Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании

По мере роста организации общение становится самой больной темой. Если солдаты доверяют генералу, то общение будет намного эффективнее, чем в противном случае.

Чтобы добиться доверия в своей армии, Лувертюр ввел настолько шокирующее правило, что сразу напрашивался вопрос «Почему?». Это правило запрещало женатым офицерам иметь любовниц. Поскольку изнасилования и мародерство составляли чуть ли не норму, требовать от офицеров верности супружеским клятвам было абсурдно. Легко представить их возмущение: «Вы издеваетесь?!». Конечно, они требовали объяснений.

Когда все члены организации хотят узнать – почему, ответ определяет культуру, поскольку этот ответ запомнят все. Он будет передаваться каждому новому рекруту и станет неотъемлемой частью культуры. Новые офицеры будут спрашивать: «Объясните еще раз, почему мне нельзя заводить любовниц?» – и услышат ответ: «Потому что в этой армии нет ничего важнее твоего слова. Если мы не верим, что ты сдержишь слово, данное твоей жене, мы не поверим, что ты сдержишь слово, данное нам». (Дело усложнялось внебрачными детьми Лувертюра, но у всех свои недостатки, правда?)

Брак, честность и верность стали символами общества, которое Лувертюр стремился возглавить, – и он включил их в свою новую культуру с помощью одного шокирующего правила.

Одевайтесь как победитель

Когда Туссен-Лувертюр присоединился к мятежной армии, большинство солдат вообще не носили одежду. Они сбегали прямо с полей, где привыкли работать голышом. Чтобы превратить этот разношерстный сброд в армию – чтобы внушить им, что они представляют собой элитную военную силу, – Лувертюр и его соратники носили самую щегольскую военную форму, какую можно было достать. Это напоминало о том, кто они и чего достигли.

Филипп Жирар писал:

Стремясь доказать, что они не сборище мародеров, мятежники переняли все атрибуты европейской армии старого режима, включая флигель-адъютантов, охранные грамоты и звание офицера.

Многим биографам Туссена подобное поведение казалось клоунадой и абсурдом. Разве мятежники не стремились уничтожить европейцев со всеми их ценностями? Конечно же, нет. Мятежники стремились построить армию, которая принесла бы им свободу, и культуру, которая даровала бы им независимость. Именно поэтому они позаимствовали лучшие качества непобедимых армий. Как мы увидим в следующей главе, такой простой принцип, как дресс-код, может изменить поведение, а следовательно, и культуру – не только на войне, но и в бизнесе.

Привлекайте опыт других лидеров

Лидер может преобразовать свою культуру, привнеся лидерские принципы из той культуры, которую он хочет перенять. Юлий Цезарь делал это с большим успехом, когда строил Римскую империю. Вместо того чтобы казнить побежденных лидеров, он часто оставлял им не только жизнь, но и общественное положение, чтобы они управляли регионом, опираясь на знание местной культуры. Лувертюр, вероятно, усвоил эту идею, когда читал «Записки» Цезаря.

В отличие от Цезаря, Лувертюр попал в ситуацию, где угнетатели и угнетенные ненавидели друг на друга из-за цвета кожи. Тем не менее он привлек мулатов в свою армию, а также французских дезертиров – офицеров-роялистов, которые помогли ему обучить солдат традиционному военному искусству. Солдаты пришли в ужас, когда Лувертюр появился в компании белых людей, – но он настоял на своем. Когда темнокожие отказались подчиняться белым и мулатам, Лувертюр взял два стакана, налил в один вина, а в другой воды, затем смешал их и сказал: «Кто сможет отличить одно от другого? Мы должны все жить вместе».

Культура компании строится на простой цели: создать продукт или услугу, нужную людям. Когда компания побеждает в первых битвах, важно расти и ставить новые задачи. Чтобы разбить французов, Лувертюр стремился понять их культуру, овладеть их военной тактикой, поэтому привлек лидеров, обладавших необходимыми знаниями.

Я часто вижу компании, которые планируют выйти на новый рынок, но не хотят корректировать свою культуру. Многие потребительские организации хотят сотрудничать с крупными компаниями, но не поощряют сотрудников носить дорогие костюмы. Они считают, что вполне достаточно прежних принципов. Но результаты доказывают обратное.

