мусора был сформирован внятный документ, соответствовавший требованиям заказчика. Конечно, можно было озадачить исполнителя, но срок сдачи затянули, время поджимало, пришлось ограничиться мастер-классом.

Помните, что главные конструкторы представляют команды. Быть голосом многих ответственно и почетно, это приносит огромное удовлетворение.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.