Private Banking по-русски?!

К тому же локальное понимание локальным пониманием, но все это находится и в рамках более глобально тренда, и в рамках эволюции самого западного privat’а. Так, еще перед кризисом, когда рынок бурно рос, в глобальном обзоре PriceWaterhouseCoopers, в котором рассматривались уже апробированные отдельными игроками практики по итогам 2006 г., впервые была упомянута необходимость именно такой региональной сегментации, особенно в плане привлечения новых клиентов из числа тех же владельцев бизнеса, в том числе и с учетом обслуживания не только их состояния, что раньше и было единственной прерогативой privat’а. Но через год гораздо больший эффект сыграл более свежий обзор от Oliver Wyman, где более четко ставились вопросы влияния географических факторов, моделей дистрибуции, значения организационной структуры. Особое внимание было обращено на группу предпринимателей, в том числе и тех состоятельных лиц, которые еще не приняли решение о том, каким образом им надо выводить свои средства из бизнеса. Для новых игроков рынка privat’а, которые в тот момент активно выходили на рынок, конкурируя с традиционными игроками, это было важно, поскольку неправильный выход на целевых клиентов мог привести к серьезным убыткам. Как результат, в позиционировании игроков с тех пор стало проявляться все меньше пафоса и все больше конкретики о том, кто именно является их целевым клиентом, как его собираются привлекать, а также за счет чего такое обслуживание превратится в доходный бизнес[3].

Уже тогда, в 2008 г., это обсуждалось и по отношению к отечественному privat’у, бо́льшая часть клиентов которого не просто вписывалась в эти региональные ограничения, но и непосредственно относилась к владельцам бизнеса, которым было необходимо консолидированное обслуживание и их бизнеса, и их состояния. И большинство дискуссий на предкризисных конференциях по российскому privat’у весной – летом 2008 г. были посвящены именно данному вопросу: «А, собственно, где же наш российский VIP-клиент, обеспечивающий развитие нашего бизнеса, и кто он?». Ну а затем – увы – наступил кризис, и об этом просто забыли! Однако важен не просто прецедент, а то, что рано или поздно мы все равно заговорим об этом, только сначала об этом упомянет не западный privat, а потом и отечественный (как это было до кризиса), а наоборот, ведь как раз в России мы и развиваем сейчас подобную идеологию!

К тому же пока мы развиваем ее, ограничиваясь Россией, мы формируем для западников весьма эффективный защитный барьер. У нас появляется преемственность почти двадцатилетнего ведения бизнеса, который начинался как программа корпоративной лояльности и во многом продолжает оставаться таким и поныне. Его отличительной особенностью помимо консолидированного обслуживания бизнеса и состояния является как раз наличие апробированных, качественных сервисов для обеспечения статусного стиля жизни своего VIP-клиента (те же различные консьерж-сервисы и программы life style management, или LSM, теперь постепенно превращающиеся в своеобразные продукты-локомотивы), которые сейчас могут эффективно дополнить любую такую программу корпоративной лояльности: ведь даже занятым свои бизнесом VIP’ам необходимо обеспечить подобный сервис здесь, на месте, у нас. И этого нам вполне достаточно, чтобы всерьез конкурировать с традициями Запада на своей территории. Как было сказано на одной из конференций: теперь я больше могу не бояться того человека с ружьем, из западного privat’а, у которого на штыке виднеется лозунг «Двести следующих лет с состоятельными клиентами». Эти двести лет – все там, а здесь у меня опыт, хотя и в десять раз меньше, но у таких признанных грандов европейского и мирового privat’а этого нет вообще!

