Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология

Проектное управление осуществляется в соответствии со специализированными внутренними нормативными документами банка на основе следующих принципов:

• лидирующая роль и инициатива председателя и членов правления банка. Возложение ответственности за координацию проектов на одного из заместителей председателя правления;

• создание команды проекта – вовлечение в проект сотрудников, навыки и функционал которых соответствуют целям и задачам проекта. Распределение ролей сотрудников в соответствии с потребностями проекта. Оценка и мотивация сотрудников, причастных к выполнению проекта, в рамках бюджета проекта;

• выделение лидера (руководителя команды) проекта и поддержка его председателем и членами правления банка;

• регулярное проведение контрольных совещаний в рамках специально созданных рабочих групп по управлению проектом и мониторинг состояния проекта по ключевым (критическим) точкам.

Каждый из проектов должен быть проанализирован на предмет:

• соответствия стратегии развития банка;

• экономической целесообразности и эффективности для банка;

• специфике деятельности банка;

• наличия ресурсов (финансовых и нефинансовых) для реализации проекта;

• окупаемости проекта в определенные банком сроки;

• сопутствующих рисков и методик управления ими;

• наличия четкого плана-графика работ;

• адекватности этапирования процесса реализации проекта ожидаемым параметрам (результатам) проекта;

• профессиональной подготовки команды проекта, адекватности распределения ролей и функций;

• реалистичности сроков каждого из этапов реализации проекта;

• наличия внутрибанковской нормативной базы, в рамках которой будет реализовываться проект;

• соответствия результатов реализации проекта требованиям регулятора.

Для реализации стратегии развития банку потребуется создание системы анализа и прогноза реализации стратегических целей и задач с учетом направлений деятельности банка и системы KPI стратегического уровня.

Анализ реализации стратегических целей и задач должен проводиться в банке на постоянной основе и охватывать внешнюю и внутреннюю среду деятельности банка, в том числе по внешней среде оцениваются:

• текущее состояние и перспективы развития внешней среды деятельности банка – основных показателей по российской и международной экономике, экономикам зарубежных стран, в том числе финансовым рынкам, банковским системам, рынкам банковских продуктов и услуг и т.д.;

• рынки регионов Российской Федерации;

• банковский сектор, его текущее состояние и перспективы развития, банки – конкуренты банка (стратегии, конкурентная позиция по видам клиентов, направлениям бизнеса), состояние регуляторной среды и планы регулятора.

Внутренняя среда деятельности банка анализируется на основе показателей, входящих в стратегический финансовый план, и показателей, оказывающих на них влияние.

Прогноз выполнения стратегии развития банка должен осуществляться с определенной периодичностью (раз в месяц) или чаще – при возникновении потребности в этом (изменение внешнеэкономической ситуации, введение новых для банка продуктов и услуг, проектов и технологий, изменение систем управления и т.д.), а также по запросам собственников банка, совета банка, правления банка.

В ходе прогноза проводится стресс-тестирование корпоративной стратегии банка на предмет определения возможности ее реализации с учетом прогнозируемых условий деятельности банка – внешних и внутренних.

В целях реализации корпоративной стратегии предусматривается создание системы мотивации персонала по ее реализации, которую рекомендуется строить на основе системы KPI, которая доводится до каждого сотрудника (подразделения).

Все упомянутые ранее инструменты описываются в специализированных внутренних нормативных документах банка и фиксируются в корпоративной стратегии и приложениях к ней.

Четвертый этап разработки стратегии предусматривает формирование представления о системе мониторинга и контроля реализации стратегии. Определяются показатели мониторинга, отчетность, периодичность ее составления, а также ответственные лица за проведение мониторинга.

Показатели мониторинга ранжируются по двум направлениям:

1) внешняя среда деятельности банка – показатели внешней среды на предмет их соответствия входящим параметрам стратегического финансового плана;

2) внутренняя среда деятельности банка – показатели, входящие в стратегический финансовый план, на предмет продвижения по выбранным стратегическим направлениям к KPI стратегического уровня.

Показатели отдельных стратегических мероприятий (проектов), направленных на реализацию стратегического финансового плана, в том числе показатели организации и хода проведения стратегических мероприятий (проектов), эффект от реализации мероприятий и его соответствие прогнозным значениям, заявленным в технико-экономической документации проектов.