Построить эффективную культуру – значит приспособиться к обстоятельствам. А это часто значит обратиться за помощью к внешним лидерам из культуры, в которую вам нужно проникнуть.

Принимайте решения, которые демонстрируют культурные приоритеты

Чем контринтуитивнее решение лидера, тем сильнее его влияние на культуру. Лувертюр определил свою культуру, приняв одно из самых контринтуитивных решений революции.

Когда мятежники захватили остров, многим солдатам Лувертюра не терпелось отомстить плантаторам. Проще простого, расстрелять их на месте. Те наверняка поступили бы так же. Но Лувертюр ненавидел дух мести и считал, что это разрушает, а не улучшает культуру.

К тому же ему предстояло найти финансирование для войны с Францией. Если его страна обанкротится, революции конец. Сельское хозяйство составляло всю экономику Сан-Доминго: без него страна потеряет значение. Как заявил Лувертюр: «Гарантия свободы темнокожих – процветание сельского хозяйства». Он знал, что с точки зрения экономики целесообразнее сохранить крупные плантации и что их владельцы обладают знаниями, образованием и опытом, без которых колонии не выжить.

Так что Лувертюр не только даровал жизнь плантаторам, он оставил им землю. Но настоял на том, чтобы они платили своим работникам четверть прибыли. И приказал им жить на своих плантациях и следить за справедливой оплатой и обращением с работниками. В случае неповиновения они лишались земли.

Этим решением Лувертюр добился того, чего никогда не добился бы пышными речами: революция – это не месть, ее важнейший приоритет – экономическое процветание колонии. Конечно, важно, что он запрещал репрессии на словах, но для становления культуры важнее, что он сделал.

Подтвердите слово делом

Процветающая культура невозможна без ревностного участия самого лидера. Даже грамотно спланированные, тщательно разработанные и надежно внедренные элементы культуры не принесут желаемого результата при непоследовательном или лицемерном поведении человека, который за все это отвечает.

Представьте CEO, решившего, что для его компании критически важна пунктуальность. Он произносит красноречивый спич о том, что приходить вовремя – значит проявлять уважение. Он отмечает, что время сотрудников – самый важный актив компании, и когда вы опаздываете, вы отнимаете время у своих коллег. А потом он опаздывает на все встречи. Как вы думаете, многие сотрудники проникнутся этой ценностью?

Лувертюр прекрасно это понимал. Он многого требовал от солдат, но при этом сам оставался образцом. Он жил бок о бок со своими людьми и делил с ними тяготы армейской жизни. Если нужно было перенести пушку, он первым брался за дело и однажды сильно повредил руку. Он шел во главе своих отрядов – неслыханное поведение для Европы со времен Александра Великого – и семнадцать раз был ранен.

Чтобы построить доверие в армии, он в первую очередь заслужил его сам. Как заметил Джеймс: «Непрестанной заботой о своих людях он добился их доверия, и к 1796 году среди этих невежественных, голодных, затравленных и запуганных людей слово Лувертюра было законом – он единственный человек на Севере, которому они подчинялись».

Поскольку культура, которую он строил, отражала его личные ценности, Лувертюр лучше всех умел подтверждать слово делом. Его указ, запрещающий месть, подвергся настоящему испытанию после того, как он разбил своего соперника мулата Андре Риго, командующего южной армией, в кровопролитной Войне ножей. Риго не только восстал против Лувертюра, но и высмеял его авторитет, заявив, что кастовая система, ставящая мулатов на второе место после белых, а темнокожих – на последнее, оправданна. Обратившись к приверженцам Риго, Лувертюр объявил свое решение: «Простите нам наши беззакония, как и мы простили вас. Вернитесь к своим обязанностям, все забыто».

Чтобы культура привилась, она должна отражать истинные ценности лидера, а не только те, которые красиво звучат. Потому что лидер создает культуру в основном своими поступками – подавая пример.