Остается лишь утвердить это преимущество, причем у нашей новой волны для этого вполне достаточный срок. И дело не в том, что в ближайшие десять лет мы по прежнему неинтересны Западу, поскольку наши VIP’ы по-прежнему не будут входить в число целевых клиентов его privat’а. Через те же десять лет средний возраст нашего VIP’а, который является собственником бизнеса, станет уже критическим, и он начнет задумываться об уходе на покой. А значит, ему понадобятся именно те продукты и услуги, которые сейчас отечественный privat если и развивает, то не как приоритетные, полагаясь в этом на опыт своих контрагентов, в первую очередь западных, фактически уступая им своего клиента. Но даже если и не уступать им его, то отечественный privat проигрывает здесь в рамках идеологии: открытая архитектура позволяет при минимальной адаптации внедрить соответствующий продуктовый ряд непосредственно у себя, но это продуктовый ряд западного privat’а. А значит, когда появится вполне осознанный и сформировавшийся спрос на подобные продукты и услуги, их непосредственный разработчик сможет просто забрать себе наших клиентов! Впрочем, у нас если не десять, то уж пять лет есть, и внести свою специфику в этот продуктовый ряд, так, чтобы западный privat не смог с нами конкурировать, мы сможем: раньше-то это всегда нам удавалось! Да и мешать эти конкуренты нам опять не будут.

Поэтому практически не вызывает вопросов то, что собираются реализовать лидеры новой волны уже в ближайшей перспективе. В самом деле, сейчас не стоит так уж бездумно рассчитывать на привлечение сразу во всех категориях VIP-клиентов. Право слово, целевые клиенты в верхней части пирамиды состоятельности, готовые разово, на год разместить в вашем банке порядка 40–50 млн дол. личных средств и более, обладают суммарным состоянием, легко позволяющим им приобрести собственный банк или финансовую компанию (а тем более на паях вместе со своими ближайшими друзьями), которая обеспечит им эффективное управление их собственным капиталом. И этих VIP-клиентов будет вполне достаточно, хотя новые VIP’ы им, безусловно, не помешают. В любом случае зачем здесь мы, когда клиентам можно нанять весьма квалифицированного независимого управляющего? Лишь в редких случаях можно надеяться на их привлечение: наш большой опыт и имя на рынке, или нам просто повезло – наш банк по дороге домой и одному из акционеров такие клиенты доверяют лично. Лучше сразу признать, что мы не можем гарантировать привлечение таких VIP-клиентов, на что так рассчитывает руководство банков, не замечающее, что такие клиенты приходят в банк благодаря ему и обслуживаются также благодаря таким кураторам – одного и того же бизнес-круга с ними. А ведь это справедливо и для менее состоятельных VIP-клиентов!

К тому же российские состоятельные лица сейчас четко диверсифицируют страновые риски. Например, за год после кризиса тот клиент, который хотел закрыть позицию, это фактически сделал: он уже продал свой бизнес или уже непосредственно выводит всю получаемую прибыль за границу, готовясь к продаже. Он потерян для нас – он формирует свою кредитную историю, и на обслуживание такого клиента не стоит рассчитывать – его вполне утраивают, может, и не столь представительные, но с его точки зрения вполне надежные продукты и услуги представительств западных банков в России, в том числе и по направлению privat’а. Российская специфика его уже мало прельщает, разве что мы со своей стороны предложим ему своего западного контрагента. Но рано или поздно он полностью сделает выбор в пользу полного обслуживания, в том числе и в России, его самого западными банками, и только ими, так что этого клиента мы все равно потеряем.

Приходится просто забыть про этих клиентов, просто уступив их иностранным банкам, вернее, их privat’у. Мы отказываемся от клиента, которому не можем обеспечить там, на Западе, тот сервис, к которому он уже привык у нас в России. Нас там нет, и ему не стоит рассчитывать на особые условия и тем более на российскую специфику. Как я уже сказал, можно лишь подобрать контрагента из числа западных банков, который здесь в сотрудничестве с нами как предыдущим банком клиента сделает этот переход менее болезненным. Только здесь мы можем хоть как-то помочь своим клиентам, сохраняя с ними хорошие отношения на будущее, а в рамках установления долгосрочных отношений – это не лишнее, вдруг в будущем этот клиент вспомнит о нас, когда у него возникнет проблема. Мы все равно потеряем клиента, так давайте таким образом здесь поддержим собственную высокую репутацию среди нынешних клиентов и заодно хоть что-то заработаем на самом уходе клиента!