Пятый этап разработки стратегии предполагает формулирование критериев актуализации корпоративной стратегии развития банка и инициации разработки новой стратегии развития (в том числе на следующий стратегический период) – новый стратегический цикл.

Бизнес-планирование

Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии банка и нацелен на обеспечение общего понимания стратегических задач банка, определяет количество, качество и механизм распределения ресурсов, выделяемых (имеющихся в распоряжении) для выполнения этих задач. Бизнес-план должен быть составлен таким образом, чтобы уточнить стратегический план со степенью детализации, необходимой для обоснованного выбора и внедрения конкретного проекта его реализации.

Начальные этапы бизнес-планирования, по сути, повторяют этапы разработки стратегии с тем уточнением, что большая часть информации может быть почерпнута из ситуационного анализа, проводимого при формировании и мониторинге реализации стратегии банка. Завершающие этапы составления бизнес-плана нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляют плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка.

Именно завершающий этап построения финансового плана имеет решающее значение для реализации поставленных стратегических задач и плана действий. На этом этапе осуществляется подбор количественных характеристик деятельности банка (прежде всего объема операций, структуры активных и пассивных операций), которые позволили бы ему заработать прибыль, необходимую для реализации стратегических программ развития и выплаты дивидендов акционерам банка. Если реальные с точки зрения практики варианты развития, дающие необходимый финансовый результат, не могут быть найдены, банк может пересмотреть разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний потенциал банка. Результатом финансового планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли банка.

Исходной точкой бизнес-планирования является оценка затрат, обеспечивающих решение задач стратегического развития банка, так как составляемый финансовый план (на один – три года) должен определить источники покрытия этих затрат из доходов и прибыли банка. В случае если стратегия развития является недостаточно детализированной, на этапе бизнес-планирования становится понятно, что некоторые стратегические задачи, совершенно правильно сформулированные с точки зрения основных направлений развития банка, на данном конкретном этапе не могут быть решены из-за отсутствия необходимых ресурсов (недостаточности внутреннего потенциала банка). Тогда стратегический план мероприятий может быть пересмотрен и найдены менее капиталоемкие альтернативы развития.

Кроме затрат, связанных с внедрением новых видов деятельности, стратегический план может потребовать и увеличения расходов, и использования доли прибыли, направляемых на совершенствование текущих операций. Совокупные неоперационные расходы, связанные с новыми проектами развития и существующими видами деятельности, а также все планируемые направления использования прибыли должны быть отражены в прогнозе использования прибыли и расходов банка, на основе которого затем будет определяться ориентировочный размер достаточной прибыли банка при выборе конкретных вариантов бизнес-плана.

Бизнес-план выверяется на соответствие лимитам, которые составляются на основе требований регулятора. При разработке стратегии управления рисками банка определяются допустимые объемы операций с различными клиентами и максимальные разрывы между активами и пассивами по уровню ликвидности, срокам, валютам (лимиты). Лимиты по отдельным группам рисков устанавливаются так, чтобы их сумма соответствовала общему лимиту на совокупный объем рисков – максимальный объем потерь не должен превышать размер собственных средств, капитал банка.

Завершает процесс бизнес-планирования построение финансового плана банка. Его роль очень велика, так как он:

• позволяет оценить, насколько разработанная стратегия обеспечена ресурсами и внутренними возможностями банка, и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не позволяет потенциал банка;

• представляет собой ориентир для оценки результатов работы банка. На основе этого плана разрабатывается план материального и нематериального поощрения сотрудников банка;

• является неотъемлемой частью процесса управления рисками.

Финансовый план может разрабатываться «снизу вверх» или «сверху вниз», однако в любом случае обязательными условиями являются участие подразделений в процессе бизнес-планирования и ориентирование на стратегию развития банка.

Ключевыми задачами финансового планирования являются нахождение оптимальной структуры активных и пассивных операций, разработка ориентиров процентной политики банка, которые, с одной стороны, позволят наиболее полно реализовать выбранные руководством стратегии развития, а с другой стороны, будут учитывать реальные возможности банка и определенные банковским законодательством (нормативами) и внутренними документами (системой лимитов) ограничения деятельности.

