Эффективный руководитель
Руфат Джабраилов
Эффективный руководитель
Эффективный руководитель
Руфат Джабраилов
Оглавление
Введение. Руководитель, которым я не хотел быть 3
Глава 1. Хочешь ли ты быть руководителем 9
Глава 2. Портрет человека и регламент до первого найма 21
Глава 3. Где искать людей и как писать объявление 33
Глава 4. Собеседование как разговор 47
Глава 5. День открытых дверей 61
Глава 6. Обучение: визуально, коротко, с практикой 74
Глава 7. Аттестация, которая показывает готовность 90
Глава 8. Первые дни: морковка сзади и морковка спереди 104
Глава 9. KPI-план на второй день 118
Глава 10. Система «3-7-14-30» 132
Глава 11. Работа в офисе, а не удалённо 147
Глава 12. Планёрка, в которой руководитель спрашивает 159
Глава 13. Рост людей: обучение, проценты и самостоятельность 172
Глава 14. Ошибки, конфликты и правило одной ошибки 185
Глава 15. Команда до двадцати человек и наставник после него 199
Заключение. Что делать завтра 213
Введение. Руководитель, которым я не хотел быть
Мне было двадцать шесть лет, когда собственник сети, в которой я работал продавцом, вызвал меня в кабинет и сказал: «С понедельника ты директор магазина». Это был две тысячи четырнадцатый год. Я вышел из кабинета с ощущением, что меня наконец заметили. Он видел, как я стараюсь. Видел мои цифры продаж, которые стабильно были лучшими в точке. Видел, что я прихожу раньше всех и ухожу позже всех. Из всего этого он сделал логичный, как ему казалось, вывод: раз человек так горит и так продаёт, значит, справится и с управлением магазином.
Скажу сразу и честно: не справился. Точнее, справлялся так, как справляется человек, которого бросили в воду и велели плыть, не объяснив, что такое плавание. Меня никто не учил быть руководителем. Никто не рассказал, как ставить задачи, как говорить с людьми, которые вчера были коллегами, а сегодня стали подчинёнными, как реагировать, когда план не выполняется не по твоей вине, а из-за нескольких причин, которые ты ещё не умеешь видеть. По вечерам я читал статьи в интернете и пытался найти ответы. Почти ничего не помогло. Статьи были написаны для усреднённого руководителя, а мне нужны были ответы про мой магазин, моих конкретных людей и мои конкретные ошибки, случившиеся сегодня утром.
Спустя годы, когда в две тысячи девятнадцатом году я писал свою первую книгу «Эффективный риэлтор», я описывал похожее чувство, только уже про недвижимость. Я пришёл в профессию совсем зелёным, и никто толком не объяснил мне, как в ней выживать. Ощущение оказалось одним и тем же. И тогда в магазине, и позже в недвижимости меня бросали в профессию без карты и компаса, и я сам, на ощупь, искал дорогу.
В кресле директора магазина я продержался шесть месяцев. Меня не уволили. Я ушёл сам и вернулся туда, где чувствовал твёрдую почву под ногами: снова стал продавцом. Разбирая для себя эти полгода, я пришёл к выводу, ради которого, собственно, и стоит открывать эту книгу.
Хороший продажник не равно хороший руководитель.
На этой путанице построено огромное количество провальных назначений. Верно и обратное: человек может быть средним продавцом лично и при этом отличным руководителем отдела продаж. Это разные профессии с разными задачами, и то, что они часто стоят на одной карьерной лестнице, не делает их одним и тем же делом. Возьмите футбол. Звёздных игроков, которые после карьеры стали выдающимися тренерами, немного. Быть гениальным игроком на поле и уметь выстроить игру одиннадцати разных характеров - это две разные должности, даже если снаружи кажется, что обе относятся к одному футболу.
Поэтому, если в вашей команде есть сильный продажник и у вас мелькнула мысль «не сделать ли его руководителем, чтобы разгрузить себя», остановитесь. Не оценивайте его по его продажам. Рассматривайте его как потенциального руководителя отдельно, с чистого листа. Оценивать пригодность к одной роли по успехам в другой - ошибка, которая стоила мне полугода, а кому-то обойдётся дороже.