Сформулируйте четкие этические нормы

Каждая компания считает, что обладает высокими нравственными принципами, но если спросить сотрудников, вы услышите совсем другое. Нравственные принципы сложно внедрить, потому что это абстрактная долгосрочная концепция. Принесут ли нравственные принципы нового клиента в этом квартале? Вряд ли. По сути, они могут сделать прямо противоположное. Помогут ли они доставить товар на неделю раньше? Исключено. Зачем же они нужны?

Нравственные принципы, честность и порядочность – долгосрочные культурные инвестиции. Их цель не в том, чтобы закрыть квартал, обойти конкурента или привлечь нового сотрудника. Их цель – создать оптимальные условия работы и улучшить качество сотрудничества с вашей компанией в долгосрочной перспективе. И цель эта дорого обходится. Возможно, в краткосрочной перспективе ради нее придется пожертвовать сделками, людьми и инвесторами, и поэтому большинство компаний боятся настаивать на этом. Но если не настаивать на соблюдении этических норм, это может привести к краху компании.

Одна из трудностей внедрения нравственных норм заключается в том, что они не терпят исключений и двойных стандартов. Нельзя хвалить себя за высоконравственное отношение к сотрудникам, если в то же время вы врете клиентам; сотрудники безошибочно уловят это несоответствие и начнут врать друг другу. Поведенческие нормы должны быть универсальными; вы обязаны соблюдать их в любом контексте.

Понимая это, Лувертюр скрупулезно, методично и непреклонно повышал нравственный уровень своей армии. Его не интересовала краткосрочная выгода; он поставил себе целью создать армию, а затем и страну, которой люди будут гордиться. Поскольку он хотел не только победить в революции, но и построить великое государство, он понимал, что без дальновидности тут не обойтись.

Новое государство Лувертюра будет опираться на индивидуальное производство, общественную мораль, государственное образование, религиозную терпимость, свободную торговлю, гражданскую гордость и расовое равенство. Он подчеркнул, что достижение этих целей – ответственность каждого: «Граждане, учитесь ценить престиж своего нового политического статуса. Приобретя права, дарованные Конституцией каждому французу, не забывайте об обязанностях, которые это налагает на вас». Его наставления армии отличались четкостью и прямолинейностью: «Не разочаруйте меня… не позволяйте жажде наживы сбить вас с пути… у нас еще будет время подумать о материальных благах, когда мы прогоним врага с наших берегов. Мы боремся за свободу – самое ценное из земных благ».

Этические наставления Лувертюра однозначны и наглядны. Зачастую CEO четко ставят цели по доставке продукции, но замалчивают такие вопросы, как соблюдение законов. Это может дорого обойтись. Поскольку нравственные принципы часто противоречат другим задачам, их нужно четко и планомерно внедрять в культуру. Если компания ждет от своих людей нравственного поведения, не давая им подробные инструкции относительно того, как выглядит это поведение и как его добиться, компания не достигнет желаемого результата, кого бы она ни наняла.

Вот почему Лувертюр подкрепил свои директивы жестким контролем. Памфиль де Лакруа, французский генерал, воевавший с Лувертюром, писал: «Ни в одной европейской армии я не нашел такой суровой дисциплины, как среди солдат Лувертюра». Контраст с французами разительный. Как заметил Джеймс: «Солдаты-эмигранты, Дессурс и другие, виконты и шевалье, нарушили условия амнистии, разрушили склад боеприпасов и пушек, убили всех животных и подожгли плантации. Африканцы Лувертюра, напротив, голодные и полуголые, захватили города, но при этом проявили такую дисциплину, что не произошло ни одного случая кровопролития и мародерства».

Когда армия Лувертюра голодала во время кампании против британцев, Лувертюр поделился припасами с разоренными белыми женщинами. Он писал: «Мое сердце разрывается при виде ужасов, обрушившихся на этих несчастных белых, жертв войны». Женщины рассказывали о помощи, которую получили от этого «удивительного человека», и называли старого, уродливого бывшего раба своим отцом. Если вы скажете своим друзьям, что белые женщины колонии называли отцом раба, возглавившего Гаитянскую революцию, они вам не поверят, потому что это невероятно. Но это правда. Такова сила высоких нравственных принципов.

К 1801 году колоссальные усилия Лувертюра по строительству культуры стали приносить плоды. Под правлением темнокожих и мулатов объем урожая достиг двух третей пикового уровня при французах. Честность и нравственность доказали свою ценность.

