Рекрутология. Как постичь Дзен в подборе персонала

Руководитель хочет:

• Чтобы рекрутер был профессиональным, но ровно в своем представлении профессионализма (кто-то требует психологию, и только её, кто-то бизнес-ориентирование, кто-то ничего не требует, а размещение вакансии уже считает признаком адепта).

• Чтобы рекрутер (внешний, внутренний) проводил селекцию, как будто он внутри головы руководителя, ощущает и видит мир, как руководитель.

• Чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя.

• Чтобы рекрутер во всех спорных моментах преследовал интересы бизнеса и руководителя.

Внутренний HR (внутренний рекрутер) хочет:

• Чтобы компания, в которой он работает, процветала. Но понимает это по-своему, в меру своего восприятия (для кого-то это рост показателей бизнеса, для кого-то – низкая текучесть персонала, для кого-то – чтобы все были дружны, веселы, позитивны и носили одинаковые галстуки; а для кого-то – всё перечисленное).

• Чтобы руководитель ощущал и осознавал, насколько полезна и эффективна работа HR – поэтому стремится демонстрировать это.

• Чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя.

Внешний рекрутер хочет:

• Чтобы вакансия, находящаяся у него в работе, во-первых, закрылась, во-вторых, закрылась его кандидатом (это его хлеб).

• Чтобы руководитель (и внутренний HR) был гибким, коммуникативным, лояльным к процессу, оперативным, сговорчивым, легким на принятие решений – и всё по причине первого пункта.

• Чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя (хорошие отношения, любого рода прогресс компании, возможность повторных заказов, так называемое «развитие клиента»).

Обратите внимание, многие из хотелок немного противоречат друг другу. Например, руководитель (коммерческий директор, например) хочет идеальную, в его представлении, селекцию с упором на каналы продаж, целевую аудиторию продукта, компетенции в работе с продажами сложного технического оборудования, и, конечно, подсознательно – с учетом своего характера (с кем сработается); его внутренний HR (очень опытный психолог, который не является профи в бизнесе, поэтому смотрит больше на совместимость), стремится найти тематичного сотрудника, но приоритет отдает личностному портрету, а внешний рекрутер – «бомбит» отраслевых кандидатов и не слишком пристально смотрит на их характер. В его задаче – найти всех (он хочет повысить шансы на закрытие вакансии его усилиями). Внешний рекрутер раздражается от решений HR-психолога, HR-психолог, безусловно, считает внешнего рекрутера некомпетентным. Коммерческий директор считает дилетантами обоих, потому что оценку делает только по проведенным встречам или увиденным резюме. А там совсем не то, что хотел бы видеть ЛПР.

Или другая ситуация. Собственник бизнеса ищет себе генерального директора. Легко представить, как много всего в голове у владельца компании. Он хочет доверить своего «ребенка» кому-то стороннему. Внутренний HR неплохо знает собственника, и именно поэтому на его представления об искомом сотруднике накладывает свои (а это дело случая, прав он или нет). Третья сторона, внешний рекрутер, просто ищет CEO или похожих по уровню ребят с привязкой к сфере и показателям. Максимум, что он может – наложить свой предшествующий опыт закрытия таких вакансий на текущий проект. Но этого может быть недостаточно для точечной селекции, и он понимает, что единственно верная тактика – пробовать разные варианты. Если каждая из сторон не понимает, что творится у других – отсутствие взаимопонимания гарантировано. Собственник будет негодовать от кандидатов, которые «мимо», внутренний HR – от непрогнозируемой реакции собственника, с одной стороны, и большого потока кандидатов (где есть и плюс, и минус) со стороны агентства, с другой стороны. Внешний же рекрутер будет не понимать, как это компания разбрасывается такими ценными кадрами так легко, отказывая кандидатам за секунду по второстепенным признакам.

Венец всего – взаимопонимание у всех.

Мотивы у сторон, на практике, противоречивые. Это нужно понимать и признать. Но есть ключ: обратите внимание, что у всех сторон есть общая цель – чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя. Причем у каждого своя первопричина – зачем это. Надо действовать в этом направлении. И понимать, что все стороны – это разные по функционалу люди. Внутренний HR не выполнит работу за руководителя, а рекрутер агентства не сможет на денек стать внутренним HR-ром компании. Это цикл, а не просто совместный процесс. Требования к каждому участнику разные. Компетентность сотрудника определяется тем, насколько хорошо он выполняет свою работу, а не работу другого человека.

Глава 2. О формировании требований к кандидатам

В подборе персонала рекрутеры регулярно сталкиваются как с очевидными, обоснованными требованиями, так и требованиями крайне спорными, а иногда и вовсе абсурдными.