После ухода из директоров я несколько лет не возвращался к управлению людьми. Но опыт никуда не делся, он просто ждал своего часа. В две тысячи девятнадцатом году я снова стал руководителем, на этот раз возглавив агентство недвижимости. Получилось совсем иначе. Разница была не в том, что я стал умнее. Я уже понимал структуру работы руководителя, а не только структуру продаж. Годами я исподволь наблюдал за руководителями, на которых работал, и за теми, с кем пересекался по бизнесу, и делал для себя пометки. Не всегда осознанно, но делал.
Из этих наблюдений выросли две мысли, на которых построена книга. Первая: глядя на одних руководителей, я понимал, каким хочу быть. На их манеру держать слово, разговаривать с людьми, принимать удар на себя, когда что-то шло не так. Вторая: глядя на других, я так же ясно понимал, каким руководителем не хочу становиться. Уроки от плохих примеров иногда запоминаются крепче, чем уроки от хороших.
Спустя годы после истории с магазином я оказался на бизнес-завтраке рядом с молодым человеком, который недавно получил повышение и заметно нервничал. Он рассказывал о первых неделях в новой роли, и я слушал его почти с узнаванием: те же сомнения, та же растерянность, та же попытка справиться со всем в одиночку. После разговора я поймал себя на мысли, что тогда, в две тысячи четырнадцатом, рядом со мной не было человека, который сказал бы простые и честные вещи о происходящем. Именно тогда я решил собрать всё, что понял за эти годы, в одну книгу. Не для того, чтобы выглядеть экспертом, а для того, чтобы человек в похожей ситуации открыл её и увидел: с этим уже кто-то справился, и вот как именно.
Эта книга адресована трём читателям. Первый - начинающий руководитель, который оказался в кресле неожиданно и без подготовки, как я когда-то. Второй - опытный руководитель, который управляет людьми не первый год, но чувствует, что делает что-то не так, и пока не может назвать, что именно. Третий - собственник бизнеса, уставший быть самым занятым человеком в собственной компании и мечтающий однажды уехать в отпуск, не проверяя телефон каждые полчаса.
Структура книги одна для всех. Сначала фундамент: понимание разницы между специалистом и руководителем и готовность к этой роли. Затем найм, адаптация, обучение, мотивация, контроль процессов, сложные разговоры и рост команды. В финале - компания, которая работает не только благодаря вам, но и без вашего постоянного участия в каждой мелочи. Я не буду щадить вас и приукрашивать. Местами книга будет жёсткой, потому что жёсткая правда полезнее мягкой лжи. Но на каждой странице я буду рядом, как человек, который прошёл этот путь дважды: один раз неудачно, второй раз уже понимая, что делает.
Эта книга написана не для того, чтобы вы согласились с каждым её выводом. Скорее наоборот: она задумана как разговор, в котором автор делится тем, что видел, пробовал и потом менял. Здесь нет универсального рецепта, который подойдёт любой компании. Есть набор инструментов - найм, обучение, аттестация, мотивация, планёрки, рост, работа с ошибками, структура команды - и объяснение того, как эти инструменты связаны между собой. Если вы возьмёте из книги только одну идею и попробуете её применить, это уже будет полезно. Если вы примете всю систему, то получите то, о чём мы говорили в начале: компанию, которая работает не только благодаря руководителю.
Книга построена по логике пути. Сначала речь идёт о решении: хотите ли вы управлять людьми и готовы ли отказаться от привычной роли. Затем о первых шагах: как понять, кого искать, как написать объявление, как провести разговор с кандидатом. Дальше - о том, что происходит, когда человек пришёл: как его обучить, как проверить готовность, как помочь ему почувствовать опору и поставить цели. Потом - о повседневности руководства: планёрки, встречи один на один, формат работы, разбор ошибок. Последние главы говорят о росте людей и о том, как команда переходит от нескольких человек к структуре, в которой руководитель выстраивает систему, а не держит всё в своих руках.