Разработку бизнес-плана можно осуществлять по следующей схеме:

• планирование использования прибыли, процентных и непроцентных доходов и расходов, операционных расходов банка. Определение абсолютной величины прибыли, необходимой и достаточной для реализации поставленных стратегических задач;

• планирование объемов активных банковских операций и их структуры;

• корректировка процентных доходов с учетом прогнозных рыночных ставок по активным операциям и спланированным объемам активных операций. Расчет средневзвешенной доходности активов, определение общего допустимого объема процентных расходов банка на основе оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной маржи;

• планирование структуры привлеченных ресурсов банка и расчет их средневзвешенной стоимости на основе прогноза рыночных ставок привлечения ресурсов;

• вычисление допустимого объема привлеченных ресурсов на основе полученного на предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема процентных расходов банка;

• расчет необходимого с точки зрения запланированных объемов активов и допустимых объемов привлеченных ресурсов объема собственных средств банка на основе балансового управления: Активы = Собственные средства + Привлеченные ресурсы;

• оценка имеющегося в распоряжении банка объема собственных средств;

• сравнение рассчитанного необходимого объема собственных средств и объемов собственных средств, имеющихся в распоряжении банка. Корректировка исходных и расчетных параметров плана, если эти показатели не совпадают;

• проверка соответствия планируемой структуры активных и пассивных операций системе стратегических лимитов и нормативам Банка России. Возврат в случае необходимости на предыдущие этапы бизнес-планирования;

• составление плана формирования прибыли банка;

• построение планового баланса.

Как правило, разработкой бизнес-плана занимается иное подразделение, а не то, которое занимается стратегическим планированием. Организация системы бизнес-планирования требует от банка проведения определенных организационных мероприятий.

Во-первых, в банке необходимо разработать и внедрить методику бизнес-планирования с горизонтом планирования один – три года с учетом взаимосвязанности с системой стратегического планирования. Помимо балансового отчета и отчета о прибылях и убытках в их содержательную часть бизнес-плана необходимо включить следующую информацию: сложившиеся и прогнозные тенденции рынка и общей макроэкономической ситуации, план-график мероприятий по достижению основных параметров бизнес-плана. Все это должно быть подробно описано в методике по составлению бизнес-плана банка.

Во-вторых, необходимо создать адекватное информационное поле для бизнес-планирования, т.е. разработать и внедрить методику системы учета данных для целей планирования с учетом продуктов банка, сформировать и поддерживать в актуальном состоянии перечень управленческих отчетов по бизнес-планированию.

В-третьих, в банке следует разработать регламент взаимодействия структурных подразделений в рамках процесса бизнес-планирования.

В-четвертых, банку потребуется внедрить систему мониторинга бизнес-плана, для чего разрабатывается соответствующая внутренняя нормативная база (положение о мониторинге (системе мониторинга) бизнес-плана банка, регламенты взаимодействия подразделения, ответственного за мониторинг бизнес-плана банка, с другими бизнес-и управленческими подразделениями банка и т.д.).

В-пятых, банку необходимо разработать и внедрить порядок по корректировке бизнес-плана. Установить, что корректировка утвержденных параметров бизнес-плана возможна только при наличии обоснования необходимости такого шага, в том числе изменений, которые не предусматривались на этапе составления бизнес-плана: изменения макроэкономической среды, расширение (сужение) задач и функций банка, его участие в государственных программах и проектах и т.д.

Бюджетирование

Бюджетирование представляет собой процесс формирования и контроля исполнения детализированного бюджета расходов и поступлений денежных средств по отдельным банковским операциям и областям деятельности в процессе оперативной деятельности банка.

Бюджеты составляются, как правило, на год, квартал и помесячно. Для каждого срока существуют два типа бюджетов. Первый – это прогнозируемый, или плановый, бюджет, являющийся основным финансовым ориентиром при осуществлении оперативного управления.

Второй – это реальный бюджет, который строится уже по результатам деятельности после завершения определенного временного периода.

Плановые бюджеты могут строиться по следующей схеме[14].

На основании годового бизнес-плана разрабатываются более детальные квартальные планы – бюджеты, на основании их формируются помесячные бюджеты, которые еще более детализированы. Реальные бюджеты формируются в обратном порядке.