Я совершенно спокоен к подавляющему числу требований (если речь идет о коммерческой организации): руководитель вправе искать себе того, кого он хочет. Общая же задача рекрутера – постараться помочь ему в этом. Однако тут есть грань между хотелками ЛПР и реалиями рынка труда, поэтому рекрутер должен выступать ещё и как консультант – быть в тесной связи с руководителем и информировать его о том, какие кандидаты есть, какие требования завышены, а какие напротив – можно поднять. То же касается и о вообще соблюдении некоторых требований; важно уметь идентифицировать:

• Обязательные требования

• Второстепенные требования

• Надуманные требования

• Деструктивные требования

О каждом виде чуть подробнее.

Обязательные требования

Обязательные требования, как правило, очевидны и без формирования подробной заявки на подбор персонала. Это такие компетенции, без которых сотрудник, на первый взгляд, просто не сможет достигнуть требуемых результатов на вакантной должности в установленные сроки. Например, требование знания соответствующего иностранного языка для персонального ассистента руководителя-экспата, знание для программиста определенного стека технологий, который используется в ПО компании, умение составлять отчетность по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО / IFRS) для финансового директора представительства европейской компании.

Второстепенные требования

Интересная деталь. В любом товаре, услуге, работе, человеке, компании, процессе легко увидеть главное и второстепенное. Как правило, эти различия действительно «на плаву». Однако, несмотря на этот факт, люди, принимая решения в пользу чего-либо, рассеивают внимание в пропорции 50 % на 50 %. То есть второстепенное требование, даже если человек понимает, что оно таково, занимает в сознании при принятии решения до 50 % значимости. Это нормально с точки зрения поведенческих особенностей. Однако это опасная ловушка, если вы ожидаете определенный результат. Я наглядно это продемонстрирую.

Например, покупая ноутбук, вы, безусловно, понимаете, что главное – его начинка, его надежность, его функции. Также главное – это соответствие этих элементов его цене. А второстепенное, например, это его дизайн, материалы, дополнительные примочки, такие как подсветка клавиатуры. То есть они важны, но ощутимо уступают в значимости, например, диагонали экрана и объёму оперативной памяти. Тем не менее, при покупке ноутбука его цвет, дизайн, материалы, дополнительные элементы, я уже не говорю о бренде, по-прежнему для многих играют важнейшую роль. А беды начинаются после покупки, когда любимое приложение начинает тормозить. Или, реализовав все хотелки, вы платите вдвое большую стоимость, чем изначально запланировали на покупку.

Или взять, например, услугу подбора персонала. Что здесь главное – очевидно, получить сотрудника в соответствии со своими ожиданиями в нужные сроки по цене, соответствующей своим представлениям о справедливости. Что второстепенное – чтобы сама услуга оказывалась в соответствии с ожиданиями. Своего рода сервис. Это логично, однако наблюдения показывают, что требования заказчиков рекрутинговых услуг зачастую даже больше к процессу (второстепенному), чем к результату (обязательному), хотя реальную пользу заказчики получают только или, прежде всего, от итогов.

Можно очень быстро осознать, что второстепенное в человеке может быть критически важным, если оказаться надолго в замкнутом помещении с человеком, от которого идет крайне неприятный запах. И тогда главное (у него душа, богатый внутренний мир, он профессионал в своей области, интересный собеседник и так далее) уже не будет определяющим. Этот пример особенно ярко показывает, что второстепенное тоже может быть важным, при этом оно не становится главным, обязательным. Но займет в определенный момент половину внимания, а то и больше.

Моё определение обязательного и второстепенного. И то, и то важно. И то, и то играет роль.

Но именно обязательное является главным и постоянным источником профита (пользы), а второстепенное дает профит или ситуативно, или значительно меньше.

При этом второстепенное подгружает наш мозг очень сильно, а иногда заставляет принимать крайне нелогичные, и как следствие, не полезные решения. Реализовывать второстепенные требования правильно и полезно, когда они не требуют таких же усилий (вложений), как обязательные. Именно поэтому важно уметь управлять своим сознанием при принятии решений. Отделять главное от дополнительного. Обязательное от приятного бонуса. Чтобы не пострадал желаемый результат.

В случае с требованиями к кандидатам всё также на поверхности. Различия видны, однако при подборе всё равно хочется всего и сразу, и чтобы без негативных последствий. Что полезно знать руководителю – каждое дополнительное второстепенное требование повышает:

• Стоимость кандидата, то есть его зарплатные ожидания. Иногда соответствие только одному второстепенному требованию повышает его зарплатные ожидания в 1,5–2 раза.