Чтобы читать было удобнее, я старался объяснять не только что делать, но и почему это работает. Там, где есть исследования, я их называю, чтобы вы могли проверить их сами. Там, где речь идёт о личном опыте, я стараюсь обозначать его как опыт, а не как закон. Книга не претендует на научный трактат, но и не является набором мнений без опоры. Это попытка соединить практику руководителя с тем, что психология, экономика и управленческая мысль знают о людях.
Некоторые главы могут показаться вам слишком подробными, другие - слишком короткими. Это нормально, потому что у каждого руководителя своя точка, с которой начинается трудность. Кто-то переживает найм, кто-то - конфликты, кто-то - момент, когда команда стала слишком большой для личного контроля. Если вы находите себя в одной из глав, возвращайтесь к ней. Книга выдержит повторное чтение, и каждый раз вы будете замечать новое, потому что сами будете другим руководителем.
Наконец, я хочу предупредить о соблазне. Книги по управлению легко читать, и кажется, что после прочтения всё станет понятно. На практике понимание приходит медленно, через ошибки, разговоры и маленькие эксперименты. Поэтому, закрыв книгу, выберите один инструмент и попробуйте его в течение месяца. Не нужно перестраивать всё сразу. Пусть первым шагом станет регламент, разговор один на один или короткая планёрка, но пусть это будет реальное действие, которое вы проверите на людях, с которыми работаете каждый день.
Итак, давайте разберёмся, почему хороший специалист - ещё не руководитель и что с этим знанием делать дальше. Начнём с самого фундамента.
Глава 1. Хочешь ли ты быть руководителем
Прежде чем искать первого сотрудника, нужно ответить себе на вопрос, который многие задают слишком поздно: хочу ли я вообще этим заниматься. Звучит очевидно, но на практике его избегают почти все. Человека повышают, говорят ему «ты теперь руководитель», и он принимает это как награду, не спросив себя, что на самом деле изменится в его дне. А меняется почти всё. Раньше успех измерялся сделкой, которую ты закрыл сам. Теперь он измеряется тем, что сделали другие, и часто тогда, когда тебя в комнате нет.
Самая частая ошибка начинающих руководителей выглядит безобидно. Человек продолжает думать о своих сделках. Он радуется своему результату, переживает из-за своего проигрыша, вечером считает свои комиссии. Когда у сотрудника срывается сделка, он видит в этом не проблему команды, а повод заняться ею самому, и вместо того, чтобы научить, берёт клиента на себя. Через несколько месяцев у него уже две работы: своя и чужая. Команда при этом не растёт, потому что человеку никто не даёт возможности вырасти, а руководитель остаётся тем же продавцом, только с большим количеством обязанностей.
Такой человек не руководитель. Это хороший специалист с высоким самолюбием, который хочет, чтобы его так называли. Иногда в его визитке появляется слово «директор», но работа остаётся прежней. Здесь важно честно различать два желания. Одно - быть названным руководителем, получить статус и уважение. Другое - радоваться тому, что делают люди, которых ты собрал и научил. Первое приносит короткое удовольствие. Второе держит в деле годами.
Настоящая радость руководителя связана с тем, что он может монетизировать свою работу через команду. Звучит циничным, но это простая арифметика. Продавец получает деньги с того, что продал сам. Руководитель получает деньги с того, что смогли сделать люди, которых он выстроил. Пока он один, его доход ограничен его временем. Когда рядом работает десять человек, каждый из которых приносит результат, его доход перестаёт быть привязанным к часам.
Здесь важно понять, что монетизация не означает эксплуатацию. Руководитель, который видит в команде только источник своих денег, быстро теряет людей. Настоящая монетизация строится на том, что команда растёт вместе с руководителем. Люди получают деньги за результат, профессиональный рост и уважение. Руководитель получает прибыль за то, что он сделал систему, в которой люди приносят результат стабильно. Одно без другого не держится.
Поэтому полезно задать себе вопрос прямо: радуюсь ли я, когда у моего сотрудника получилась сделка, за которую я не получил ни рубля? Если ответ «да, искренне», вы на правильном пути. Если ответ «да, но немного завидую» - это нормально, и с этим можно работать. Если ответ «нет, потому что это должна была быть моя сделка» - пока рано становиться руководителем.