Что произошло с Лувертюром

Лувертюра ждал ужасный конец. После того как он написал Конституцию в 1801 году, Наполеон пришел в бешенство от такой демонстрации независимости и решил свергнуть его. На следующий год ближайший соратник Лувертюра, свирепый генерал Жан-Жак Дессалин, заключил договор с генералом Наполеона в Сан-Доминго. Лувертюра арестовали на дипломатической встрече и отправили на корабле во Францию, где он провел остаток своих дней в тяжелейших условиях французской тюрьмы. Он умер от пневмонии 7 апреля 1803 года. Тем временем Наполеон восстановил рабство во всей области Карибского бассейна. Это стало основной причиной, по которой Дессалин выступил против Наполеона. Он объединил все мятежные фракции под своим началом, разбил армию Наполеона и объявил независимость в январе 1804 года. Он дал стране новое имя – Гаити, а позже объявил себя императором.

Дессалин завершил революцию, которую столько лет возглавлял Лувертюр, но он принял два решения, которые вызвали бы отвращение у Лувертюра: он приказал умертвить почти всех белых французов на Гаити и национализировал всю частную землю, перечеркнув тем самым многие культурные и экономические достижения Лувертюра. Хотя французы все же признали Гаити как независимое государство в 1825 году, они также потребовали чудовищных репараций за недальновидные решения Дессалина, вынудив Гаити выплатить современный эквивалент $21 млрд за рабов и плантации, которых лишилась Франция. Последствия этого события до сих пор терзают страну, которая остается самым бедным государством Запада.

Печальная история, в которую с трудом верится. Почему Лувертюр, гений, знаток культуры и человеческой природы, не предвидел готовящееся предательство? В каком-то смысле он подобен греческому герою Эдипу, который разгадал загадку Сфинкса, но плохо разбирался в самых близких ему людях. Вера Лувертюра в человеческий потенциал помешала разглядеть горькую истину.

Поскольку Лувертюр верил во Французскую революцию и свободу, которую она несла, он видел в Наполеоне человека просвещенного, а не расиста, каким тот был на самом деле. Однажды Наполеон гневно заметил: «Я не успокоюсь, пока не сорву эполеты с каждого нигера в колониях».

Из-за преданности Франции Лувертюр не объявил независимость страны, когда вторглась французская армия, хотя это объединило бы весь остров под его началом. Он колебался.

И поскольку Лувертюр слепо верил, что его армия доверяет ему, он не заметил, что солдаты с трудом принимают его решения – начиная с сельского хозяйства и заканчивая постоянными попытками добиться дипломатического решения разногласий с Францией и запрета на месть. Лувертюр не учел эмоциональной силы возмездия, в отличие от Дессалина.

Джеймс выразился так: «Если Дессалин и видел положение четко и ясно, так это потому, что связь этого необразованного солдата с французской цивилизацией была незначительной. Он так хорошо видел то, что происходило у него под носом, потому что дальше не видел уже ничего. Ошибкой Лувертюра была просвещенность, а не тьма».

Хотя культура Лувертюра оказалась непосильным подвигом для его порочных приспешников, ее влияние бесценно. После того как Наполеон захватил Лувертюра, он решил восстановить рабство на острове – но потерпел поражение от армии Лувертюра. Уже посмертно он все-таки разбил третью европейскую сверхсилу. В Сан-Доминго Наполеон потерял больше людей, чем при Ватерлоо; эта неудача вынудила его продать Соединенным Штатам Луизиану и часть земель четырнадцати штатов всего за $15 млн. Позже французский император признался, что следовало оставить во главе острова Лувертюра и заключить с ним соглашение.

Историческое значение

Революция Сан-Доминго охватила весь Карибский регион, один остров за другим. Последующие восстания в Бразилии, Колумбии, Венесуэле, Кюрасао, Гваделупе, Пуэрто-Рико и Луизиане – по крайней мере, отчасти – можно приписать влиянию Гаити. Эти мятежи вынудили Французскую, Британскую и Испанскую империи в итоге покинуть регион.