• Конкуренцию за внимание данного кандидата. Иногда соответствие только одному второстепенному требованию включает в гонку за кандидата сразу десятки, а то и сотни компаний. Вот почему кандидатам рекомендуется учить иностранные языки, даже если это не особо нужно (кто-то будет готов сильно переплатить за эту опцию), а работодателям – не включать это требование, если не нужно (а то придется сильно потратиться).

• Риски, что вы не сможете его удержать за счет более высоких амбиций сотрудника или его востребованности.

• Сроки подбора. Иногда в 3–4 раза. За это время компания рискует больше потерять от простоя ввиду отсутствия сотрудника на рабочем месте, чем недополучит от сотрудника без этой дополнительной опции, но подобранного своевременно. Просто второстепенное требование дает мало добавленной стоимости в работе.

И снижает:

• Число подходящих кандидатов на рынке.

• Вероятность вообще закрыть вакансию.

Всё это я говорю не с позиции того, чтобы второстепенных требований не было. Но с позиции, что они для рекрутера должны быть рекомендательными и векторными (формировать направление, в котором должен вестись поиск), но не более того. Ведь это сейчас, в этом тексте, я требования делю четко и ясно – вот основные, вот второстепенные. На практике, есть просто требования.

Одна из отличительных черт «второстепенных» требований – это жесткие количественные рамки. Смотрите, приведу простые примеры.

«Требуется опыт работы от 5 лет в качестве бухгалтера по расчету заработной платы» (иногда говорят «требуется аналогичный опыт от 5 лет»).

Давайте проанализируем. Что здесь обязательные требования? В чем ключевая компетенция? В опыте бухгалтером по расчету заработной платы, или в этой деятельности на протяжении 5 лет? Я надеюсь, вы понимаете, о чем я. Можем ли мы сказать, что бухгалтер с 4-летним опытом хуже (непрофессиональнее, менее оптимален для данной вакансии, слабее – выберите любое слово по этому смыслу), чем бухгалтер с 5-летним опытом? Если для вас ответ «да» – то разочарую. У вас старое представление о подборе персонала, навеянное мышлением о стаже со времен СССР. Из года в год вам будет сложнее и сложнее подбирать профессионалов. Конечно, правильный ответ – ни да, ни нет – мы не можем ни отрицать этот факт (что он хуже), ни подтвердить. У нас чрезвычайно мало данных! Как можно сравнить бухгалтеров с 4-ех и 5-летним опытом, не зная о них ничего прочего? На самом деле, аналогично можно сказать в более радикальном примере. Например, между стажем 3 и 5 лет для бухгалтера тоже разница неочевидна. Именно для бухгалтеров, в частности, лучше иметь всего 2 года опыта в определенном требуемом направлении, но в последнее время, чем 5 лет в аналогичной должности, но 5 лет назад. Дело в периодических изменениях в бухгалтерии, налоговом учете. У бухгалтера с меньшим опытом он (опыт) ценнее, актуальнее. С другой стороны, даже в этом примере важно: какие это были 2 года. Где, какие были операции, каков объем и так далее. А ведь определяющим показателем является не только «набитая» рука, но и насколько правильно эти операции выполнялись.

Таким образом, в данном примере, обязательное требование (ключевая компетенция) – опыт в качестве бухгалтера по расчету заработной платы, а второстепенное (хотелка руководителя) – чтобы этого опыта было побольше, например, более 5 лет. Это правильное прочтение требования рекрутером. Надо ли давать шанс бухгалтерам с меньшим опытом? Да! Если это не будет сильно противоречить другим обязательным требованиям. Надо ли объяснять руководителю, почему 3 года свежего опыта у конкретного претендента – это ОК, в отличие от пяти лет у кого-то другого – и снова ответ ДА.

Делаем вывод: видим жесткие количественные рамки – это признак второстепенного требования (не сама компетенция или характеристика, а её значение).

Примеры таких количественных рамок: выручка / прибыль не менее чем, количество подчиненных не менее чем, опыт работы от некоторого числа лет, опыт заключения контрактов на сумму от, близость проживания от работы не более какого-то времени, возраст не менее и не более чем. Логику вы поняли.

Также «второстепенными» требованиями считаются такие требования, от которых руководитель готов отказаться. О да, он, наверное, не сделает это сразу. Но если в итоге сделает – значит, требование изначально было второстепенным (предполагаем, что руководитель – это человек, который лучше других понимает вакансию, что именно придется делать сотруднику на этой должности), просто не осознавалось руководителем как таковое. Это одна из причин, почему рекрутер должен вести регулярную работу по определению важных и второстепенных критериев при поиске кандидатов.