Есть вопрос, который стоит задать себе особенно честно. Вы сейчас успешный продажник. Вы знаете свою нишу, у вас есть клиенты и доход, который вы умеете получать. Готовы ли вы отдать эту карьеру ради роли руководителя, в которой ваш доход в первое время может оказаться ниже?
Честный ответ будет неприятным, но полезным. Переход почти всегда означает временную потерю. Первые месяцы руководитель зарабатывает меньше, чем зарабатывал как лучший продажник. Он тратит часы на собеседования, обучение, разговоры с людьми, которые не выходят на результат. Его собственные сделки падают, потому что внимание уходит на команду. Если в этот момент у него нет внутреннего согласия на такую цену, он начнёт тянуть одеяло на себя и быстро вернётся к старому.
Я говорю это не для того, чтобы отпугнуть. Просто ясность в этом вопросе экономит и деньги, и нервы. Возможно, вы будете зарабатывать меньше, чем зарабатывали. Но это будет уже другой уровень. Вы начнёте зарабатывать от труда других людей, строить систему, которая работает без вас, и видеть результат, который в одиночку недостижим. Для одних это главная цель, для других - ничего, кроме стресса. Оба ответа законны, но выбирать нужно осознанно.
Часто руководитель воспринимает себя как владельца бизнеса, хотя владельцем не является. Это важное различие. Владелец рискует собственными деньгами, отвечает за компанию перед собой и своими партнёрами, принимает решения, которые его касаются напрямую. Наёмный руководитель отвечает за результат отдела, но не владеет им. У него может быть доля в премии, но не в компании.
Из этого следуют разные реакции на одни и те же ситуации. Владелец может решить потратить деньги на обучение сотрудника, который может уйти. Наёмный руководитель должен убедить собственника, что инвестиция окупится. Владелец может закрыть убыточное направление. Наёмный руководитель должен сначала найти, почему оно убыточно, и предложить вариант. Ни один из этих подходов не лучше другого, но руководитель должен понимать, в какой роли он находится, иначе его ожидания и ожидания собственника разойдутся.
Если вы сейчас наёмный руководитель и мечтаете о собственном деле, полезно сказать об этом открыто. Если вы владелец и хотите, чтобы руководитель вёл компанию почти как вы, нужно проговорить, какие решения он принимает сам, а какие согласует. Отношения между владельцем и руководителем держатся на ясности, а не на надежде, что второй сам всё поймёт.
Есть признаки, по которым можно увидеть, что пора двигаться дальше. Вы устали быть лучшим в одиночку, и вам всё чаще хочется, чтобы кто-то разделил нагрузку. Вы замечаете, что у коллег получается то, что у вас раньше получалось легко, и вы испытываете скорее любопытство, чем раздражение. Вы начинаете задавать себе вопросы о процессах: почему клиенты уходят на одном и том же этапе, почему новые сотрудники долго выходят на результат, почему одни и те же ошибки повторяются. Эти вопросы уже относятся к управлению, а не к продажам.
Бывает и обратное. Вы хорошо продаёте, но не испытываете интереса к людям. Вам нравится работать с клиентом, нравится закрывать сделку, но не нравится объяснять, почему ваш коллега провалил встречу и что с этим делать. Такой человек может остаться блестящим специалистом и быть очень полезным компании. Не нужно заставлять себя становиться руководителем только потому, что так принято.
Полезно спросить людей, которые работают рядом, как они видят вашу готовность. Не в формате анкеты, а в обычном разговоре. Коллега, который давно с вами работает, часто замечает то, что вы сами не видите. Он может сказать, что вы объясняете лучше, чем думаете. Или что вы слишком быстро берёте чужие задачи. Такая обратная связь бесценна, и она почти никогда не звучит, если её не спросить.
Важно при этом не искать одобрения. Если вы спрашиваете, чтобы услышать «да, конечно, вы созданы для этого», вы получите вежливый ответ, который ничего не даст. Спрашивайте о конкретных вещах: как вы объясняете задачи, как реагируете на ошибки, что вам стоит менять. Ответы будут честнее, и на их основе можно строить план.