Необходимым требованием к структуре бюджетов является их постатейная детализация. Это может быть индивидуально разработанная в целях бюджетного планирования система признаков поступлений и расходов, которая должна быть наглядной и понятной для всех уровней управления банком, а потому не должна строиться с применением стандартных признаков бухгалтерского учета. Количество признаков должно быть строго ограничено, так как излишняя детализация может усложнять понимание и мешать наглядному оформлению бюджетов.

Что же касается непосредственно самого процесса бюджетного планирования, то он включает в себя следующие составляющие:

• выбор, создание и утверждение модели и правил ведения бюджетного планирования в банке;

• регулярную разработку в соответствии с принятыми правилами отдельных бюджетов по бюджетным единицам (структурным подразделениям, направлениям деятельности, классам операций, дочерним банкам в рамках банковской группы и т.д.);

• корректировку и утверждение отдельных бюджетов;

• составление и утверждение консолидированного бюджета банка;

• контроль исполнения консолидированного и отдельных бюджетов, а также механизмы оперативного управления и корректировки в процессе исполнения бюджета.

Современная практика бюджетирования предполагает формирование двух возможных моделей организации системы составления бюджетов: традиционная модель и модель через прямые затраты.

Традиционная модель организации бюджетирования является наиболее распространенной. Она заключается в разделении подразделений на центры затрат и центры прибыли и использовании механизма внутреннего трансфертного ценообразования.

В банке определяются центры финансовой ответственности. Такими центрами, или иначе – бюджетными единицами, могут считаться структурные подразделения, отдельные проекты или направления деятельности банка. Далее проводится деление на центры прибыли и центры затрат. Оно осуществляется исходя из того, зарабатывает такая бюджетная единица реальные деньги или нет, т.е. существует ли доход от ее деятельности.

Центрами прибыли в банке становятся подразделения, ответственные за размещение ресурсов, и подразделения, получающие доход, не связанный с размещением ресурсов. При традиционной организационной структуре первыми могут являться такие подразделения, как подразделение кредитования, подразделение ценных бумаг и т.д., которые еще называют центрами размещения. К подразделениям, получающим доход, не связанный с размещением ресурсов, можно отнести операционно-кассовое подразделение, подразделение международных расчетов и т.д., которые называют центрами обслуживания.

Центрами затрат по этой схеме являются обеспечивающие службы и подразделения, ответственные за привлечение ресурсов, которые не приносят доход. К ним можно отнести подразделение по работе с персоналом, хозяйственную и транспортную службы, подразделения, ответственные за автоматизацию и банковские технологии, внутреннюю бухгалтерию, юридический отдел, охрану, маркетинг, канцелярию и даже руководство банка. Такие подразделения иногда называют центрами обеспечения. Центры привлечения – это прежде всего подразделения, работающие с депозитами физических и юридических лиц. Помимо этого центрами привлечения являются и другие подразделения, которые могут при этом выполнять функции центров обслуживания. Так, например, в традиционной организационной структуре операционно-кассовое подразделение выполняет такие совмещенные функции, как участие в обслуживании клиентов, что приносит банку доход от расчетно-кассового обслуживания и одновременно является одним из основных подразделений, обеспечивающих привлечение наиболее дешевых ресурсов, хотя сам он их и не размещает.

При такой схеме организации бюджетного планирования происходит попытка смоделировать рыночные отношения посредством взаимодействия бюджетных единиц и финансовых расчетов между ними. Это обеспечивается механизмом внутреннего, так называемого трансфертного ценообразования. Данный механизм заключается в следующем: помимо реальных расходов или доходов, которые имеют центры прибыли, вводятся в расчет внутренние, виртуальные доходы и расходы, которые являются следствием взаимодействия подразделений, а именно купли-продажи денежных ресурсов и взаимных услуг.

Центры привлечения по специально выработанной методике определяют цену ресурса, которую оплачивают (виртуально) центры размещения. Разумеется, такая цена не должна быть ни выше, ни ниже рыночной цены привлечения такого ресурса, например, на межбанковском рынке, так как в таком случае центрам размещения будет более выгодно использовать не свободные ресурсы своего же банка, а внешние, что недопустимо.

Приблизительно эта же схема распространяется и на оплату взаимных услуг. Так, например, консультирование сотрудниками одного подразделения (центра прибыли) своих коллег из другого центра прибыли должно быть оплачено, так как если эта работа занимает значительное время, она приводит к издержкам, которые при функционировании рыночных механизмов должны быть компенсированы потребителем тех или иных услуг.