В Соединенных Штатах Лувертюр вдохновил сторонника отмены рабства Джона Брауна организовать нападение на оружейный склад Харперс-Ферри в надежде, что это побудит местных рабов к восстанию. Однако нападение провалилось, и Брауна повесили, но рейд на Харперс-Ферри обострил и без того напряженную ситуацию. Через год она вылилась в отмежевание южных штатов и Гражданскую войну.

Хотя один из величайших гениев культуры в истории человечества не сумел навсегда закрепить в родной стране определенный образ жизни, он способствовал искоренению рабства на Западе.

Туссен-Лувертюр совершил ошибки, которые стоили ему жизни, однако даровал всем нам свободу.

Глава 2. Туссен-Лувертюр: практическое применение

Я убийца, нигер, но я против насилия.

Gucci Mane

Методы, которые Лувертюр использовал с редким мастерством и проницательностью, дают блестящие результаты в современных компаниях.

Сохраните то, что работает

Когда в 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple, дела в компании обстояли хуже некуда. Доля рынка упала с 13 %, когда Джобса уволили в 1985 году, до 3,3 %, а из-за неплатежеспособности стоимость компании упала на 75 % от прежней стоимости. Когда конкурента компании, Майкла Делла, спросили, как следует поступить с Apple, он ответил: «Я бы закрыл ее и вернул деньги акционерам».

Даже в самой Apple практически все считали, что гибель компании вызвана так называемой экономикой персональных компьютеров. Согласно этой теории, поскольку ПК стали общедоступным товаром – подделки IBM встречались на каждом шагу, – деньги нужно делать не через вертикальное взаимодействие (продажу пользователю компьютера и ОС), а через горизонтальное взаимодействие (продажу ОС для работы на чужих компьютерах).

Практически все аналитики убеждали Apple сделать операционную систему Mac OS основным продуктом компании. В 1997 году Wired заявил: «Признайте. Вы уже вне игры». Сооснователь Apple Стив Возняк разделял эту точку зрения: «У нас замечательная операционная система, – говорил он, – но ради нее людям приходилось покупать компьютер по двойной цене. И это было ошибкой».

Стив Джобс не стал слушать чужие советы. Одним из своих первых решений в качестве CEO он отменил выдачу лицензий на Mac OS другим производителям аппаратного обеспечения.

Еще одна догма отрасли гласила, что нужно максимально увеличивать долю рынка через присутствие в каждом звене производственной цепочки – от серверов и принтеров до ПК и лэптопов. Кроме того, нужно производить ПК всех форм и размеров на вкус любого пользователя. Однако Джобс сразу отсек большинство продуктов Apple, включая практически все модели ПК, а также все серверы, принтеры и карманный компьютер Newton.

Почему? Джобс видел ситуацию совершенно по-другому. На одном из общих собраний он спросил: «Итак, скажите, что не так с этой компанией?» И сам ответил на свой вопрос: «Продукты!» Затем он задал еще один вопрос: «Что же не так с продуктами?» – и снова ответил: «Они ужасны!»

Джобс видел проблему не в экономической структуре ПК-отрасли. Apple нуждалась в качественной продукции. А для этого нужно преобразовать культуру компании, но это возможно, только если опираться на сильные стороны Apple, а не Microsoft.

Интеграция хардвера и софтвера всегда была сильной стороной Apple. В лучшие времена компания делала ставку не на общепринятые критерии отрасли (например, скорость процессора и объем памяти), а на производство такой продукции, как Macintosh, которая вдохновляла людей на креативные решения. Apple проводила интеграцию лучше, чем кто-либо другой. Отчасти благодаря возможности контролировать весь продукт – от пользовательского интерфейса до конкретного цвета хардвера. Джобс сделал все возможное, чтобы удержать сотрудников, которые понимали это, – таких же перфекционистов пользовательского опыта, как он. Об одном из этих сотрудников, блестящем разработчике Джони Айве, Джобс сказал: «Он понимает суть нашего дела лучше, чем кто-либо другой».

Знаменитая рекламная кампания «Думай вне шаблона» (Think Different) 1997 года показала креативных гениев, таких как Ганди, Джон Леннон и Альберт Эйнштейн. Джобс объяснил: «Мы, сотрудники Apple, забыли, кто мы. Чтобы вспомнить, кто ты, нужно вспомнить своих героев». Чтобы воскресить компанию, нужно сделать акцент на тот аспект ее культуры, который выделял ее в прошлом.