Если после всех этих размышлений вы понимаете, что хотите быть руководителем, начинайте с малого, но честно. Выберите для себя одну-две вещи, которые будете делать иначе, чем раньше. Например, перестанете брать чужие клиенты в свои руки, пока человек не попробовал сам. Или будете раз в неделю спрашивать у коллеги, что он думает о своей работе и что ему мешает. Такие шаги не требуют должности и помогают проверить, нравится ли вам эта работа на практике.
Хорошо также поговорить с руководителем, которого вы уважаете. Попросите его рассказать, что ему давалось труднее всего в первые месяцы. Вы почти наверняка услышите то, чего не найдёте ни в одной книге, и это поможет вам принять решение без иллюзий.
Если же вы поняли, что руководство вам не нравится, это тоже результат. Вы сэкономили себе годы и не потеряли команду. Специалист, который честно остаётся на своём месте, полезнее компании, чем руководитель, который тянет роль без интереса. Выбор между этими путями - не слабость и не провал. Это зрелое решение, которое многие откладывают до момента, когда оно становится болезненным.
Повышение почти всегда воспринимается как награда, и с этим трудно спорить: оно действительно признаёт заслуги. Но у награды есть обратная сторона, которую стоит разглядеть заранее. В 1969 году канадский исследователь Лоренс Питер сформулировал наблюдение, которое позже стало известно как принцип Питера: сотрудники продвигаются до уровня, на котором их компетентность перестаёт быть достаточной, и на этом уровне, как правило, и остаются. Принцип звучит иронично, но за ним стоит простая механика. Компания награждает человека за хорошую работу на одной ступени и переводит его на следующую, где нужны совсем другие навыки. Если навыки не появились, человек начинает делать то, что умеет лучше всего, то есть возвращается к старой работе, только теперь с худшими результатами.
Важно понимать, что речь не о глупости и не о недостатке усилий. Речь о смене роли, которую многие компании недооценивают. Продавцу нужны уверенность в переговорах, умение быстро переключаться и привычка отвечать за собственный результат. Руководителю нужны терпение к чужим ошибкам, умение говорить о результате через других и способность жить с тем, что многое из сделанного теперь зависит от людей, на которых он больше не может повлиять напрямую. Один и тот же человек может быть отличным в первой роли и растерянным во второй, и никакой мотивационный тренинг этого не исправит, если сама роль не осознана.
Психологически здесь работает ещё один механизм, о котором я говорил в первой части, но который стоит разобрать подробнее. Сильный специалист строит своё чувство собственной ценности вокруг результата, который видит своими глазами. Закрытая сделка, довольный клиент, цифра в конце месяца дают ощущение, что жизнь под контролем. Когда такой человек становится руководителем, результат перестаёт быть его собственным, и опора уходит из-под ног. Самый простой способ вернуть контроль - снова начать делать то, что раньше давало уверенность. Так руководитель продолжает продавать, хотя должен учить продавать других, и в итоге ни одна из ролей не получает нормального внимания.
Этот механизм хорошо видно на примере известных компаний. Когда в 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple, компания была на грани серьёзных проблем, а линейка продуктов напоминала россыпь вариантов, которые плохо дополняли друг друга. По воспоминаниям сотрудников, Джобс начал не с новых продуктов, а с вопросов о том, что компания должна перестать делать. Он сократил линейку до небольшого набора моделей, для каждой из которых была понятна аудитория, и сосредоточил команду на нескольких приоритетах. Это тоже управленческий выбор, и он требует умения отказываться от привычного. Руководитель, который привык закрывать сделки, почти всегда хочет сохранить хотя бы несколько «своих» проектов, и именно эта привычка мешает увидеть всю картину.