Абсолютно бессмысленно конкурировать с западными игроками за российского клиента, если он выбирает именно западный privat! И дело не в тех банках, которые декларируют, что они также эффективно готовы работать и следующие 200 лет с теми же состоятельными клиентами. В конце концов, этих банков-бутиков, составляющих основу западного privat’а и придерживающихся индивидуального, персонализированного подхода к каждому состоятельному клиенту и к каждой его операции, не так уж и много. Но реальных конкурентов, готовых побороться за российского состоятельного клиента, не столь избалованного вниманием западных банкиров, после кризиса гораздо больше. Ведь несмотря на то что мы уже упоминали о том, что они не являются целевыми клиентами, речь идет о новом клиенте, которого не надо привлекать самим, вынуждая его покинуть его нынешний региональный банк в другой стране. Этот клиент уже сделал свой выбор и просто выбирает конкретный западный банк, соглашаясь на то, что его прошлая специфика обслуживания уже не столь важна! А здесь за него готовы побороться многие! Возьмите еще от 2009 г. аудит европейского privat’а от немецкой исследовательской фирмы Fuchsbriefe. «Тайный покупатель» с российской легендой не вызвал никакого удивления, и подавляющее большинство из более чем 100 аудируемых банков не только смогли предложить ему адекватные его запросам услуги, но и сделали это на весьма качественном и конкурентоспособном уровне!

Именно поэтому в большей степени стоит ориентироваться на тех VIP-клиентов, которые связывают свое ближайшее будущее как раз с Россией, даже если затем они собираются переехать на Запад. Ничего удивительного в последнем нет: средний возраст большинства таких состоятельных клиентов-бизнесменов в ближайшие пять-десять лет приблизится к пенсионному, когда такие предпочтения оправданны. Максимум, что мы можем здесь сделать, – это помочь им в этом, подобрав соответствующих контрагентов, а пока им стоит предложить консолидированный VIP-сервис с одновременным обслуживанием и их состояния (как VIP-клиента отечественного privat’а), и их бизнеса. Именно здесь российские банки могут не только обеспечить своим VIP’ам преемственность сервиса, но и гарантировать его высокое качество в ближайшей перспективе.

Только для примера эффективной работы именно клуба, а не модели универсального банка здесь рассмотрим один из наиболее приоритетных вопросов обеспечения стабильного развития бизнеса банка в целом – проблему кредитования и перекредитования клиентских бизнесов (не только на пике кризиса, но и сейчас) – и даже в рамках прямой покупки-продажи бизнесов, не ограничиваясь продуктовым рядом корпоративного блока банка. Так, еще до кризиса банки – лидеры российского privat’а, использующие модель клиентского клуба[4], прекрасно понимали, что в области управления портфельными активами им трудно конкурировать с инвестиционными компаниями и западными банками, не говоря уже об отечественных конкурентах с универсальной моделью. Поэтому они, развивая закрытую клубную схему обслуживания (где клиенты не только прекрасно знали друг друга лично, но и понимали специфику ведения бизнеса других членов такого клиентского VIP-клуба privat’а, например принадлежа к одной и той же бизнес-среде), постепенно стали предлагать своим VIP’ам продукты в области прямого инвестирования. Обычно это были инвестиции в отдельные бизнес-проекты банка, проекты собственников банка и других VIP-клиентов, например для краткосрочного кредитования бизнес-проектов клиентов клуба, и не только напрямую, но и на условиях синдикации с банком или другими VIP’ами клуба. Важно было то, что такие проекты были более доходны, чем портфельное инвестирование на фондовом рынке, и косвенно были даже гарантированы клубом для его членов. Ведь принадлежа к той же бизнес-среде, VIP-клиент изначально более наглядно представлял и оценивал все связанные с подобным проектом риски, приобретая инвестиционный продукт, где портфельное инвестирование, по сути, было заменено проектным финансированием. А сам privat, используя интерес VIP’а к такому инвестированию, успешно позиционировал свои продукты по синдикации, используя для этого не столько технологии обслуживания, сколько фактор знания клиентом своего бизнеса и того бизнеса, в который ему и предлагалось инвестировать свободные средства.