Джобс сократил продуктовую линейку, сосредоточившись на обеспечении блестящего опыта индивидуальным пользователям вместо безличного набора характеристик и скоростей, ориентированных на всех и ни на кого конкретно. Со временем он включил в ассортимент iPod, iPad и iPhone, однако так и не перешел на горизонтальное взаимодействие – не разделял софтвер и хардвер. Чтобы улучшить потребительский опыт, Джобс даже открыл Apple Store, который стал одним из самых успешных розничных бизнесов в мире.

Когда Стив Джобс вернулся в Apple, компании грозило банкротство через 90 дней. На момент написания этой книги она признана самой дорогой компанией в мире.

Когда Apple превратилась в посмешище всей отрасли, наверняка возникло искушение полностью искоренить старую культуру. Предшественник Джобса, Джил Амелио, как раз это и пытался сделать. Но, подобно Лувертюру, бывшему рабу, который сохранил в своей армии лучшее из рабской культуры, Джобс, бывший основатель, знал, что изначальная сила Apple и должна стать фундаментом ее новой миссии.

Введите шокирующие правила

Как сформулировать правило настолько мощное, что оно определит сущность вашей культуры на много лет вперед?

• Правило должно быть запоминающимся. Если люди забудут его, то они забудут и культуру.

• Правило должно вызывать вопрос «Почему?». Ваше правило должно быть настолько неожиданным и шокирующим, чтобы каждый, кто услышит его, воскликнул: «Вы шутите?»

• Правило должно оказывать прямое влияние на культуру. Ответ на вопрос «Почему?» должен четко объяснять культурную концепцию.

• Люди должны сталкиваться с этим правилом практически ежедневно. Если ваше фантастически запоминающееся правило применяется только к ситуациям, которые возникают раз в год, оно не актуально.

Когда Том Кофлин тренировал команду New York Giants с 2004 по 2015 год, СМИ как с цепи сорвались, узнав о его новом шокирующем правиле: Если ты пришел вовремя, ты опоздал. Каждую тренировку он начинал на пять минут раньше и штрафовал игроков на $1000, если они опаздывали. Иными словами, приходили вовремя. Что-что?

Сначала «график Кофлина» не прижился. Несколько игроков подали жалобу в Национальную футбольную лигу, а New York Times написала едкий отзыв:

Если говорить об отношениях с игроками, Том Кофлин начал с неудачной ноты и уже показывает все признаки полного фиаско.

Вслед за поражением в игре с Eagles 31–17 Ассоциация игроков НФЛ подтвердила, что три «Гиганта» подали жалобу на Кофлина, который оштрафовал их за то, что они появились на тренировке недостаточно рано.

Несколько недель назад лайнбекеров Карлоса Эммонса и Баррета Грина, а также корнербека Терри Казна – все они свободные агенты – оштрафовали на $1000 каждого за то, что пришли на тренировку на несколько минут раньше официального времени. Им велели в следующий раз приходить еще раньше.

Ответ Кофлина репортеру не смягчил отношение к нему, однако закрепил новое правило: «Игроки должны приходить вовремя, и точка, – сказал он. – Вовремя – значит вовремя. Тренировки начинаются на пять минут раньше».

Запоминающееся правило? Конечно. Оно вызвало вопрос «Почему?». Игроки спрашивали об этом у всех – от лиги до New York Times, так что сомнений быть не может. Они встречались с этим правилом каждый день? Да, они сталкивались с ним каждый раз, когда нужно было куда-то идти. Но чего же добивался тренер?

Через одиннадцать лет и две победы в Суперкубке запасной квотербек Райан Нассиб объяснил смысл этого правила в интервью Wall Street Journal:

График Кофлина – это особое мышление, способ дисциплинировать себя, гарантировать, что все придут вовремя, будут внимательны и готовы к работе, когда начнется тренировка. На самом деле это замечательно, потому что, когда попадаешь в реальный мир, у тебя уже выработалась привычка быть на пять минут раньше – всегда и во всем.