Так, например, открывающийся несетевой ресторан премиум уровня искал себе шеф-повара по азиатской кухне из аналогичных несетевых ресторанов. Требование понятно. Что здесь ключевое? Должность (шеф-повар), азиатская кухня, опыт в несетевом ресторане или его премиальность? Согласитесь, на первый взгляд (особенно для людей, работающих в HoReCa) – все требования обязательны и легко аргументируются. Но рекрутер должен уметь все требования ранжировать. Какое требование является безусловным? Конечно, кухня. Далее? Крайне желательна должность шеф-повара. Но что, если имеется опыт в очень известном ресторане и крупнее, чем по вакансии? Может ли су-шеф такого ресторана, готовый к должности начальника на кухне, подойти? Стоит таких посмотреть. Премиальность имеет большое значение. Но премиальность ресторана – вещь относительная. Обычно она измеряется одновременно средним чеком, качеством еды, известностью повара, расположением ресторана, контингентом. Далеко не всегда легко, не будучи экспертом в ресторанном бизнесе, понять премиальность ресторана так, как её видит тот или иной собственник. Требование несетевого ресторана также понятно. Но понятие сети – растяжимое понятие. 2, 3, 4 ресторана – это уже сеть. А технически, различия хотя и есть, но не смертельны. Более того, бренд-шеф маленькой сети, если она азиатская или имеет сильную азиатскую кухню, будет едва ли не предпочтительнее, так как в перспективе может помочь открыть собственнику второй ресторан и так далее.

Таким образом, рекрутер должен составить такую картину.

Обязательные требования:

• Азиатская кухня.

• Должность шеф-повара / су-шефа (в крупном подходящем ресторане) / бренд-шефа (в маленькой сети).

• Несетевой ресторан или маленькая сеть (исключить, прежде всего, крупных сетевых гигантов).

• Уровень ресторана: средний и выше (исключить, прежде всего, дешевый сегмент).

Второстепенные требования:

• Сочетание: премиальный несетевой ресторан, в котором у кандидата должность шеф-повара по азиатской кухне.

Как мы видим, только одно из изначальных требований видится рекрутеру как обязательное – это кухня. Желаемая же картина руководителя полностью попала во второстепенные требования, а обязательные требования – это доскональный разбор каждого элемента в совместимости с другими. К примеру, мы не упрощаем себе требование в должности, мы не предлагаем просто искать су-шефа, но предлагаем посмотреть таких из более крупных интересных заведений, где уровень заместителя шеф-повара соизмерим и адекватен опыту шеф-повара в ресторане руководителя.

Данный подбор закончился тем, что собственник нанял су-шефа (по всем ресторанам) по азиатской кухне в сетевом (3 ресторана) ресторане среднего уровня и был доволен итогами, полученными спустя 3 месяца его работы. Таким образом, был нанят су-шеф (но зато с высоким уровнем самостоятельности и ответственности в компании), а требование несетевого ресторана по итогам было «второстепенным» (или, по-другому, желательным и скорее намекающим на то, что нам нужен сотрудник не из сетевых гигантов), а уровень премиальности вообще подтвердил свою относительность, и в конечном итоге всё решалось через тестовое задание для повара – приготовить ряд блюд.

Надуманные требования

Следующий вид требований – это «надуманные» требования. Это персональные запросы руководителя, которые ничего не имеют общего с задачами на той или иной вакансии, однако у руководителя есть личные аргументы (личные интересы) их включить.

Следует отметить, что руководитель, разумеется, не враг себе, и, формируя те или иные требования, он руководствуется пользой, которую хочет извлечь. Но как у любого человека, у конкретного руководителя восприятие субъективно, вследствие чего появляются требования-паразиты, лишающие данного руководителя потенциальных «звезд» и оптимальных кандидатов, повышающие его расходы на ФОТ и, зачастую, приводящие к новому поиску по этой же должности спустя короткое время.

Приведу несколько примеров, чтобы вы поняли, о чем идет речь.

Требование английского (или другого иностранного) языка в российской компании с российскими клиентами, коллективом из россиян без желания выходить на экспорт или импорт для должности, не связанной с коммуникациями на английском языке. Думаете, таких требований не бывает? Как бы не так. Ежегодно я встречаю до 10 руководителей, которые прямо или косвенно заявляют: знание иностранного языка – прямой показатель ума. А также утверждают о верности обратного утверждения (если ты не знаешь иностранный, например, английский язык – ты, как бы это мягче сказать, ни о чем). Всё это мне напоминает «не служил – не мужик», «не рожала – не баба», «не мягкий – не кот» и так далее. Хочется процитировать уже анекдотичную фразу киносаги «Звездные войны» – «только ситхи всё возводят в абсолют». В таких случаях всегда хочется привести пару (тысяч?) примеров специалистов, опровергающих мнение о прямой взаимосвязи между показателем ума и знанием иностранного языка.