В кризис такие решения оказались наиболее востребованы членами клуба, которые прекрасно понимали, насколько перспективны инвестиции в конкретные проекты и кто именно из потенциальных заемщиков нуждается в подобном кредитовании и прямом финансировании, вплоть до готовности уступить свой бизнес по приемлемой цене, а также насколько эта операция была бы рискованной и почему. Здесь любой из VIP’ов осознавал, что выжить со своим бизнесом он может лишь в рамках клуба, где ему может быть предоставлен оперативный кредит и не только банком, но и такими же, как он сам, VIP’ами, которые обладали на тот момент свободными ресурсами и могли его профинансировать, достаточно хорошо понимая, под что именно они выделяют средства и как конкретно будет осуществляться контроль за их расходованием, чтобы их кредит не пропал втуне. К тому же и комиссии были не так высоки, как у других банков: всегда был выбор из предложений других членов клуба, а значит, и конкуренция среди потенциальных кредиторов. Да и сам банк понимал, что его устойчивость определяется стабильностью бизнеса его VIP’ов, и старался поддерживать их, выступая в качестве такого же оперативного кредитора, впрочем, отнюдь не забывавшего и о своей выгоде.

К середине прошлого года, когда пережившие пик кризиса члены клуба не только успешно реструктуризировали свои активы, но и смогли заработать на помощи менее удачливым партнерам, задача дальнейшего развития бизнеса этого нового ядра клиентской базы VIP’ов privat’а стала решаться тем же проверенным способом – через клуб. Ведь VIP’ы прекрасно видели, что именно им необходимо предпринять: от каких активов избавляться, кто именно и по какой цене их может приобрести, что конкретно стоит сохранить, а что приобрести и тем более у кого из потенциальных продавцов. Вся персонификация нивелировалась фактором принадлежности к одной и той же бизнес-среде и априорным доверием к своему контрагенту, такому же VIP-клиенту privat’а, для которого собственная репутация внутри клуба оставалась значимой. Да и сам банк продолжал поддерживать своих VIP’ов, например, финансируя их кассовые разрывы или кредитуя и даже принимая в залог, а также под непосредственное управление их активы.

Более того, в прошлом году уже многие privat’ы, использующие схему клуба, постепенно стали возвращаться к тому, чтобы предлагать своим VIP’ам прямые инвестиции в бизнес как инвестиционные продукты. И именно такое предложение оказалось не просто востребованным, но и весьма эффективным для дальнейшего развития схемы клиентского клуба в отечественном privat’е. Ведь основными целевыми покупателями таких непрофильных для VIP’ов клуба бизнесов при этом становятся уже не столько члены клуба, сколько клиенты, которые до этого вообще не обслуживались в этом privat’е и банке. Что неудивительно, ведь на фоне недостатка инвестиционных продуктов становится значимой косвенная гарантия клиентского клуба по этому продукту, а это не просто привлекательно для его потенциальных покупателей, но и заставляет их задуматься о переходе на обслуживание в такой клуб из своего текущего privat’а. И это еще притом, что для самих VIP’ов здесь заметно повышается и ликвидность их бизнесов, теперь весьма привлекательных и для других покупателей за рамками клуба!

И не воспользоваться такими докризисными наработками было бы неразумно, особенно для обслуживания немосковских клиентов, чей спрос на подобное обслуживание сейчас заметно растет. Особенно в модели «20–25», согласно которой общий объем рынка российского privat’а различные эксперты оценивают сейчас в 20–25 млрд дол., а темпы роста на уровне 20–25 % в год. И хотя это весьма консервативные оценки, за этот кусок стоит побороться. С учетом того, что те же эксперты считают, что эти состоятельные лица доверяют финансовым институтам лишь 20–25 % своих сбережений, появляются и новые возможности: упомянутые наработки автоматически повышают лояльность клиента, а лояльность в свою очередь увеличивает и общую долю сбережений под управлением конкретного банка. Причем именно российского, из новой волны!

Внутренняя конкуренция: против кого дружим?