Из этого примера полезно вынести простое упражнение, которое я рекомендую всем, кто размышляет о переходе в руководство. Возьмите лист бумаги и разделите его на две колонки. В первой запишите всё, что вы делаете сейчас и что приносит вам удовлетворение. Во второй - то, что, по вашему мнению, должен делать руководитель. Сравнив колонки, вы увидите, где пересечения и где разрыв. Если почти всё в первой колонке отсутствует во второй, это сильный сигнал, что переход потребует серьёзной перестройки себя, и стоит честно решить, готовы ли вы к ней. Если же во второй колонке много того, что вам уже нравится, например, объяснять, помогать, договариваться, переход будет естественнее.
Для руководителя полезна и вторая бумага, обратная первой: лист остановки. Здесь записываются действия, которые вы будете прекращать делать, отдавая их другим. Самый частый пункт в этом списке звучит как «закрываю сделки, которые может закрыть сотрудник». Второй обычный пункт - «отвечаю на все вопросы сам». Такой список неудобен, но он делает переход конкретным. Пока вы не назвали вещи, которые перестанете делать, новая роль будет лежать поверх старой, и вы будете уставать от двойной нагрузки.
Маркетинг тоже имеет отношение к этой теме, хотя обычно о нём не думают в контексте управления. Когда лучший продавец компании становится руководителем, его клиенты получают сигнал: человек, с которым они привыкли работать, уходит. Для многих клиентов это потеря, и если переход не объяснён, часть отношений ломается. Поэтому хороший руководитель заранее думает о передаче клиентов. Он знакомит нового ответственного с каждым ключевым клиентом, объясняет, что изменится, а что останется прежним, и следит, чтобы клиент не почувствовал себя брошенным. Здесь работает простой принцип: клиенты покупают не только продукт, но и уверенность в том, что с ними остаются надёжные люди. Если эта уверенность переходит к команде, компания не теряет выручку при повышении продавца.
Есть и вопрос восприятия внутри команды. Когда повышают одного из коллег, остальные сотрудники внимательно наблюдают, что будет дальше. Они смотрят, сохранит ли новый руководитель прежние отношения, будет ли он относиться к ним так же, как раньше, и станет ли решать вопросы честно. Если руководитель начинает вести себя иначе только потому, что получил должность, команда замечает это быстрее всего. Поэтому полезно прямо проговорить новую роль: что изменится в отношениях, кто теперь принимает решения, к кому обращаться с какими вопросами. Такой разговор занимает полчаса и экономит месяцы недоверия.
Наконец, стоит понять, что переход в руководство часто не требует отказа от собственного опыта продавца. Знания о клиентах, навыки переговоров и понимание того, что происходит в сделке, остаются ценными. Меняется то, куда эти знания направлены. Вместо того чтобы использовать их для закрытия собственной сделки, руководитель использует их для того, чтобы объяснять, помогать и видеть ошибки раньше, чем они стоят денег. Это тот самый переход от исполнителя к организатору, и именно на нём многие руководители проваливаются или, наоборот, находят себя.
Чтобы не принимать решение о повышении вслепую, полезно сначала дать человеку испытательную роль. Это не новая должность, а временное поручение на один-два месяца: например, вести небольшой проект, отвечать за работу двух новичков или провести серию переговоров с ключевыми клиентами под общим контролем. Задача поручения - не проверить, справится ли человек с лучшими показателями, а увидеть, как он выстраивает работу через других. Что он делает, когда не понимает задачу коллеги? Как распределяет внимание между своей работой и чужой? Что делает, когда результат не сходится с планом? Ответы на эти вопросы дают гораздо больше информации, чем любое обещание.
Представим условную ситуацию. Лучший продавец отдела получает поручение обучить двух новичков по одному процессу и вести еженедельную встречу по итогам. Через три недели становится видно, что один из новичков выходит на результат, а второй застрял на первом этапе. Продавец раньше ответил бы за обоих сам, а сейчас видит, что пытается объяснить всё одновременно и путает их. Руководитель задаёт простой вопрос: что ты сделал, когда второй новичок не понял первый шаг? Ответ «я объяснил ещё раз, но быстрее» - сигнал, что навык объяснения ещё не сформирован. Ответ «я попросил его показать, как он понимает, и нашёл, где разрыв» - признак того, что человек готов к роли руководителя. Оба ответа честны, и они помогают принять решение без лишних эмоций.