Методики определения внутренней стоимости ресурсов на практике весьма различаются. Разработка такой методики почти всегда является сугубо индивидуальным процессом, так как зависит не только от структуры, перечня и особенностей осуществления операций, но и от типов используемых привлеченных ресурсов, технологий взаимодействия подразделений и возможностей средств автоматизации, поскольку только на их основе можно практически выстроить работу по любой из методик. Методики внутреннего ценообразования неизбежно сложны. В любом случае такая методика должна включать механизмы расчета себестоимости привлечения ресурсов и учитывать необходимость минимального контролируемого дохода, маржу у центров привлечения. Хотя иногда на практике используют и более простую схему, по которой внутренняя цена на все перераспределяемые ресурсы всегда равна рыночной (принцип альтернативных источников финансирования).

Далее производится распределение затрат, сформированных центрами затрат между центрами прибыли, для которых они будут общеорганизационными условно-постоянными издержками. Они также распределяются по индивидуальным методикам. Например, расходы на отдел кадров и повышение квалификации специалистов могут распределяться пропорционально численности сотрудников в центре прибыли; затраты на автоматизацию – пропорционально персональным компьютерам, числящимся в подразделении; затраты на канцелярию – поровну между всеми центрами прибыли.

Финансовый результат в этой модели оценивается для каждого центра прибыли по следующей формуле:

П = ВД + ТД – СПИ – ОИ – ТР,

где П – финансовый результат (прибыль);

ВД – внешние доходы (реальные);

ТД – внутренние трансфертные доходы;

СПИ – собственные прямые издержки (зарплата и т.д.);

ОИ – общеорганизационные издержки (результат деятельности центров затрат);

ТР – внутренние трансфертные расходы (плата за привлеченные ресурсы и услуги).

Основным недостатком традиционной модели бюджетирования является то, что она не стимулирует снижение издержек у вспомогательных служб и небольших по объему доходов центров прибыли. Причиной тому является тот факт, что все издержки центра затрат в любом случае полностью переносятся на центры прибыли, и это не располагает к их сокращению. С другой стороны, общехозяйственные издержки, которые перераспределяются на центры прибыли, могут быть существенно выше собственных, и тогда им также становится невыгодно сокращать свои издержки, так как бремя общехозяйственных затрат в любом случае не позволит им увеличить прибыль.

Другой моделью организации бюджетного планирования является модель, реализуемая через прямые затраты. Согласно этой модели, подразделения также делятся на центры затрат и центры прибыли но при их взаимодействии уже не используется механизм внутреннего трансфертного ценообразования.

Деление на центры прибыли и центры затрат осуществляется почти по тем же принципам, что и в предыдущей схеме. С тем лишь исключением, что центрами прибыли становятся только те подразделения, которые самостоятельно зарабатывают реальные деньги, все остальные бюджетные единицы относятся к центрам затрат.

Издержки, связанные с деятельностью центров обеспечения, т.е. различных вспомогательных служб, вместе составляют общеорганизационные издержки. Но в отличие от предыдущей схемы они не распределяются между центрами прибыли. Управление ими и их оптимизация являются прерогативой правления банка.

Бюджетные единицы, участвующие в привлечении ресурсов, рассчитывают прямую себестоимость привлечения ресурсов (процентные расходы, затраты на оплату труда персонала и т.п.). При формировании бюджета эти прямые затраты полностью переносятся на затраты центров размещения.

Финансовый результат центра прибыли при такой схеме бюджетного планирования оценивается как разница между прямым реальным доходом и прямыми реальными затратами:

П = ВД – СПИ – ПИПР,

где ПИПР – прямые издержки по привлечению ресурсов (их себестоимость).

Считается, что модель бюджетирования через прямые издержки является более прогрессивной и лучше способна решать основные из базовых задач бюджетирования.

Выбор модели, проработка методологии и концепции данного вопроса являются первым этапом процесса бюджетирования банка, после которого банк приступает к этапам ее внедрения, которые подразумевают:

• создание рабочей группы (проекта) по внедрению бюджетного планирования с определением куратора и установлением четких сроков реализации данного проекта;

• формализация и утверждение общей концепции построения бюджетного планирования, закрепляющей выбранную модель, основные цели и задачи организации бюджетирования, систему ограничений;