Однако еще одним неоспоримым преимуществом этих банков является их большой опыт обслуживания таких клиентов именно в рамках как раз банковского бизнеса, где в российских условиях необходимо практически постоянно учитывать не только внешние факторы, о которых мы говорили, но и внутренние, прежде всего конкуренцию за ресурсы внутри банка между другими банковскими бизнесами. А это принципиально в рамках текущего репозиционирования в сторону обслуживания менее состоятельных клиентов, которые могут прийти из корпоративного блока (топ-менеджмент), розницы и регионов, где VIP-клиенты не столь богаты, как в Москве. С учетом необходимости постоянно демонстрировать неплохие краткосрочные тактические результаты для руководства, отсутствия преемственности в развитии и использовании сбалансированной стратегии по VIP-клиентам в целом (уже включая и менее состоятельных клиентов) эта проблема должна решаться крайне осторожно. В конце концов, здесь практически любая попытка privat’а расширить привычную целевую клиентскую базу по менее состоятельным клиентам означает ее расширение за счет других банковских бизнесов, и она автоматически сталкивается с достаточно жестким отпором со стороны последних, которые так же, как и privat, понимают, что свою клиентскую базу как основу их прибыли надо жестко защищать, чтобы не попасть под такое сокращение. И это притом, что защита собственного бизнеса в перспективе не менее важна, но здесь более значима защита не от внешнего, а от внутреннего конкурента в лице privat’а, который также понимает, что с долгосрочными перспективами в лице набирающих активность западных банков можно пока повременить.

И клиентский клуб может реализовать подобную, весьма непростую задачу, обладая апробированной практикой взаимодействия, когда среди всех возможных вариантов развития приходится учитывать позицию конкурентных направлений клиентского бизнеса, которые сейчас отнюдь не заинтересованы делиться текущей, даже самой незначительной прибылью, а тем более нести совместные затраты, даже ради потенциально привлекательных показателей в будущем. Покажем, что это так. Начнем с того, что только на первый взгляд кажется, что вполне возможно обслуживание новых клиентов privat’а одновременно с другими банковскими бизнесами и для этого уже существуют апробированные наработки. Да, есть те же собственники и топ-менеджмент крупного корпоративного бизнеса, поэтому вроде бы можно просто расширить соответствующее обслуживание за счет менее статусных по должности топ-клиентов или обратить внимание на собственников и топ-клиентов менее крупного корпоративного бизнеса[5]. Но против этого сразу же будет корпоративный блок, который старается замкнуть весь бизнес исключительно на своих менеджеров, чтобы по максимуму учесть все нюансы обслуживания, отнюдь не собираясь здесь терять в такой централизации за счет параллельного, не контролируемого им сервиса через подразделение privat’а (что, кстати, практически невозможно в долгосрочном плане реализовать для крупного, универсального банка). А ведь еще существуют и менее состоятельные «физики» из верхней части розницы, которые ранее не входили в число клиентов privat’а. Но и розничное подразделение банка вряд ли позволит выводить их обслуживание в офисы privat’а, ведь в этом случае оно просто теряет таких клиентов! Да и выделение специальных зон обслуживания типа «ВИП» или «Премьер» в уже существующих филиалах и дополнительных офисах розницы, как это традиционно реализуется при обслуживании наиболее близкой по предпочтениям категории mass affluent, – это дополнительные затраты за счет розницы, на которые в краткосрочной перспективе оно пока не готовы пойти. А те же региональные клиенты, которые у себя на месте централизованно обслуживаются исключительно по их статусу через руководство филиалов! Их так просто вряд ли отдадут на обслуживание privat’у, тем более в Москву, и дело даже не в том, что филиал может лишиться финансовых потоков этого клиента как VIP-физика, а в перспективе и части корпоративного бизнеса, переводимого на обслуживание в столицу. Подобный клиент уже привык к определенному сервису у себя в регионе, где для филиала он, действительно, VIP и «царь и бог» клиентов. В Москве он сразу же попадет в менее престижную VIP-категорию, получит соответствующее обслуживание, которое его уже вряд ли устроит, и поэтому вполне может уйти, как сам, так и со своим корпоративным бизнесом. И не просто из privat’а Москвы, но и из банка вообще, что для филиала, который уже не сможет его вернуть, принципиально! Да и претензии при этом будет предъявлять филиалу, а поскольку у себя в регионе он априорно обладает определенным статусом, его негативный отзыв о филиале не может не затронуть и имидж самого филиала, и лояльность других его VIP-клиентов, причем пока еще в нем обслуживающихся, нивелируя все предыдущие достижения клиентщиков и руководства этого филиала. Поэтому и от региональных филиалов privat’а не стоит ждать поддержки.