Но если человек не готов быть переубежденным, то никакой железобетонный аргумент он не услышит.

Требование к определенному формату резюме, если должность допускает отсутствие у кандидата такой компетенции. Речь идет о наполняемости, подробности данных, порядке фактов в опыте, даже о фотографии, и о том, как получился кандидат на фотографии (не только внешность, а именно поза / фон / детали). Не поймите неправильно – всё это может служить пищей для размышлений. И даже иногда поводом отказать тому или иному кандидату. Но на практике иногда встречаются ситуации с надуманными требованиями.

Например, один из руководителей группе кандидатов отказал во встрече, потому что у них в резюме не были достаточно хорошо и подробно расписаны достижения (именно так, как хочется этому руководителю). Если бы он руководствовался тем, что хороший директор проектов должен сам понимать, что стоит подробнее расписывать свои успехи (для такой позиции это разумно), можно было бы принять это за разумное, хотя и спорное требование, но формулировка «не указал – значит, достижений нет» – повергает в шок. Безусловно, такие вещи можно и нужно отрабатывать, нужно договариваться с руководителем о формате резюме, и о том, что если кандидат пишет резюме не в том формате, в котором хочет руководитель (если рекрутер не «фиксит» его собственноручно) – это ещё не приговор (а зачастую, вообще ничего не значит).

Другой руководитель искал себе коммерческого директора (выручка более 1 млрд. руб. в год) преимущественно из своего продукта. Нормально, разумно, правильно. Но отказывал однозначным звездам до встречи по положению тела на фотографии. Любой психолог скажет, что положение тела может давать определенную информацию, но только в совокупности множества факторов. На фотографии запечатлен один момент – какую валидность имеет такой метод принятия решения о встрече? По фотографии можно оценить только две вещи – внешность и адекватность. Внешность – понятно, адекватность – соответствует ли фото (формат фото) должности, на которую претендует соискатель. Так, например, однажды, в качестве рассылки с юмором, коллега прислал мне резюме девушки на должность секретаря, на фотографии она была в наручниках, в нижнем белье и на кровати. Удивительно, что это пропустил крупный работный сайт. Всё просто – формат фото говорит о наличии тех или иных ожиданий у кандидата и в ограниченном числе случаев – о соответствии той или иной должности. Но не говорит однозначно о характере человека (для любителей разглядеть «взгляд исподлобья»), его профессионализме в той или иной области, и тем более – будет у вас он успешен или нет.

Требование к точному совпадению по названию должности. Входит в топ моих «любимых» «надуманных» требований от руководителей. Удивитесь, но многие руководители считают, что их штатная структура, а именно должности и их наименования, которые они используют – единственно верные. Проблема в том, что далеко не каждый готов смотреть в суть – в содержание работы. Таким образом, для многих название должности – это олицетворение конкретного набора компетенций! Если главного в продажах в одной компании называют директором по продажам, во второй – коммерческим директором, а в третьей – директором по развитию – это не значит, что при поиске директора по продажам нам подойдет только первый. При этом, если в поисках коммерческого директора вы нашли сотрудника с такой должностью – нет никакой гарантии, что он выполнял сколько-нибудь похожий функционал. Опять же – «ты капитан-очевидность» – скажете вы. Но это совершенно неочевидно, когда дело доходит до реальной жизни, до практики каждого дня.

Продакт-менеджер и бренд-менеджер – разные, по сути, должности. В общем виде. Продакт часто ориентирован на весь цикл, начиная с производства. Но в одной компании продакта могут назвать брендом, а в другой бренда – продактом. И каждый будет считать себя правым. Если вы ищете менеджера по продажам с функционалом привлечения клиентов, но не смотрите менеджеров по работе с клиентами, которые занимались привлечением клиентов – ну что ж, вы потеряли минимум четверть рынка (в основном, конечно, аккаунты или менеджеры по работе с клиентами не привлекают, но около четверти – имеет такой блок задач). Из любимого – исполнительные и операционные директоры. По моему убеждению, в большинстве средних и малых бизнесов в России должности уровня общего высшего управления называют рандомом – или заместитель генерального директора, или исполнительный директор, или операционный. В большинстве случаев, собственник (или генеральный директор) не прибегает к исконному значению этих должностей и не пытается подобрать то, что ближе по смыслу, поэтому выбирает то, что, так сказать, «ближе сердцу».