В любом случае важно понять не то, что совместная и выгодная обоим бизнесам работа возможна и потому необходимо реализовать это взаимодействие, а то, насколько быстро его удастся согласовать (в том числе и как сразу будут аллокироваться расходы и доходы). Ведь если для privat’а наладить взаимодействие – мера вынужденная и необходимая, по сути, для выживания, то для другого бизнеса все это не так очевидно, тем более сейчас, когда последнему вполне достаточно своих проблем, которые он с меньшими усилиями может решить, не взваливая к тому же на себя сложности выстраивания необходимого взаимодействия с privat’ом. Все плюсы взаимодействия, которое еще надо выстроить, но в будущем, а пока требуются определенные затраты ресурсов на соответствующее взаимодействие в будущем, тогда как результат, которым необходимо отчитаться перед руководством (фактически даже защититься), требуется обеспечить уже сейчас. И для выстраивания взаимодействия стоит выбрать именно те направления, которые позволяют свести подобное согласование действий сейчас к минимуму, и не заставлять другие бизнесы ради privat’а радикально менять свою нынешнюю практику обслуживания их собственных клиентов и тратить средства на доработку существующих технологий, а постараться разделить это обслуживание, работая с клиентами раздельно и используя собственные технологии. Ну а отладить необходимое взаимодействие можно потом, главное, чтобы это «потом» наступило.

А здесь важно, что можно попытаться взять большую часть этих трат на себя, поскольку только для privat’а все упомянутые потенциальные клиенты являются целевыми, тогда как для остальных бизнесов они пока отнюдь не основные, а лишь одни из множества клиентских групп, не столь важных для развития бизнеса, как другие. Да и задача privat’а существенно облегчается тем, что подобные затраты ему не надо сейчас нести целиком, они фактически уже осуществлены, а соответствующие технологии так или иначе внедрены. Для этого достаточно вспомнить, как именно развивался отечественный privat и к чему он пришел – к кризису, причем не только в банках – лидерах этого направления, но и в основной массе игроков. Повторимся, что еще до кризиса отечественный privat в большинстве банков, безусловно, старался ориентироваться исключительно на состоятельных клиентов-физиков. По крайней мере лидеры отечественного privat’а из числа как крупных, так и средних нишевых банков именно таким образом успешно позиционировали собственный бизнес, постепенно переходя на то, чтобы получать реальную прибыль от обслуживания состоятельных лиц вначале лишь по категории тех VIP-клиентов, которые непосредственно окупали свое обслуживание в privat’е. Затем им удалось стимулировать VIP-клиентов и других категорий, в потенциале располагающих солидными средствами, так, чтобы они и сами стали не просто окупать свое обслуживание, но и приносить чистую прибыль, и не только банку, в лице других подразделений, а непосредственно и самому privat’у. Так, собственники и топ-менеджмент крупного корпоративного бизнеса, обслуживаясь в privat’е, приносят банку основную прибыль за счет того, что в корпоративном блоке обслуживаются их бизнесы, а прибыль от сопровождения в privat’е непринципиальна, последний здесь выступает в роли своеобразной программы лояльности, и этого вполне достаточно. Но ведь и сами по себе эти собственники и топ’ы являются достаточно состоятельными, поэтому обслуживание их активов также может быть взято на себя privat’ом, к которому они априорно лояльны, так что для него они сразу же превращаются в VIP-клиентов, на которых можно неплохо зарабатывать. И понятно, что подобное изменение приоритетов в клиентской политике по VIP-клиентам стало характерным не только для банков – лидеров отечественного privat’а, но и достаточно быстро затронуло основную массу игроков. При этом каждый из них, например, выходил на ту же операционную прибыль своего privat’а весьма специфически, в зависимости от того, какую конкретно категорию своих пока не приносящих ему прибыль VIP-клиентов удастся заинтересовать в передаче ему части их личного состояния под управление. В результате в каждом банке этот путь до кризиса оказался пройден по-разному, где-то на окупаемость и прибыльность всего бизнеса удалось выйти по всем категориям, где-то лишь по отдельным, но это как раз эволюция в сторону клиентского клуба с разной степенью его построения, а значит, и в пользу позиционирования средних и нишевых банков как раз из новой волны.